2020 05 Value Chain Management

MEI 2020

WWW.VALUECHAIN.BE

Covid-19 als katalysator van disruptie

VERDER IN DIT NUMMER: FORECASTEN IN CORONATIJDEN – VERHOOG JE BUSINESS CONTINUÏTEIT IN ONZEKERE TIJDEN - VALUE STREAM MAPPING ALS VISUELE GIDS - DE SUPPLY CHAIN TRENDS VAN DIT JAAR - HOE DE SUPPLY CHAIN VAN AMAZON HET VERSCHIL MAAKT - BEST PRACTICES BIJ WHIRLPOOL CORPORATION - BOCKCHAIN ALS RUGGENGRAAT IN LOGISTIEKE PROCESSEN - WAPEN JE MAGAZIJN TEGEN DE E-COMMERCEGROEI - COST-TO-SERVE-TOOL VOOR OMNICHANNELOMGEVINGEN Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Op weg naar het ‘nieuwe normaal’ voor de supply chain

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and efficient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Serving Clients from Strategy through Execution

pwc

www.pwc.be/consu lting

MEI 2020

MEI2020

WWW.VALUECHAIN.BE

IN DEZE EDITIE

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 10 Forecasten in coronatijden Tips om te voorspellen in uitzonderlijke omstandigheden 19 Hoe een geïntegreerde supply chain implementeren? Best practices bij Whirlpool Corporation

Covid-19 als katalysator van disruptie

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14 Value StreamMapping als visuele gids

(Her)oriëntering supply chain na de coronacrisis 21 Crossborder e-commerce boomt, digitalisering dringt door Dit zijn de supply chain trends van dit jaar 25 Grote volumes vormen de succesformule van Amazon Hoe de supply chain van de internetgigant het verschil maakt

VERDER INDITNUMMER: FORECASTEN INCORONATIJDEN –VERHOOG JEBUSINESSCONTINUÏTEIT INONZEKERETIJDEN -VALUESTREAMMAPPINGALS VISUELEGIDS -HOEDE SUPPLYCHAINVANAMAZONHETVERSCHILMAAKT -BEST PRACTICESBIJWHIRLPOOLCORPORATION BLOCKCHAIN–BOCKCHAINALSRUGGENGRAATINLOGISTIEKEPROCESSEN-WAPENJEMAGAZIJNTEGENDEE-COMMERCEGROEI -COST-TO-SERVE-TOOLVOOROMNICHANNELOMGEVINGEN SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X Op weg naar het ‘nieuwe normaal’ voor de supply chain

E-BUSINESS 28 Menukaart voor e-business

VISIE COVID-19 ALS KATALYSATOR VAN DISRUPTIE OP WEG NAAR HET ‘NIEUWE NORMAAL’ VOOR DE SUPPLY CHAIN ‘It’s the end of the world as we know it.’ De wereldhit van R.E.M. omschrijft volgens veel analisten treffend de economische impact van Covid-19. Vraag is hoe de coronacrisis de supply chain verandert en hoe we ons in de toekomst wapenen tegen calamiteiten als epidemieën, handelsoorlogen en de impact van natuurrampen. Volgens experten van Deloitte vormen visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en controle meer dan ooit de de sleutelwoorden tot een wendbare en bedrijfszekere voorraadketen. 6

Outilac-De Munter bouwt webshop uit tot service- en marketingplatform

DIGITALISERING 32 Blockchain als ruggengraat in logistieke processen

PwC over de uitdagingen en opportuniteiten van de technologie

WAREHOUSING 36 Koerswijziging in uitdagende magazijnomgeving Savoye versterkt focus op de Benelux 38 Concepten met oog voor verschuiving naar stukpicking

Hoe wapen je je magazijn tegen een sterke groei van e-commerce?

42 Shuttlesystemen in de lift

TGW zoomt in op drijvers voor geautomatiseerde opslag en picking

OMNICHANNELLOGISTIEK 45 Kies de juiste balans tussen kanalen

Cost-to-serve-tool voor omnichannelomgevingen

TRANSPORT 48 Strategisch kiezen voor het klimaat

Tailormade Logistics countert duurdere biodiesel met uitgekiende logistiek

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

VALUE CHAIN MANAGEMENT

Business Logistics verschijnt alternerend met Value Chain Management Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket Mei 2020 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Social distancing op de werkvloer Reflecties voor magazijnoperaties In logistieke operaties zoals magazijnen en distributiecentra werken mensen veel naast elkaar of komen ze elkaar in verschillende processen tegen. Denken we maar aan goederenontvangst, wegzet, picking, packing en staging. We moeten er dan ook over nadenken hoe we zowel nu als in de toekomst kunnen garanderen dat mensen in die operaties de afstandsregels in acht nemen. We merken initiatieven om schermen te bouwen, eenrichtingsverkeer in magazijngangen in te voeren en richtlijnen mee te geven aan de operatoren. Maar volstaat dat? Of kunnen systemen en technologie ons helpen?

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik VanLandeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel, Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Magazijnoperaties worden opgezet en aange stuurd om aan een aantal doelstellingen te vol doen, meestal een balans tussen service en kosten. Aan de kostenzijde vinden we voornamelijk de personeelskosten, infrastructuurkosten, afhande lingsapparatuur en materieel. Aan de servicekant gaat het om correct en foutloos leveren, op tijd en aan de juiste snelheid. De laatste jaren komen daar nog milieudoelstellingen bij en ongetwijfeld zal er nu ook nog meer ‘caring’ – zorgen voor de mensen

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys

Redactiecoördinator: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Dries Van Damme Werkten mee aan dit nummer: Rolf Ceulemans, Annemie Morbee, Luc Van Ostaeyen

