2024 09 VCM

AUGUSTUS - SEPTEMBER 2024 WWW.VALUECHAIN.BE

Hoe creëer je een weerbare supply chain?

VERDER IN DIT NUMMER: PRAKTISCH S&OP-BOEK BIEDT ROADMAP VOOR ELK MATURITEITSNIVEAU - PIETER PEELEN OVER DE WAARDE VAN GOEDE MANAGEMENTPRAKTIJKEN - ETEX TRANSFORMEERT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MET SIMULMATIES - VOORRAADBEHEER DC’S EN WINKELS BIJ VAN MARCKE - VIRTUAL REALITY OPTIMALISEERT PRODUCTIE BIJ PRINGLES - DRIV BELICHT ROADMAP VOOR MAGAZIJNAUTOMATISERING - DISTRILOG INVESTEERT IN ZELFRIJDENDE AGV-VLOOT - OMNICHANNELOPLOSSING ONDERSTEUNT STICHD - SIGNIFICANTE DALING VAN DE MATERIAL HANDLING MARKT - DE RIT NAAR 100% ELEKTRISCH LEVEREN BIJ HELLOFRESH - DE WEG NAAR ZERO-EMISSIE BOUWLOGISTIEK Rondetafelgesprek over supply chain resilience

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 29 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

Verhoog uw opslagcapaciteit en optimaliseer uw magazijnprocessen met geavanceerde geautomatiseerde opslag- en orderverzamelsystemen, Mobile Robots en intelligente software. Jungheinrich stelt u de juiste oplossing voor die individueel afgestemd is en naadloos aansluit bij uw magazijnomgeving. Bereik ongeëvenaarde efficiëntie en ononderbroken 24/7 werking. Automatiseringsoplossingen voor elk magazijn. Ontgrendel de toekomst met Jungheinrich!

Meer weten? www.jungheinrich.be/automatisering

IN DEZE EDITIE

AUGUSTUS - SEPTEMBER 2024 WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14

S&OP voor de wereld van vandaag Praktisch S&OP-boek biedt roadmap voor elk maturiteitsniveau De waarde van goede managementpraktijken Pieter Peelen over de transitie van supply chain naar value chain Supply chain optimalisering via slimme ontwerpen en simulaties Etex transformeert supply chain management

Hoe creëer je een weerbare supply chain?

19

22

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 25 Voorraadoptimalisering op maat

Van Marcke beheert voorraad binnen structuur met dc’s en winkels

DIGITALISERING 28

3D-technologie niet langer ‘nice to have’ Virtual reality optimaliseert productie bij Pringles

VERDER IN DIT NUMMER: PRAKTISCH S&OP-BOEK BIEDT ROADMAP VOOR ELK MATURITEITSNIVEAU - PIETER PEELEN OVER DE WAARDE VAN GOEDE MANAGEMENTPRAKTIJKEN - ETEX TRANSFORMEERT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MET SIMULMATIES - VOORRAADBEHEER DC’S EN WINKELS BIJ VAN MARCKE - VIRTUAL REALITY OPTIMALISEERT PRODUCTIE BIJ PRINGLES - DRIV BELICHT ROADMAP VOOR MAGAZIJNAUTOMATISERING - DISTRILOG INVESTEERT IN ZELFRIJDENDE AGV-VLOOT - OMNICHANNELOPLOSSING ONDERSTEUNT STICHD - SIGNIFICANTE DALING VAN DE MATERIAL HANDLING MARKT - DE RIT NAAR 100% ELEKTRISCH LEVEREN BIJ HELLOFRESH - DE WEG NAAR ZERO-EMISSIE BOUWLOGISTIEK Rondetafelgesprek over supply chain resilience

WAREHOUSE MANAGEMENT 31

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 29 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

Shuttlesysteem als mijlpaal in ‘never ending journey’ DRiV belicht roadmap voor magazijnautomatisering Magazijnautomatisering voor efficiëntere voedingslogistiek Distrilog investeert in zelfrijdende AGV-vloot Magazijnautomatisering op kruissnelheid Omnichanneloplossing ondersteunt Stichd bij verdere expansie

AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024

VISIE

35

Sinds de coronacrisis vormt ‘resilience’ – of wendbaarheid – de heilige graal voor elke supply chain. Die queeste genereert binnen veel ketens evenwel meer vragen dan antwoorden. Want hoe speel je wendbaar in op disrupties, welke processen zet je daartoe op en welke voorraad- en aankoopstrategie is aangewezen? Value Chain Management verzamelde een panel van experts rond de tafel. Zij bogen zich over dit thema dat al lang de status van buzzwoord is overstegen. 10

41

WAREHOUSE EQUIPMENT 43

Material handling volumes keren tien jaar terug in de tijd Sigma noteert significante daling van de markt

TRANSPORT & DISTRIBUTION 45 Duurzame verslogistiek

De rit naar 100% elektrisch leveren bij HelloFresh

47

De weg naar zero-emissie bouwlogistiek Nederlandse Topsector Logistiek onderzoekt de mogelijkheden

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

management hecht aan supply chain- en logis tieke activiteiten en het succes van program ma’s om medewerkers te behouden. NB 25 06 2024

Value Chain Management Augustus-September 2024

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Supply chain- en logistieke bedrijven focussen op automatisering om perso neelstekort te beperken Meer dan de helft van de supply chain- en logistieke leiders (54%) wil personeelstekorten opvangen door te focussen op het automatise ren van repetitieve taken om de productiviteit van medewerkers te verbeteren. Dat blijkt uit onderzoek van Descartes Systems Group, aan bieder van softwareoplossingen voor de sup ply chain en logistiek. Om de productiviteit van medewerkers te verhogen, kiezen supply chain- en logis tieke bedrijven met name voor oplossingen om bezorgroutes te optimaliseren (54%) en mobiele productiviteit van chauffeurs te ver hogen (45%). De belangrijkste technologische keuze van de respondenten om kenniswerkers te ondersteunen is die voor een oplossing om verzendingen in real time te volgen (53%). Naast investeringen in technologie om het tekort aan supply chain en logistiek personeel aan te pakken, toont het onderzoek aan dat bedrijven ook hun wervings- en retentiestra tegieën en -tactieken aanpassen. Volgens het onderzoek zijn het inhuren van arbeidskrach ten (bv. magazijnmedewerkers en chauffeurs) en kenniswerkers (bv. planners, managers, analisten) het vaakst genoemd (54%) als het gaat om het aanpakken van uitdagingen op het gebied van beschikbaarheid van perso neel. Uit het onderzoek blijkt ook dat flexibele werktijden (35%) en het gebruik van de nieuw ste technologieën (34%) de beste strategieën zijn om medewerkers aan te trekken, terwijl training en opleiding op de werkplek (35%) en een hoger loon (34%) de beste strategieën zijn om medewerkers te behouden. De resultaten van het onderzoek toonden ook aan dat de strategieën, tactieken en technolo gieën die bedrijven gebruiken om arbeidsbe perkingen aan te pakken, variëren op basis van financiële prestaties, groei, het belang dat het

DHL onderzoekt trends in e-commerce DHL eCommerce heeft het eerste deel gepu bliceerd van zijn wereldwijde Online Shopper Trends Report 2024. Het rapport biedt inzicht in het gedrag van online shoppers wereldwijd. Het belicht trends die het huidige e-commer celandschap vormgeven, gebaseerd op een onderzoek onder 12.000 consumenten in 24 landen, waaronder Nederland en België. Volgens het rapport is social commerce de ‘next big thing’ in e-commerce. Zo kunnen consumenten rechtstreeks producten kopen via netwerken als Instagram en Facebook. Ver wacht wordt dat de verkoop via sociale media tegen 2030 goed zal zijn voor zo’n 8,5 biljoen dollar, in vergelijking met geschat 700 miljard dollar in 2024. Dat zou in een periode van zes jaar een vermenigvuldiging met twaalf bete kenen. In deze trend loopt Azië voorop. Zo koopt in China 53 procent van de shoppers producten online en in Thailand 59 procent. Die trend werkt ook de shift naar het meest gebruikte toestel om producten te bekijken en te kopen in de hand. Ongeveer 57% van de online shoppers gebruikt vandaag zijn smartp hone als belangrijkste middel voor aankopen. Dat heeft natuurlijk ook een impact op de structuur en de productpresentatie in online winkels. Tegelijk winnen app-gebaseerde platformen zoals Shein en Temu wereldwijd aan popu lariteit dankzij hun uitgebreide productaan bod tegen betaalbare prijzen. In Nederland bijvoorbeeld is Temu razend populair. Toch is algemeen genomen Zalando nog steeds de meest geliefde shoppingbestemming van Europeanen. De online shoppers van vandaag zijn zich ver der zeer bewust van de kosten en gaan actief op zoek naar betaalbare, flexibele en makke lijke leveropties. Hoge leverkosten zijn nog