– aan te pas komen. Dat uit zich vandaag al in ergonomische doelstellingen, bijvoorbeeld de werkhoogte in automatisering, maar nu komen daar ook nog de distancing regels bovenop. Vanuit de eigen consultingervaring in magazijnen en de middleware van ART4L om snel in formatiestromen tussen systemen (WMS) en operatoren op te zetten in functie van flexibel instelbare processen, rijpte bij ART4L het idee om voor de distancing gebruik te maken van ‘indoor positioning’, een van de beschikbare IoT-toepassingen.“Vandaag is er immers techno logie beschikbaar om op betrouwbare en consistente wijze de positie van een ‘tag’ te capte ren”, aldus Jan De Kimpe van ART4L.“Die oplossing kan worden gebruikt om na te gaan of een operator op de juiste plaats de juiste taken aan het uitvoeren is. Op die manier zijn processen mogelijk voor bijvoorbeeld heftrucks zonder scanning. De positie kan ook gelden als een scan van de juiste locatie. En in een magazijn is een gangbare regel dat wat ergens op een positie is geplaatst, daar ook opnieuw door het systeem kan worden gevonden. Maar tegelijk kan ook worden opgevolgd, gecontroleerd en gelogd op welke afstand de operatoren van elkaar werken. Alarmen en rapporten kunnen worden gegenereerd om afstandsregels op te leggen en op te volgen.” En het kan nog beter, meent Jan De Kimpe. “Want als de lay-out van het magazijn een stra tenplan is en de operatoren voertuigen, en de WMS-opdrachten zijn te plannen voertuigbe wegingen, dan kan een routeplanner in real time bewegingen plannen. Daarbij kan rekening worden gehouden met verschillende criteria zoals het maximale aantal ‘voertuigen’ per type in een gang, geen vermenging van voertuigtypes in een gang (bv. reachtrucks en order pickers), de kortste en/of snelste route, distancing tussen operatoren, taakvolgorde voor bij voorbeeld stapelbaarheid en dergelijke meer. En de ART4L middleware kan de routes op (een deel van) het scherm van de operator projecteren.” Toekomstmuziek? “Neen, vandaag mogelijk”, benadrukt Jan De Kimpe. “Via een samenwer king tussen verschillende technologiespecialisten hebben we dat conceptueel en technisch volledig uitgewerkt. De partijen combineerden hun specifieke knowhow met die van ART4L m.b.t. koppeling met WMS, positionering, routeplanning (Solvice) en de visualisatie naar de operatoren. Geïnteresseerden kunnen we alvast laten weten dat we binnen de drie maanden na toekenning van een opdracht live kunnen zijn.” Vandaag zoekt ART4L ondernemingen die als pilot en testomgeving aan dit project willen meewerken. Geïnteresseerden kunnen contact opnemen met jan@art4l.com.

Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82

Uitgeverij: Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design

Drukkerij: Bredero Graphics – Melle

Het globale informatiepakket: België en Nederland: 139 euro voor 1 jaar. Andere landen: 172 euro voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

WE ENGINEER YOUR WAREHOUSE A TRUE BUILD-TO-SUIT PROCESS: FROM FEASIBILITY STUDY TO GO-LIVE.

WWW.VANLOOY.COM

CONSULTING

ENGINEERING

IMPLEMENTATION

Optimized intralogistics concepts are designed and their feasibility is calculated in detail.

Basic and detailed design make logistics systems, technical utilities and building construction fit seamlessly together.

Construction and project management ensure a timely implementation within budget and according the required quality.

LET US HELP ACHIEVE YOUR GOALS

Efficient and reliable intralogistics processes Operational savings through well-considered investments in infrastructure and automation Assure sufficient flexibility for the future

.. in short: be best in class.

VAN LOOY GROUP NV

VISIE

Covid-19 als katalysator Op weg naar het ‘nieuwe normaal’ voor de

‘It’s the end of the world as we know it.’ De wereldhit van R.E.M. omschrijft volgens veel analisten treffend de economische impact van Covid-19. Vraag is natuurlijk hoe de coronacrisis de supply chain verandert en hoe we ons in de toekomst wapenen tegen calamiteiten als epidemieën, handelsoorlogen en de impact van natuur rampen. Volgens de experten van Deloitte vormen visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en controle meer dan ooit de sleutelwoorden tot een wendbare en bedrijfszekere voorraadketen.

K evin Overdulve is binnen de afdeling Supply Chain & Network Operations bij Deloitte op Europees vlak ver antwoordelijk voor de onderdelen logistiek en distributie. Zijn collega Kirsten Delnooz adviseert bedrijven als senior manager Supply Chain & Network Operations onder meer over een netwerk in functie van de interne en externe bedrijfsbehoeften. Het hoeft geen betoog dat beide gesprekspartners bezorgde signalen vanuit de bedrijfswereld optekenen. “Die variëren van sector tot sector”, verduidelijkt Kirsten Delnooz. “Productiebedrij ven kampen met een tekort aan arbeidskrach ten om de activiteiten te ondersteunen. Bot tlenecks bij buitenlandse leveranciers brengen er eveneens de continuïteit in gevaar. De auto sector – een typevoorbeeld van lean en just in time-management – ondervond direct grote disrupties omwille van de onbeschikbaarheid van materialen. De retailbranche vertoont een vertekend beeld: sommige spelers behaalden ongeziene verkooppieken, terwijl hun sector genoten leden onder krimpende consumen tenbestedingen en de shift naar online kanalen. De energiesector verwerkt met een crisis rond de olieprijzen een bijkomende klap. Hoewel

modellen en crisishandboeken implementeren voor fenomenen die zich niet of nauwelijks manifesteren? Wie die veiligheid toch ergens al heeft ingebouwd, zal de machine nu veel sneller in de goede richting kunnen wenden. Ik neem aan dat een pandemie vanaf nu wel in elke risicoanalyse zal opduiken.” Kirsten Delnooz: “Wat het forecasten uiteraard bemoeilijkt, is het gebrek aan uniformiteit. De lockdownmaatregelen zijn in elk land anders, wat om verschillende herstelscenario’s vraagt. Toch adviseren we bedrijven zoveel mogelijk perspectieven en ‘what if’-scenario’s in kaart te brengen. Dat doen ze onder meer best op het vlak van volume en timing, zowel van de eigen productiecapaciteit als de bevoorrading via vaste leveranciers, contract manufacturers en externe logistieke dienstverleners.” Drie fasen VCM: Welke stappen zet een onderneming bij een calamiteit? K. Overdulve: “Tijdens een crisis gaat een bedrijf door drie belangrijke fasen: respond (beant woorden), recover (herstellen) en thrive (her opleven). De respondfase staat in het teken

soms sterk verschillend, blijken de bekommer nissen vanuit elke hoek groot.” Risicoanalyse en forecasts VCM: Wat heeft een bedrijf bij een crisis van zo’n omvang aan eerder gemaakte forecasts? Kevin Overdulve: “Sommige bedrijven poneren het sterke statement: ‘We don’t forecast any more.’ Zo scherp zou ik het zelf niet durven stellen. Typisch kunnen we drie types risico’s onderscheiden. De interne dreigingen – zoals problemen op het vlak van productie en logistiek onder eigen beheer – beheerst een gezond bedrijf doorgaans goed en tijdig. Voor de externe supply chain risico’s, zoals tegen slagen bij handelspartners of op financieel en technologisch vlak, biedt een uitgebouwd crisismanagement eveneens soelaas. Tot de derde categorie behoren macro-economische noodsituaties omwille van handelsembar go’s, natuurrampen, wisselkoersfluctuaties en een pandemie als Covid-19. Typerend is een immense impact bij een minimale waarschijn lijkheid, de zogenoemde ‘zwarte zwaan’. Tot voor deze crisis, stelden sommige bedrijven de behoefte aan het mitigeren van dergelijke scenario’s in vraag: moeten we voorspellings

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

van disruptie supply chain

van het beheren van de bedrijfscontinuïteit. Ondernemingen roepen daarbij niet zelden een commandocentrale in het leven. Die gaat breder dan de supply chain en spitst zich ook toe op de impact op het personeel en de te volgen wettelijke regels. Wat de supply chain betreft, verzekeren bedrijven de onmiddellijke aanvoer en afzet van onderdelen en producten. Topprioriteit is een bestendiging van de capa citeit. Ze maken in die fase ook afspraken met leveranciers en klanten rond betalingstermij nen en nieuwe manieren van aan- en toeleve ring. Naarmate de onmiddellijke impact onder controle geraakt, zullen bedrijven de herstel fase ingaan, waarbij ze hun aandacht verleggen naar het heropbouwen van hun supply chain op grond van de lessen die ze op het toppunt van de crisis leerden. Het doel is daarbij de bre dere gevolgen van de crisis te verzachten en er als bedrijf sterker uit te komen, niet in het minst op het vlak van de supply chain. De heropleef fase biedt daarna de ruimte om na te denken hoe bedrijven in een vernieuwde wereld zich beter tegen een volgende crisis kunnen wape nen. In het geval van Covid-19 neem ik aan dat veel organisaties hun netwerk in vraag zullen stellen. Een meer duurzame en wendbare keten zal in elke bestuurskamer op de agenda komen. Digitalisering en ketentransparantie spelen daarbij ongetwijfeld een belangrijke rol.” VCM: De meeste bedrijven pakken de laatste jaren nochtans graag uit met hun ketentrans parantie en een ‘slimme’ supply chain… K. Delnooz: “We mogen uiteraard niet veral gemenen, maar de transparantie reikt in veel bedrijven niet verder dan de Tier 1-leveranciers.

De risico’s die zich afspelen bij leveranciers die zich nog vroeger in de keten bevinden, bij onderaannemers, bij logistieke partners, enz. zijn vaak veel minder bekend. Op het vlak van digitale maturiteit laten ondernemingen even eens nog veel mogelijkheden onbenut. De focus op het vlak van datamanagement ligt vandaag vooral op interne data, maar soms bieden ongestructureerde externe data, onder meer uit sociale media, een bijkomende waar devolle informatiebron.” K. Overdulve: “Covid-19 heeft de kanaalshift richting e-fulfilment nog versneld. Die evolutie is uiteraard sterk gelinkt aan het digitaliserings verhaal. E-commerce gaat gepaard met een groot aantal orders en kleinere bestelvolu mes. Dat vraagt om een fijnmazige distribu tie en fulfilment. Veel traditionele productie bedrijven beschikken aan de front-end over een mooi en performant e-commerceportaal, maar faciliteren het te weinig achter de scher men. Hun supply chain is er onvoldoende op afgestemd, waardoor ze hun voorraad over alle warehouses heen nog te weinig als één entiteit beschouwen. Het gevolg: de order picking en het transport gebeuren niet altijd vanuit de meest logische en kostenefficiën tie locatie, wat het voorraadbeheer en de slagkracht onder druk zet. Bovendien verlies je de strijd om de scherpste levertermijnen, waardoor de klant naar een concurrent grijpt. Digitalisering is in die context noodzakelijk om alle pionnen in de supply chain goed te zetten.” VCM: Covid-19 lijkt het belang van e-commerce te onderstrepen?

Software en crisismanagement VCM: Biedt de autonome supply chain een antwoord opmoeilijke tijden? K. Overdulve: “Hoewel we in verschillende secto ren pas recent voorbeelden van slimme, auto nome supply chains zien, beperkt de penetratie van dit concept zich in veel gevallen tot enkele bedrijfsonderdelen. Er is in eerste instantie nood aan de eerder aangehaalde ketentrans parantie. In stabiele tijden bepaalt de kwaliteit van de planning veertig tot zestig procent van de supply chain performantie. Het resterende deel hangt af van hoe goed een bedrijf anti Kevin Overdulve, directeur logistiek en distributie bij Deloitte: “Eenmeer wendbare keten zal in elke bestuurskamer op de agenda komen. Digita lisering en ketentransparantie spelen daarbij onge twijfeld een belangrijke rol.”

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0

VISIE

productie op de vraag af te stemmen win je aan efficiëntie en performantie, maar neem je ook buffers weg. Het model werkt dus optimaal zolang je de vraag nauwkeu rig kunt forecasten. Dat is nu niet het geval. Het outsourcen van activiteiten creëert eveneens concurrentiële voordelen. Keer zijde van de medaille is dat de je de controle deels uit handen geeft, wat nu misschien ook niet aangewezen is. Lean management blijft in de toekomst zeker waardevol, maar bedrijven zullen het bredere plaatje nadruk kelijk in ogenschouw nemen. Ik verwacht dat ze hun onderlinge afhankelijkheid zullen terugschroeven om zich beter te wapenen tegen nieuwe crisissen. Multi-sourcing ver schijnt dus op de radar. De coronacrisis leert ons ook dat een geografische concentratie een onderneming kwetsbaar maakt. Covid 19 verspreidde zich geleidelijk over alle continenten. Wanneer de economie in het ene land opnieuw aantrekt, is het andere misschien nog in volle crisis. Wie wereld wijd in- en uitgaande stromen beheert, kon daar vanuit zijn geografische spreiding misschien wel een voordeel mee genere ren, maar is anderzijds onderhevig aan dis ruptie op net diezelfde stromen – in func tie van de mate van integratie binnen hun wereldwijde distributienetwerk. Een andere mogelijkheid bevindt zich op het vlak van standaardisering. Nadat in 2011 een aardbe ving en tsunami de productiefaciliteit van een Japanse autofabrikant zwaar hadden getroffen, besliste de autobouwer onderde len te standaardiseren opdat ze breder ver krijgbaar zouden zijn. Voor gespecialiseerde componenten waarbij dat niet mogelijk is, vraagt het bedrijf zijn leveranciers een voor raad van enkele maanden aan te houden.” K. Overdulve: “Wendbaarheid is een cruci ale factor. Zeker in tijden van crisis moet je schakelen tussen lean management en een minder afgelijnde aanpak. Dat uit zich op verschillende vlakken: duurzame relaties met partners, de leverancierskeuze, produc tiefaciliteiten en magazijnen op strategische locaties, langetermijncontracten om de con