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, James De Paepe, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe

Redactiecoördinator Evy Lammens: + 32 (0)50 40 80 82

Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar. Februari - print en online

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

WWW.VALUECHAIN.BE Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

FLASH

steeds een grote hindernis, met 41 procent van de shoppers die hun winkelmandje links laten liggen als ze de kosten te hoog vinden. Meer nog, 65% van de wereldwijde shoppers vindt het belangrijk om de bezorgdienst te kennen voordat ze een aankoop doen. Dat benadrukt het belang van een transparant en betrouwbaar leverproces. Foto: DHL NB 09 07 2024

Sinds 17 juni 2024 is Pierre van Diesen (foto) de nieuwe CEO bij logistiek dienstverlener DB Schenker Benelux. Daarmee volgt hij Jaap Bruining op die recent overleed. Pierre van Diesen heeft meer dan 25 jaar managementervaring in de transport- en logistieke sector, waarvan ruim 17 jaar bij DB Schenker. Foto: DB Schenker NB 18 06 2024

en logistiek, heeft het Britse BoxTop Techno logies Limited overgenomen, een leverancier van oplossingen voor ‘shipment management’ voor kleine tot middelgrote logistiek dienst verleners. Het hoofdkantoor van BoxTop is gevestigd in Windsor, Engeland. Descartes kocht BoxTop voor ongeveer 10,25 miljoen Britse pond met liquide middelen.

Foto: Pixabay NB 18 06 2024

MENSEN EN BEDRIJVEN

Vanas Engineering in Italiaanse handen De Belgische integrator Vanas Engineering, gespecialiseerd in het implementeren van pick- en opslagsystemen voor magazijnopti malisering, maakt voortaan integraal deel uit van Modula S.p.A., een Italiaanse leverancier van geautomatiseerde intralogistieke oplos singen. De overname moet zorgen voor een voortzetting van de groei die beide bedrijven de laatste jaren hebben gerealiseerd. Vanas, met vestigingen in België (Melsele) en Nederland (Waalwijk), ontwerpt totaalconcep ten met het best passende opslagsysteem. Het bedrijf blijft actief als totaalintegrator van magazijnsystemen. Een van die automati sche opslagsystemen zijn Modula-liften, maar evenzeer integreert Vanas AMR-systemen, shuttles, verdiepingsmagazijnen, flow-racks, enz. Om die opslagsystemen maximaal te laten renderen, voorziet Vanas daarbij zijn rol lenbaansystemen, aangevuld met zijn eigen Vanasoft WMS. Foto: vlnr: Paul Brown (Touchpoint – vorige aan deelhouder), Andy van Mieghem (Vanas), Franco Stefani (Modula) NB 25 06 2024

TVH Equipment neemt intrek in nieuw ‘Nest’ in Waregem TVH Equipment heeft al zijn Waregemse acti viteiten gecentraliseerd in een nieuw gebouw langs de E17. Met de verhuizing van het hoofd kantoor naar de Mannebeekstraat is het bedrijf, actief in de verhuur en verkoop van nieuwe en tweedehandse heftrucks, hoog werkers, magazijntoestellen en laadbruggen, naar eigen zeggen helemaal klaar voor ver dere strategische groei. TVH Equipment deelt het opvallende, ronde gebouw met Mateco IT. Foto: TVH NB 18 06 2024 NIEUWE MAGAZIJNEN