tieve) platformen die opereren boven het bestaande landschap van departementen en systemen binnen bedrijven, die historisch vaak in silo’s werken. Dergelijke platformen beschikken over technologie die in real time data uit productiesystemen haalt, die data harmoniseert en indexeert, en op die manier die data bruikbaar maakt voor een ‘live’ visualisatie van de lopende supply chain en een interpretatie door cognitieve algorit mes. De ontwikkelaars van dergelijke tools – vooral innovatieve start-ups – benadruk ken de waarde van de cognitieve AI-laag van hun platformen, die toekomstige resultaten voorspelt en mogelijke acties suggereert. We verwachten dat die tools op korte tot middellange termijn tot de standaard zullen uitgroeien, aangezien zij toelaten aberraties zeer snel te detecteren en die inzichtelijk te maken. Bedrijven kunnen bijgevolg beter schakelen om negatieve effecten van die aberraties te vermijden.” Het nieuwe supply chain denken VCM: In hoeverre zal Covid-19 het denken over de supply chain veranderen? K. Delnooz: “Bedrijven hebben de afgelo pen jaren sterk ingezet op lean manufactu ring, just in time en verkorte cycli. Door de rekening houden met alle scenario’s die een grote impact met minimale waarschijnlijkheid combineren Bedrijvenmoeten hun risico management op punt stellen en

cipeert en reageert op veranderingen en dus afwijkingen van dat plan. Tijdens een crisis ver tegenwoordigt die reactiekracht wel tachtig tot negentig procent van het ketensucces. In dat opzicht beschouw ik ‘slimme’ software eerder als een middel om het anticiperingsvermogen te versterken. Hoe straf bepaalde tools wel zijn, zeker in crisistijden blijft de menselijke inbreng noodzakelijk om de organisatie door moeilijke tijden te loodsen.” K. Overdulve: “Crisismanagement gaat onder meer om het detecteren van afwijkingen, verrassingen en disrupties, en het vermo gen om erop in te spelen. In de supply chain doen voortrekkers binnen hun branche een beroep op een nieuwe categorie van soft ware die zich onderscheidt van traditionele planning- en BI-tools. Je kunt het misschien best omschrijven als intelligente (cogni Kirsten Delnooz, senior manager Supply Chain Strategy & Operations, Deloitte: “Visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en risicocontrole zijn al langer essentiële succesfactoren. Covid-19 heeft ervoor gezorgd dat bedrijven de shift richting een toekomstgerichte, duurzame supply chain sneller zullen inzetten en uitrollen. VCM: Hoe kan artificiële intelligentie de sup ply chain manager vandaag assisteren?

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY OPTIMISATION

De wereld verandert in een snel tempo door de effecten van COVID-19. Het zijn ongekende tijden. Veel organisaties zien onverwachte ontwikkelingen in de Supply Chain. Juist nu moeten bedrijven onder bijzondere omstandigheden de juiste beslissingen nemen. Slimstock staat, nu meer dan ooit, klaar om voorraadhoudende bedrijven te adviseren en te helpen om de effecten van de onverwachte ontwikkelingen zo veel waar mogelijk te minimaliseren. We zetten ons maximaal in om uw bedrijf de komende periode te ondersteunen. We hebben alvast een aantal artikelen verzameld die u al een heel eind op weg kunnen helpen. Meer specifieke vragen kunnen ten allen tijde, geheel vrijblijvend, aan onze experts gesteld worden. SLIMSTOCK IS ER VOOR U... zeker nu!

PRODUCT LEVENSCYCLUS MANAGEMENT

PROMOTIE MANAGEMENT

ASSORTIMENT PLANNING

OMNI-CHANNEL OPTIMALISATIE

FORECASTING VOORRAAD- OPTIMALISATIE

ABC ANALYSE

slimstock.be

+32 (0)15 40 01 64

experts in inventory optimisation

VISIE

Forecasten Tips omte voorspellen

tinuïteit te verzekeren, enz. Bedrijven zullen hun risicomanagement op punt moeten zetten en rekening houden met alle scenario’s van ‘grote impact en minimale waarschijnlijkheid’. Ik verwacht dat ze de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en procedures in het geval van een nieuwe crisis nog gedetailleerder zullen uittekenen.” VCM: Hoe snel kan een bedrijf zijn supply chain herinrichten? K. Overdulve: “Verschillende mogelijkheden situeren zich al op korte termijn, maar een ingrijpende koerswijziging kost tijd en vergt investeringen in zowel het fysieke netwerk als het technologische luik. Ik merk wel dat bedrijven meer en meer over de bedrijfsgren zen heen denken. Sectorgenoten gaan na hoe ze een crisis samen het hoofd kunnen bieden, onder meer door middel van een hori zontale en verticale samenwerking.” K. Delnooz: “Covid-19 kan bedrijven de mogelijkheid bieden om hun supply chain duurzamer in te richten. Ik zie die duurzaamheidsdi mensie in de breedste zin. Ze gaat verder dan CO2-reductie, maar behelst bijvoorbeeld ook ketensamenwerking en een verantwoorde leverancierskeuze. Een tweede opportuniteit zie ik op het vlak van end-to-end ownership, met een coherent verhaal rond alle bedrijf sassen. Veel ondernemingen implementeren een digitaliseringsslag binnen één of enkele entiteiten, maar laten de andere afdelingen ongemoeid. Idealiter neemt ze elke afdeling mee in bad.” K. Overdulve: “Ik verneem vanuit het veld dat het bedrijfsmanage ment de supply chain activiteiten beter naar waarde schat. Het besef dat supply chain differentiatie en toegevoegde waarde faci liteert, raakte al langzaam ingeburgerd en verwees de perceptie als pure kostenpost naar de achtergrond. Vandaag komt daar de factor wendbaarheid bij. De supply chain actoren verwerven op die manier in de toekomst misschien wel een meer centrale plaats in de beslissingsorganen.” K. Delnooz: “Elk bedrijf en sector kent uiteraard specifieke uitdagin gen. Belangrijk is vooral om de supply chain op strategisch, tactisch en operationeel niveau te garanderen. Dat kan bijvoorbeeld door naar nieuwe samenwerking te zoeken, op iets langere termijn buf fers in te voeren en het pad vrij te maken voor een wendbaar intern en extern netwerk. Visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en risi cocontrole zijn wat ons betreft al langer essentiële succesfactoren. Covid-19 heeft er wel voor gezorgd dat bedrijven de shift richting een toekomstgerichte, duurzame supply chain sneller zullen inzet ten en uitrollen.” KD Crisis creëert opportuniteiten VCM: Schept een crisis ook kansen? VCM: Welke concrete adviezen geeft u mee aan bedrijven die door een diepe crisis gaan?