Hans De Sutter neemt afscheid als managing director van TGW Benelux Na ruim 10 jaar de rol van managing director voor TGW Benelux te hebben opgenomen, gaat Hans De Sutter met pensioen. Onder de leiding van Hans heeft TGW Benelux tal van projecten ontworpen en gerealiseerd. Deze projecten hebben bijgedragen aan het feit dat het bedrijf is uitgegroeid tot een belangrijke speler in de regio, met ruim 150 medewerkers in de Benelux. Jan-Willem Klinkenberg en Bart Van Eycken, die ook sinds het eerste uur bij TGW Benelux werken, nemen samen de fakkel over. Door de leidende rol samen in te vullen, kunnen zij hun huidige functies in business development en sales ook voortzetten. Hans gaat de komende maanden samen met Bart en Jan-Willem aan de slag om te zorgen voor een goede over dracht van alle taken. NB 02 07 2024

GSK, Yusen Logistisch en MG Real Estate openen nieuw farmaceutisch magazijn in Wallonië Het gebouw van 40.000 m² in het Waalse Gembloers is het grootste biofarmaceutische logistieke centrum van Wallonië. Het centrum, met een waarde van 50 miljoen euro, kan tot 42.000 pallets herbergen. Afhankelijk van de

Descartes neemt BoxTop Technologies over Descartes Systems Group, aanbieder van softwareoplossingen voor de supply chain

Pierre van Diesen nieuwe CEO DB Schenker in Benelux

5

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024

FLASH

VRD Group implementeert nyce.logic WMS Logistiek dienstverlener VRD Group is gespe cialiseerd in containertransport, b2b-distribu tie, crossdocking en magazijndiensten in de Benelux. Het familiebedrijf, met hoofdkantoor in Temse en operaties in Bornem, heeft meer dan 200 medewerkers in dienst. VRD Group had een flexibele en schaalbare WMS-oplos sing nodig om zijn activiteiten te ondersteu nen. Na een grondige evaluatie koos VRD Group voor nyce.logic. “We hebben nyce.logic gese lecteerd omwille van zijn flexibiliteit op het vlak van het beheren van verschillende klan ten”, zegt Liesbeth Van Raemdonck, bestuurs lid van VRD Group. “Als 3PL hebben wij spe cifieke behoeften, waar nyce.logic een goed antwoord op biedt. Het toekomstbestendige ontwerp van de oplossing is ook belangrijk om ons concurrentievoordeel in de logistieke sector te kunnen behouden. NB 02/07 WAREHOUSE MANAGEMENT Hardis Group stelt collaboratieve tool voor claimafhandeling voor Reflex, een business unit van Hardis Group en ontwikkelaar van logistieke software, heeft een collaboratieve tool voor claimafhandeling aan zijn Reflex-suite toegevoegd. De nieuwe tool moet de afhandeling van claims – met name in de transport- en logistieke sector – over bijvoorbeeld ontbre kende of beschadigde zendingen of late leveringen, efficiënter maken en de klanttevredenheid verho gen. Door de intuïtieve interface is er nauwelijks trai ning nodig en kunnen gebruikers direct aan de slag. Reflex Claim Management is beschikbaar als SaaS in Google Cloud en compatibel met alle voorraadbe heersystemen, warehouse management systemen (inclusief Reflex WMS), transport management sys temen en systemen voor het volgen van leve ringen.

vereisten kunnen die op verschillende tem peraturen worden opgeslagen, dankzij de koelruimte van 7.000m² en het vriescompar timent van 700m². Dagelijks zullen vanuit het centrum 1 miljoen dosissen vaccins worden geëxporteerd naar meer dan 160 landen. Het magazijn wordt vooral aangedreven door groene energie en is gecertificeerd volgens de BREEAM-norm. Duurzame keuzes, zoals zon nepanelen die het hele dak bedekken en een intelligent energiebeheersysteem, moeten bijdragen aan GSK’s doel om tegen 2025 volle dig op hernieuwbare elektriciteit te werken en tegen 2030 een netto positieve impact op de natuur te hebben. NB 02 07 2024

zijn in Breendonk geautomatiseerd. Distrilog deed daarvoor een beroep op Toyota Material Handling, een van de vaste technologiepart ners van het familiebedrijf uit Willebroek. Toyota Material Handling stelde Distrilog een toekomstgerichte totaaloplossing voor. Naast een invoerband of ‘infeed conveyor’ – het hart van de oplossing – omvat die onder meer ook 20 automatisch geleide voertuigen (AGV’s): 12 reachtrucks en 8 stapelaars. Samen zijn die goed voor zo’n 3.000 palletbewegingen per dag. Het automatisatieproject met een kostenplaaa tje van 3 à 4 miljoen euro kwam er op expli ciete vraag van Nestlé, een van de klanten van Distrilog.

Foto: Distrilog NB 25 06 2024

BMW steunt op Inther Group voor tijdige levering van reserveonderdelen De Beierse autofabrikant BMW heeft zijn opslagprocessen en de productie- en ver zenddynamiek verbeterd met de hulp van systeemintegrator Inther Group. Door middel van moderne transportsystemen, geautoma tiseerde opslag van kleine onderdelen met wendbare shuttles en ergonomisch op maat gemaakte orderpickingstations heeft Inther Group een nieuw doorvoerpotentieel moge lijk gemaakt, waardoor een tijdige levering van reserveonderdelen met verbeterde kwali teit en betrouwbaarheid wordt gegarandeerd. Foto: Inther Group / BMW NB 18 06 2024

All Sport Group live met Locus WMS All Sport, een Belgisch familiebedrijf gevestigd in Arendonk is als groothandel voor sport- en lifestylemerken – met merken als Nike, Speedo en de tassen van Converse – internationaal gegroeid. All Sport heeft een grote verscheidenheid aan seizoensartikelen en -orders, met veel speci fieke vereisten voor opslag, pickmethoden en waardetoevoegende activiteiten. De bouw van een nieuw magazijn was de ideale gele genheid om een sturend WMS te integreren om de algemene efficiëntie te verhogen. De keuze viel op Locus WMS, waarvan onlangs de go-live plaatsvond. Foto: Centric / Locus WMS – All Sport Group NB 25 06 2024

Distrilog automatiseert met zelfrijdende AGV-vloot van Toyota De Belgische Distrilog Group, actief in de markt van logistiek en transport in de Benelux, heeft een deel van de activiteiten in zijn maga

Foto: Pixabay NB 18 06 2024

6

WWW.VALUECHAIN.BE

WHITE PAPER STATE OF WAREHOUSE OPERATIONS 2024

Warehouses zijn een fundamen teel onderdeel van moderne supply chains. Ze zijn cruciaal om ervoor te zorgen dat goederen klanten efficiënt, effectief en op tijd kunnen bereiken.Toch zijn veel van deze warehouses toe aan ver nieuwing. Er zijn meer investerin gen en middelen nodig om echt effectieve operaties te garande ren en om een belangrijke scha kel te worden én blijven bij de ondersteuning van de toekomst van hun organisaties. Om meer te weten te komen, gaf Manhattan Associates marktonderzoeksspeci alist Vanson Bourne de opdracht om 2000 supplychainprofessio nals in verschillende landen en branches te interviewen. Hoe zien warehouseoperaties er momenteel uit? De meeste organisaties worstelen met hun huidige warehouseacti viteiten, waarbij de meerderheid in elk land van mening is dat de IT-infrastructuur van hun wa rehouseoperaties enige of veel verbetering nodig heeft. Omdat warehousing zo’n belangrijk onderdeel vormt van de supply chain, kan dit gevolgen hebben voor organisaties: het kan bepalen of ze al dan niet kunnen voldoen aan de verwachtingen en eisen van klanten of kunnen profiteren van nieuwe kansen. Uitdagingen bij warehouseope raties Bijna alle organisaties melden dat