T ekst en uitleg over hoe we in deze Covid-19 tijd kunnen blij ven forecasten, kregen we tijdens een webinar dat door Pics Belgium werd georganiseerd. Daarin legde Thomas De Mil om te beginnen uit hoe we in onzekere tijden het best tegen fore casting aankijken: “Forecasten doen we door de verkoop voor een zekere tijdshorizon te voorspellen. Daarvoor gebruiken we alle mogelijke informatie die we ter beschikking hebben. Tegelijk moeten we aanvaarden dat een forecasting zelden honderd procent correct zal zijn. Hoewel er veel theorieën rond forecasting bestaan, zien we in de praktijk dat er bij de uiteindelijke beslissingen ook vaak een flinke dosis buikgevoel kijken. Belangrijk om te onthouden is dat er twee hoofdre denen zijn om te forecasten. Enerzijds laat een goede forecasting toe onze resources optimaal te benutten. Zo kunnen we het werkkapitaal en onze voorraden optimaliseren. Anderzijds heeft een forecast tot doel onze klanten tevreden te stellen. Die redenen om te forecasten blijven tijdens een crisisperiode net dezelfde. Houd dat steeds in het achterhoofd.” Een goede forecasting maken is sowieso al een moeilijke oefening. In de huidige omstandigheden lijkt het zelfs onbegonnen werk. Beginnen we er dan maar beter niet aan? Toch wel, vinden Thomas De Mil, manager bij PwC, en Bram Desmet, CEO van Sol venture. Al zullen traditionele forecastingmethodes tijdens deze crisis ontoereikend zijn. Beter is om een aantal scenario’s uit te werken waarop we ons kun nen baseren om een zo goed mogelijke voorspelling te doen.

Maar waar zit nu precies het grote verschil tussen een traditionele forecast en een forecast in crisistijd? We beginnen bij de traditionele

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

FPI

n in coronatijden inuitzonderlijke omstandigheden

forecast. Het uitgangspunt van zo’n forecast bestaat uit de geobserveerde verkopen (zie figuur). Thomas De Mil: “De redenen waarom die verko pen zijn wat ze zijn noemen we de drivers. Die drivers reflecteren de business, de klanten en de daarbij horende verkopen. Mogelijke drivers zijn bijvoorbeeld de marktgrootte, het markt aandeel en de innovatiegraad. Al die drivers samen geven een inzicht in de gerealiseerde verkoop. Het is noodzakelijk dat je weet wat de drivers voor jouw bedrijf en sector zijn en hoe die drivers zich ontwikkelen. Zij kunnen immers antwoord geven op de vraag hoe de verkoop in de toekomst zal evolueren.” Minstens even belangrijk zijn de indicatoren die we als meetbare parameters voor onze forecas ting kunnen gebruiken. T. De Mil: “In de praktijk zien we dat de meeste organisaties de historische verkoopcijfers erbij nemen om hun forecast te maken. Daarbij gaan we uit van een belangrijke veronderstelling: dat de drivers van eerdere verkopen dezelfde zijn als die van de toekomstige verkopen. Op basis daarvan zullen we dan een statistische fore cast maken en combineren met informatie die andere drivers reflecteert. Daarbij zal dan vaak het buikgevoel waar ik het net over had, wor den aangesproken.” Nieuwe drivers in coronatijden Het mag intussen duidelijk zijn dat de veron derstellingen waar je normaal gezien van uit gaat, in crisistijden niet meer relevant zijn. De geobserveerde parameters zal je moeten ver

vangen door andere parameters (zie figuur). Traditioneel belangrijke drivers spelen niet meer mee of hun relatie met de verkoop is ver anderd. Toch moeten we ook in crisistijden blijven zoe ken naar de drivers en nuttige indicatoren. “In coronatijden kunnen we stellen dat er essenti ële nieuwe drivers zijn, met name de evolutie van de pandemie – én hoe die gepercipieerd wordt – en welke maatregelen de overheid neemt in het kader van de crisis. Ook de timing van de maatregelen is cruciaal, denken we maar aan de verschillen tussen de landen. Die hebben een enorme impact op supply chains. Daar kunnen uiteraard ook nog specifieke dri vers voor je business bijkomen”, vertelt Thomas De Mil. “Een idee van hoe die nieuwe drivers zich zullen ontwikkelen kun je krijgen door bepaalde indicatoren goed op te volgen. Zo zien we dagelijks de rapporten met het aantal nieuwe ziekenhuisopnames passeren, even als boodschappen van virologen en politici. Die indicatoren geven ons een beeld van hoe de drivers voor onze toekomstige sales zich kunnen ontwikkelen. Let wel, de drivers in de nieuwe context zijn vrij subjectief, tenzij je spe cifieke sentimentsanalyses in je forecast gaat integreren. Dat betekent dat het lastig is om die indicatoren rechtstreeks in je forecast mee te nemen.” Met andere woorden, in deze tijden verander je als forecaster beter het geweer van schouder. T. De Mil: “Tijdens een crisisperiode is het beter om met scenario’s te werken. Zo kun je je beter

Thomas De Mil, manager bij PwC: “In coronatij den kunnen we stellen dat er essentiële nieuwe drivers voor de verkopen zijn, met name de evolutie van de pandemie – én hoe die gepercipi eerd wordt – en welke maatregelen de overheid neemt in het kader van de crisis.” wapenen tegen onzekerheden en disrupties. Het beste wat je kunt doen, is een ‘worst scena rio’ maken, een ‘best scenario’ en een paar ‘most likely scenario’s’. Vervolgens ga je na wat het effect van die verschillende scenario’s op je hele organisatie is, ook op het vlak van finance en procurement, bijvoorbeeld. In elk van die scenario’s kun je een hypothetische forecast integreren, zodat je weet wat er op je afkomt

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0

FPI

FIGUUR Gekende drivers zijn niet meer geldig tijdens crisisperiodes

Forecasted parameter

Observed parameter

Driver 1

Driver 2

Driver 3

Driver 4

Driver 5

Indicator 1

Indicator 2

Indicator 3

Indicator 1

Indicator 2

Indicator 3

Indicator 1

Indicator 2

Indicator 3

Indicator 1

Indicator 2

Indicator 1

als een bepaald scenario zich effectief aftekent. Omdat er meerdere departementen betrokken zijn, moet je die forecasts ook met hen bespre ken, zodat ook zij weten wat hen te doen staat.” De kracht van leading indicator forecasting Om ons te gidsen naar de scenario’s die het meest waarschijnlijk zijn, moeten we onze indicatoren zorgvuldig selecteren. Als we de juiste indicatoren kunnen vinden, kun je immers gemakkelijker de meest waarschijn lijke scenario’s detecteren. “Ik ben het er volledig mee eens dat we in de huidige context met scenario’s moeten wer ken en het pad van de traditionele statisti sche forecasting algoritmes moeten verlaten. Zeker in deze moeilijke context kunnen die erg misleidend zijn”, pikt Bram De Smet in. “Zo heeft de software die op dergelijke algo ritmes steunt de neiging om een neerwaartse of opwaartse trend in één lijn door te trekken, wat in de huidige situatie niet wenselijk is. Zeker als je een relatief lange supply chain met lead times van drie à zes maanden hebt, zorg je door de natuur van die techniek een paar

maanden later voor je eigen, ongewenste bull whipeffect.”

predictive analytics’ die we bij Solventure voor leading indicator forecasting hebben ontwik keld. Die software heeft een andere insteek dan de traditionele forecastingsoftware. Terwijl het er vroeger om ging de beste algoritmes te heb ben, wordt het nu steeds belangrijker om de beste data te hebben en daar optimaal gebruik van te maken. “Daarom hebben we een data base uitgebouwd met meer dan tien miljoen indicatoren die voor bedrijven interessant kunnen zijn als ze aan de slag gaan met lead indicator forecasting”, vervolgt Bram De Smet. “We verzamelen daarbij algemeen economi sche, maar ook meer sectorspecifieke indica toren. Nu, de uitdaging bestaat er niet zozeer in die data te vergaren, maar wel connectoren te bouwen met belangrijke databronnen zoals de Eurostat, Federal Reserve (de centrale bank van de VS), het National Bureau of Statistics of China, en ga zo maar door. Daarnaast stoppen we veel tijd in het opschonen van die data. We hebben ook heel wat onderzoek gedaan naar de relevantie van de data. Om bedrijven te hel pen bepalen welke indicatoren relevant zijn voor hun business, hebben we geavanceerde

Bram De Smet waarschuwt in crisistijden ook voor forecastmethodes die een beroep doen op de mening van medewerkers en experten. “Mensen hebben nu eenmaal een kortetermijn geheugen. Is de verkoop de laatste maanden gedaald, dan hebben ook wij de neiging om die trend te extrapoleren. En laten we eerlijk zijn, in de huidige context is het zelfs voor teams of experts op het terrein koffiedik kijken. Wij plei ten er dan ook voor eerder te vertrouwen op zorgvuldig geselecteerde informatiebronnen.” Bij Solventure geloven ze, zeker in deze tijden, sterk in de kracht van ‘leading indicator forecas ting’. Dat steunt op de belangrijkste indicato ren, die dan in de mogelijke scenario’s kunnen worden verweven. B. De Smet: “Een zevental jaar geleden zijn we aan de UGent en de Vlerick Business School al gestart met masterthesissen rond leading indi cator forecasting. Momenteel hebben we een tweede PhD lopen die zich op dat topic focust. Dat onderzoek ligt aan de basis van Solven ture LiFe, de oplossing op basis van ‘advanced

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

FPI

vorige crisissen. Hoewel de ene crisis uiteraard de andere niet is, is het best mogelijk dat die cijfers helpen om ook het verloop van deze crisis beter te voorspellen. B. De Smet: “Om historische crisissen af te leiden bestaan er ook indicatoren. Zo stelt de OECD een crisisindicator ter beschik king. Als die op een gegeven tijdstip de waarde 1 heeft, wijst dat op een crisis periode. Is de waarde 0 dan is er op dat moment geen crisis. Hier is de definitie van een crisis als er twee kwartalen een negatieve groei is. Die indicator geeft dus aan dat er een crisis was van moment A tot moment B, van moment C tot moment D, enzovoort. Wat wij dan doen is analyseren hoe je verkoop is geëvolueerd tijdens die verschillende crisissen. Een van de zwaarste in de rij is ongetwijfeld de financiële crisis van 2008-2009, maar je hebt ook de euro crisis van 2011, enzovoort.” Op die manier krijg je verschillende ‘cri sisprofielen’. Die helpen je om scenario’s te definiëren. “De vraag wordt dan: wordt dit een crisis zoals in 2008-2009 of zoals in 2011? Daarbij moeten we er rekening mee houden dat bedrijven anders kunnen rea geren. Binnen hetzelfde bedrijf kunnen ook productgroepen anders reageren. Dat komt omdat sommige sectoren en/of pro ductgroepen meer/minder of sneller/trager worden getroffen. Zo kun je heel veel leren uit je eigen data”, aldus Bram De Smet. “Gaandeweg kun je dan de actuele evolutie opvolgen. Tijdens de demand management reviews moet je dan monitoren hoe het patroon evolueert en nagaan of die curve daadwerkelijk overeenkomt met je eigen evolutie om het scenario eventueel bij te sturen. Voor alle duidelijkheid, ook van leading indicator forecasting mogen we in deze ongeziene crisissituatie geen wonde ren verwachten. Maar je zal in elk geval een stuk dichter in de buurt van de waarheid komen dan wanneer je er statistische fore castingmethodes of de mening van men sen op loslaat.” TC

lang op een laag pitje hebben gestaan, is het belangrijk om te weten wanneer je weer mag gaan produceren, wil je geen verkopen missen op het moment dat de vraag opnieuw stijgt.” Ook tijdens de coronacrisis moeten we leading indicators proberen te vinden die wijzen op toekomstige veranderingen in de verkoop curve. B. De Smet: “Toegegeven, eenvoudig zal het niet zijn om die knik te voorspellen, want we hebben maar weinig precedenten waarop we ons kunnen baseren. Wat we alvast wel kunnen doen, is ‘profiteren’ van het feit dat China ons een zestal weken vooraf is gegaan in de crisis. Wellicht kunnen we leren van de economische impact daar en hoe de herstelcurve er verloopt. Uiteraard is een tijdsverschil van zes weken heel kort, maar in deze situatie is dat beter dan hele maal niets.” Een andere indicator waar we iets aan kunnen hebben bij het bouwen van scenario’s is de Purchasing Managers Index (PMI). Die geeft een beeld van het vertrouwen dat inkoopmanagers in de economie hebben. “Is die indicator hoger dan 50, dan wordt dat gezien als een teken van vertrouwen en groei tegenover de maan den voordien. Bij een getal onder de 50 wordt een afname van de activiteiten verwacht”, legt Bram De Smet uit. “Als we bijvoorbeeld kijken naar de PMI in februari, zagen we een terugval die vergelijkbaar is met die tijdens de financiële crisis van 2008. Als we dan de maanden daarop een PMI van rond de 50 vaststellen, wijst dat erop dat de situatie stabiliseert, maar dat we erg voorzichtig moeten blijven en dat het wel licht nog een hele tijd zal duren voordat we een echt herstel zullen kunnen optekenen. Als we uitgaan van de huidige indicatoren, denk ik trouwens dat we zo’n U-vormig herstel zullen krijgen, waarbij tussen de terugval en het echte herstel een vrij lange periode zal zitten waarin maar weinig beweegt. Daar moeten we ons op voorbereiden.” Leren van andere crisissen Voor het uitstippelen van scenario’s kun je nagaan hoe je bedrijf het heeft gedaan in