ze een aantal uitdagingen in hun warehouseoperaties ervaren, met als top drie-uitdagingen verouder de IT-hardware/software, omgaan met operationele complexiteit en problemen bij het beheren van bestellingen uit verschillende kanalen (bijvoorbeeld in de win kel/e-commerce). Het menselijke element Het behouden en inplannen van personeel is een universele uitda ging voor organisaties, 84% van de organisaties meldt problemen met het behouden van personeel. Van de onderzochte branches worstelen de farmaceutische industrie, de branche voor con sumptiegoederen en de detail handel/groothandel het meest met personeelsplanning. Blik op de toekomst Medewerkers zijn enthousiast over de mogelijkheden van generatie ve AI (75%) en robotica (72%) om

hun functie te verbeteren, waarbij GenAI en vergelijkbare ‘low-co de’-toepassingen het creëren van geavanceerdere mogelijkheden en efficiëntere toepassingen vergemakkelijken. Om aan deze prioriteiten te voldoen, is innovatie nodig om ervoor te zorgen dat het warehouse helemaal klaar is voor de toekomst: operaties vereenvoudigen, voldoen aan de toegenomen vraag en verbeteren van de personeelservaring. Lees het onderzoeksrapport en kijk wat 2000 internatonale supply chainprofessionals ons te vertellen hadden over de staat van hun warehouseoperaties. Bezoek manh.nl of stuur een e-mail ce@manh.com QR-code (naar het rapport op de Valuechain-website.

FLASH

energie in een veel kleinere batterijmodule worden ondergebracht. Lees het uitgebreide bericht online www. valuechain.be Foto: Jungheinrich NB 18 06 2024

introduceert Leleka. Deze robotarm is ontwor pen voor de picking en sortering van modear tikelen in magazijnomgevingen. De innovatie werd volledig in-house ontwikkeld door Arvato’s research & development team. Leleka is intussen live op Arvato’s site in Hannover. NB 02/07

Generix kondigt volgende innovatiefase aan De leverancier van bedrijfssoftware met een reeks SaaS-oplossingen voor supply chain, financiën, handel en b2b-integratie kondigt zijn volgende innovatiefase aan, met een investering van hon derd miljoen euro tot het boekjaar 2028. Het doel is om de volledige portfolio van toepassingen en technologieën opnieuw uit te vinden in het tijd perk van AI. Dat moet leiden tot een vernieuwd portfolio van digitale applicaties en technolo gieën, die AI-ready en cloud-agnostisch zijn. Foto NB

TGW brengt LivePick op de markt De LivePick bestaat uit een slim opslagsysteem met mobiele robots. Door de modulaire opbouw en de plug-and-play-opzet van deze installatie duurt het slechts zes tot twaalf maanden om de LivePick operationeel te krijgen. Belangrijke voor delen van het systeem zijn de schaalbaarheid van de oplossing en de hoge flexibiliteit. De LivePick is zowel geschikt voor e-commerce- als klassieke retailomgevingen. Foto: TGW NB 09/07

Igus brengt bionische hand voor ReBeL cobot op de markt Igus, fabrikant van hoogwaardige polymeren voor beweging, heeft nu een vingergrijper ont wikkeld voor zijn ReBeL cobot, zodat deze ook humanoïde taken kan uitvoeren. De vingergrij per is volledig vervaardigd uit kunststoffen die vrij zijn van smeermiddelen en is eenvoudig te integreren. Met de ReBeL heeft Igus een compacte, licht gewicht en betaalbare cobot op de markt gebracht. De cobot leent zich voor o.a. assem blagetaken, kwaliteitsinspecties en klussen in de dienstverlenende sector. De ReBel-vingergrijper van Igus is compatibel met alle ReBel-modellen. Hij wordt aangestuurd via DIO op het middel punt van het gereedschap, waardoor hij eenvou dig te integreren is en geschikt is voor verschil lende toepassingen.