BramDesmet, CEO van Solventure: “In de huidige context moeten we met scenario’s werken en het pad van de traditionele statistische forecasting algoritmes verlaten. Zeker in deze moeilijke context kunnen die erg misleidend zijn.” regressietechnieken ontwikkeld. Uiteraard spreken we hier niet over indicatoren op refe rentieniveau, maar wel over bijvoorbeeld indi catoren voor een bepaalde productcategorie binnen een bepaald marktsegment.” Met zijn leading indicator software wil Sol venture in de eerste plaats de zogenaamde keerpunten helpen te detecteren. “Ik geef een voorbeeld”, verduidelijkt Bram De Smet. “Als je actief bent in de automotive sector, dan ben je vertrouwd met een cyclische business. Dat betekent dat je om de paar jaar je activiteit aanzienlijk ziet verhogen of verlagen. Leading indicators kunnen je helpen om de keerpun ten te bepalen. Concreet moeten we op zoek naar die indicatoren die aangeven dat we over een bepaalde tijd een stijging of een piek in de verkoop zullen zien. Hoe eerder we kunnen voorspellen waar die knik zit, hoe beter. Als je pakweg zes maanden op voorhand een ver andering in de curve kunt voorspellen, is het mogelijk om tijdig goede plannings- en voor raadbeslissingen nemen. Als je activiteiten

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Value StreamMappin (Her)oriëntering supply chain na de coronacrisis De supply chain voor en na de coronacrisis ziet er bij veel organisaties ongetwijfeld anders uit. Wendbaarheid en slagvaardigheid lijken meer dan ooit cruciale succesfactoren. Daarbij is inzicht in de huidige bevoorradings keten en de mogelijke verbeterpunten van goudwaarde. Value Stream Mapping helpt om processen in kaart te brengen, ze te beheersen en te optimaliseren. Een gezamenlijk visueel beeld zegt daarbij soms meer dan duizend woorden. Dirk Roelens van Moore Belgium legt uit hoe Value Stream Mapping het mogelijk maakt in woelige tijden sneller in te spelen op de huidige en toekomstige uitdagingen.

V alue Stream Mapping maakt deel uit van de lean-benadering die maximale waardecreatie beoogt door verspil ling te elimineren. “Ik beschouw het als een zeer handige tool wanneer een organisatie bepaalde situaties in vraag stelt. Het wijst bijvoorbeeld verbeterpunten aan op het vlak van voorraadoptimalisering. Ik neem aan dat de coronacrisis in veel gevallen de vinger op de wonde heeft gelegd, wat tot een grotere nood aan reflectie leidt”, legt Dirk Roelens uit. Value Stream Mapping creëert een gezamenlijk beeld van de huidige situatie: het bedrijfsproces zoals dat nu in elkaar steekt. Een visuele weer gave van alle processtappen, in samenwerking met de betrokken medewerkers, is het uitgangs punt voor analyse en verbetering. Het is een aanpak die volgens Dirk Roelens helpt om silovorming te voorkomen. “Niet zel den pakken bedrijven één specifiek element binnen hun organisatie aan. De aankoper heeft er bijvoorbeeld baat bij zijn volumes op te trek ken om de prijzen te drukken, terwijl de supply chain manager de voorraden net probeert te

optimaliseren. Indien een van beiden autonoom een verbeterslag start, spint de totale organi satie daar geen garen bij, integendeel zelfs. Het lijkt me zeer waarschijnlijk dat bedrijven na de coronacrisis binnen hun hele ketting wijzigin gen zullen doorvoeren, van de toelevering, over de voorraadbeschikbaarheid tot de afzetmarkt. Value Stream Mapping helpt om de neuzen in dezelfde richting te krijgen en houdt de onder neming als het ware een spiegel voor. Dat lijkt meer dan ooit een noodzaak, nu de wereld er voor veel organisaties net iets anders uitziet dan voorheen.” Belang van procesanalyse Value Stream Mapping dient volgens Dirk Roe lens vele belangen. “Procesverbetering behelst de hele organisatie. Niet toevallig neemt de CEO of COO meestal het voortouw. Aangezien risicobeheersing na Covid-19 nog hoger op de agenda staat, hebben bedrijven er alle belang bij hun zwarte vlekken te signaleren en aan te pak ken. Iedere onderneming wil uit de crisis leren om er zich in de toekomst tegen te wapenen. Businesscontinuïteit is prioritair en heldere pro

Dirk Roelens, partner en consultant bij Moore Bel gium: “Value StreamMapping en lean manage ment gaan om kwaliteitsplanning, -beheersing en -verbetering. Dat moet bedrijven helpen bij de moeilijke taak om hun activiteiten na de corona crisis weer op peil te brengen.”

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ng als visuele gids

cesanalyses kunnen daar in grote mate toe bij dragen. De uitspraak ‘never waste a good crisis’ is vandaag zeker van toepassing.” Optimalisering van de doorlooptijden vormde voor Dirk Roelens voor de coronacrisis de belangrijkste beweegreden voor bedrijven om tot een VSM-oefening over te gaan. “Het is een hedendaagse sleutel tot succes, zeker met het oog op de komende generatie. Wie snel, flexibel en op maat op de wensen van de klant inspeelt, genereert een onschatbaar concurrentieel voor deel. Die queeste geldt eveneens voor dienst verlenende sectoren en bedrijven, die voordeel halen uit een VSM-oefening om bijvoorbeeld de behandeling van hun dossiers te stroomlijnen.” Niet vrijblijvend De VSM-methodiek bestaat uit drie fasen: het vaststellen van de huidige situatie (current state), het bepalen van de gewenste situatie (future state) en het vastleggen van het stappenplan om van de huidige naar de toekomstige situa tie te evolueren. “De oefening begint altijd met de definiëring van de scope: welke processen willen we bekijken en betrekken we onze leve ranciers en klanten al dan niet in het verhaal?”, legt Dirk Roelens uit. “Het aligneren van die derde partijen ligt uiteraard een pak moeilijker, aangezien dat om een hoge graad van transpa rantie vraagt. Meestal situeert VSM zich in eerste instantie intern: van verkoop tot levering en alles daar tussenin.” Als de scope eenmaal is geïdentificeerd, volgt een observatiefase. “Het team dat VSM aan stuurt, bekijkt in de kantoren hoe de informatie doorstroomt, en op de werkvloer hoe de voor