WAREHOUSE EQUIPMENT

Linde lanceert multi-inzetbare stapelaars voor nauwe ruimtes Het basisprincipe achter de nieuwe L10 - L16 B sta pelaars is om een compacte oplossing te bieden voor nauwe werkruimtes. Deze compacte meel oopuitvoeringen hebben een hefhoogte tot 5,47 meter en een draagvermogen tot 1,0 à 1,6 ton, en zijn geschikt voor een breed scala aan transport taken in magazijnen en productieruimtes. Foto: Motrac NB 09/07

Foto: igus B.V. NB 25 06 2024

Jungheinrich presenteert nieuwe serie elektrische stapelaars Jungheinrich lanceert een volledig herziene uitvoering van zijn serie elektrische stape laars in het instapsegment. Daarmee mikt de leverancier van intralogistiek-oplossin gen met name op kmo’s, retail- of produc tie- en ambachtelijke bedrijven met beperkte opslag- en werkruimtes, die vaak op handbe diende elektrische stapelaars vertrouwen. Voor het eerst maakt Jungheinrich ook in deze truckklasse gebruik van lithium-iontech nologie. Naast de voordelen zoals snel- en tussentijds laden, onderhoudsvrije werking en duurzaamheid profiteren de stapelaars van de nieuwe EJC serie 1i van de hoge ener giedichtheid van de lithium-ionbatterijen. In de plaats van een groot energieopslagsys teem zoals dat nog steeds nodig is bij lood zuurbatterijen, kon dezelfde hoeveelheid

Jungheinrich België introduceert elektrische servicewagens De stap is een nieuwe mijlpaal in de strate gie van Jungheinrich om de emissies van zijn wagenpark aanzienlijk te verminderen. Vanaf juli 2024 zullen de servicetechnici van Jung heinrich geleidelijk overschakelen op elektri sche servicewagens. In 2025 worden er 30 bij komende elektrische wagens ingezet. Foto: Jungheinrich NB 09/07

Arvato ontwikkelt geavanceerde robotarm Arvata, logistieke dienstverlener voor e-com merce en b2b en onderdeel van Bertelsmann,

8

WWW.VALUECHAIN.BE

WHITE PAPER EEN NIEUW WMS: WAT ZIJN DE VOORDELEN? WELKE ROI?

Het is nu duidelijk dat de efficiëntie van logistieke ope raties een beslissende factor is in het behalen van de commerciële doelstellingen van elk bedrijf. Om ambitieuze beloften te kunnen doen in overeen stemming met de eisen van de klant, moeten maga zijnen steeds gevarieerdere opdrachten uitvoeren en bestellingen steeds sneller voorbereiden. Toch moeten de doelstellingen van concurrentiediffe rentiatie verenigbaar blijven met de eisen van winstge vendheid. Om duurzame prestaties te bereiken, moe ten magazijnen meer doen... zonder meer uit te geven. De sleutel is het verbeteren van de productiviteit van het logistieke systeem. Het WMS, dat voortdurend in ontwikkeling is om gelijke trend te houden met veranderingen in consumenten gewoonten en om een onzekere omgeving te com penseren, is de IT-tool voor magazijnoptimalisatie. Voor een locatie die nog niet is uitgerust met een dergelijke oplossing, hebben de basisfuncties van voorraadkennis en zicht op de operationele activiteit dusdanige voordelen dat de installatie van een WMS een verplichting is als het bedrijf logistiek wil overleven

tegenover zijn concurrenten. In zekere zin is de beslis sing vanzelfsprekend.

De vraag is complexer als het magazijn al enkele jaren een oplossing heeft waarmee het zijn stromen correct kan verwerken. Hoewel het gebruik van een WMS nieuwe perspectie ven biedt, zowel op het gebied van productiviteit als commerciële ontwikkeling, is het nog steeds noodza kelijk om de omvang van deze voordelen te kunnen bewijzen aan het management van het bedrijf. Het doorslaggevende argument hierbij is de zekerheid van een snel rendement op de investering. Dus hoe kunnen we er zeker van zijn dat we het correct inschatten en welke hefbomen kunnen we gebruiken om het te versnellen?

Het doel van deze gids is om u antwoorden te geven op deze twee vragen.

VISIE

Hoe creëer je een weerbare supply chain? Rondetafelgesprek over supply chain resilience

Sinds de coronacrisis vormt ‘resilience’ – of wendbaarheid – de heilige graal voor elke supply chain. Die queeste genereert binnen veel ketens evenwel meer vragen dan antwoorden. Want hoe speel je wendbaar in op disrupties, welke processen zet je daartoe op en welke voorraad- en aankoopstrategie is aangewe zen? Value Chain Management verzamelde een panel van experts rond de tafel. Zij bogen zich over dit thema dat al lang de status van buzzwoord is overstegen.