Muda is niet de enige ‘Mu’ waar Toyota zijn bekende Toyota Productie Systeem, dat aan de oorsprong lag van lean management, omheen heeft ontworpen. Het omvat nog twee Mu’s: Mura (ongelijkheden, onbalans) en Muri (overbe lasting). Een voorbeeld van Mura zijn grote tem powisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Dat kan een organisatie voorkomen door de pro ductie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Een voorbeeld van Muri is een medewer ker die te veel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan op langere termijn gezond is. D. Roelens: “Op die menselijke dimensie moet een onderneming vandaag sterk toezien. Lean en Value Stream Mapping gaan wat mij betreft vooral om kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing. Het zijn basisvoorwaarden voor een wendbare en slagvaardige organisatie, die na Covid-19 bedrijven moet helpen bij hun moeilijke taak omhun activiteitenweer op peil te brengen.” VSMenbigdata De vraag is of een proces als VSM wel nog een noodzaak is, gezien de grote beschikbaarheid van data omprocessen te analyseren en temonitoren. “Veel tools zijn er vooral op gericht om de conti nuïteit te verzekeren en processen cijfermatig te staven. Ze richten zich in veel gevallen op slechts één of enkele onderdelen van het bedrijfsproces. VSMbekijkt het hele plaatje en zet ook sterk in op de inbreng van de medewerkers. Die samen hang van de menselijke factor en de kracht van software zal nog aan belang winnen. Data hel pen wel om het VSM-proces te optimaliseren en dat bezorgt de organisatie verrijkte informa tie.” KD

raden evolueren en hoe mens, materiaal en machine binnen het gehele proces functione ren. Via de Wet van Little rekenen we de voorra den om naar doorlooptijden. Dat vormt de input voor een klassieke VSM-weergave. Die leggen we voor aan mensen die binnen de organisatie bijdragen tot het proces, waaruit – op basis van een reeks vragen rond best practices – construc tieve voorstellen en silodoorbrekende denk pistes voortvloeien, die uiteindelijk uitmon den in een actieplan.” Het komt er volgens Dirk Roelens op aan erover te waken dat VSM zich niet beperkt tot een vrijblijvende oefening. “Ik raad aan con crete KPI’s op te stellen, bijvoorbeeld: hoeveel sneller moet een proces verlopen, en welk rendement hoop je met je voorraden te berei ken?” Een visuele weergave creëert volgens Dirk Roe lens een eenduidig, gezamenlijk beeld van de situatie en zorgt op die manier voor een groter draagvlak. De lean sensei wijst daarbij op de laag drempeligheid: VSM helpt om informatie te delen en beter te onthouden. Vraag is of een leanbe nadering, die we associëren met het wegnemen van verspilling, wel te rijmen valt met een crisis zoals we die nu kennen. Veel bedrijven stootten immers net op hun limieten door een geringe voorraad en single sourcing aan leverancierszijde. “Het elimineren van verspilling of Muda, treedt traditioneel het meest nadrukkelijk op de voor grond wanneer we over lean management spre ken”, verduidelijkt Dirk Roelens. Lean manage ment en VSMzijn echter allesomvattend. Meer dan enkel verspilling tegengaan

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0

RISK MANAGEMENT

Hoe je business continuïteit v Allanta onderstreept kracht van risicobestend

Hoe effectief zijn de noodplannen die we liggen hebben? Dat zal de coronacrisis ongetwijfeld duidelijk hebben gemaakt. De kans is groot dat veel van die plannen te weinig steun boden om met een pandemie om te gaan. Om in de toekomst beter gewapend voor de dag te komen, raadt Ilse Gilio, coach & senior expert kwaliteit bij adviesbureau Allanta, aan om een stevig kwaliteitssysteem op te zetten waar we op kunnen terugvallen als nieuw onheil op ons afkomt. Met name de tot nu toe vrij onbekende ISO-standaard 22301 kan daarbij een goede basis vormen.

D e huidige coronacrisis vergelijkt Ilse Gilio met een zeer zware storm, die heel veel schepen – onze bedrijven dus – uit hun koers heeft gebracht. De storm was onvermijdelijk, nu is het aan de kapitein van het schip om het zo snel mogelijk terug op koers te krijgen. Een goed managementsysteem kan helpen om het schip terug naar een vooraf bepaald punt aan de horizon te sturen. De medewerking van de matrozen op het schip – onze medewerkers – zal daarbij een belangrijke rol spelen. Hoelang de storm nog zal aanhouden en hoe groot de averij uiteindelijk zal zijn, weet niemand. Maar intussen hebben de meeste bedrijven wel een zicht op de impact. “De vraag die je je nu moet stellen, is of je had kun nen voorspellen dat er een crisis op ons af ste vende”, begint Ilse Gilio. “Hebben we aan de hand van een business continuïteitsoefening tijdig nagegaan hoe weerbaar en wendbaar we zijn om een crisis van dergelijke omvang in

te gaan? Hoe snel zijn we erin geslaagd onze processen aan te passen? Hoe snel waren we eruit welke activiteiten we nog konden uitvoe ren en welke niet? Met andere woorden, heb ben we met ons schip het oog van de storm weten te omzeilen? Uiteraard is het optimaal als de aanpassingen op een geplande manier zijn gebeurd. Als je ze ad hoc hebt doorge voerd, gaat dat immers ten koste van de effi ciëntie. Bij ad hoc aanpassingen komen de medewerkers ook vaak uit de lucht gevallen, wat kan leiden tot weerstand of frustratie.” Managementsysteem als houvast Hoewel een wereldwijde ramp als het corona virus sowieso grote consequenties heeft, kan een managementsysteem wel helpen om beter voorbereid te zijn. Ilse Gilio: “Conform de gekende ISO 9001-stan daard voor kwaliteitsmanagement zijn we in 2015 met z’n allen verplicht aan de slag gegaan met risicomanagement. Maar uiter aard zijn veel bedrijven daar al eerder mee

Ilse Gilio, coach & senior expert kwaliteit bij adviesbureau Allanta: “De vraag die je je nu moet stellen, is of je had kunnen voorspellen wat er op ons af stevende. Hebben we aan de hand van een business continuïteitsoefening tijdig nagegaan hoe weerbaar en wendbaar we zijn om een crisis van dergelijke omvang in te gaan.”

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E