R ond de tafel schaarde zich een boei ende mix van specialisten met een geheel eigen insteek: Steven Pauly (voorraadoptimaliseringsexpert bij Slimstock), Inge Vroonen (product manager Food & Beverage bij Aptean), Hilde Lenaerts (supply chain consultant bij ValueX stream) en Katharina Verlende (director Supply Chain & Location Strategy bij PwC). Steven Pauly, Slimstock: “De mogelijkheid om te allen tijde een bedrijfsstrategie uit te voe ren, ondanks mogelijk ingrijpende disrupties, beschouw ik als resilience. Ik identificeer twee subcategorieën: incalculeerbare disrupties en totaal onverwachte disrupties. Bij die eerste groep weet je dat ze zich mogelijk ooit mani festeren. Zij vallen in voorraadparameters vast te leggen. De tweede categorie valt niet te voorzien, met de covidpandemie als type VCM: Welke invulling geven jullie aan supply chain resilience?

voorbeeld. In zo’n geval kun je wel algemene scenario’s uitwerken: je simuleert bijvoorbeeld wat er gebeurt wanneer jouw leverbronnen om eender welke reden wegvallen. ‘Digital twins’ kunnen daar mogelijk een hulpmiddel vormen.” Inge Vroonen, Aptean: “De klant stelt almaar hogere eisen op het vlak van flexibiliteit. Tege lijk neemt de volatiliteit toe. Disrupties zijn van velerlei aard: van oorlog en de onbeschikbaar heid van grondstoffen, tot ingrijpende wegen werken in jouw straat. De manier waarop je daarmee omgaat en erin slaagt de klant tevre den te houden, lijkt me een goede invulling van het begrip resilience.” Hilde Lenaerts, ValueXstream: “Dat vul ik nog aan met het efficiënt inspelen op disrupties, namelijk het tevreden houden van je klanten zonder torenhoge voorraden op te bouwen of de kosten te sterk te laten oplopen.”

Katharina Verlende, director Supply Chain & Loca tion Strategy bij PwC: “Naast ‘customer centricity’ spreken we vandaag ook over ‘supplier centricity’.”

10

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

Katharina Verlende, PwC: “We hebben het vaak over een VUCA-wereld: volatiel, onzeker, com plex en ambigu. Niemand heeft een glazen bol en geen enkele organisatie is honderd procent voorbereid op disrupties, maar je kunt wel zo goed mogelijk vooruitkijken, de risi co’s in kaart brengen en proactief de nodige mechanismen inbouwen.” VCM: Tijdens de covidpandemie nam elk bedrijf zich voor om werk te maken van die wendbaarheid. Zijn die goede voornemens waargemaakt? H. Lenaerts: “De intentie is overal aanwezig. Organisaties botsen wel vaak op hun beper kingen. Wil je een grondige scenarioplanning uitwerken, dan moet dat end-to-end gebeu ren, met inbegrip van klanten, leveranciers en mogelijk ook hun partners. Helaas ontbreekt het niet zelden aan de nodige tijd en keten transparantie om de daad bij het woord te voegen.” K. Verlende: “Veel hangt af van de maturiteit van een organisatie, de aanwezige ken nis en de beschikbaarheid van informatie. Wanneer die assen niet op punt staan, lukt het niet om adequate scenario’s uit te wer ken. Bij een gebrek aan bandbreedte en ervaring doe je er mogelijk goed aan een externe partij in te schakelen. Wij leggen onze klanten wel eens stresstesten voor: mocht een land waar je supply chain sterk op steunt op geopolitiek vlak in gevaar komen, zijn er dan voldoende alternatieven voorhanden?” I. Vroonen: “De bewustwording is de voor bije jaren toegenomen. Wij zijn sterk aan wezig in de voedings- en drankensector. Brouwerijen hadden bijvoorbeeld af te rekenen met een onbeschikbaarheid van glas. Dat heeft hen aan het denken gezet. Elke organisatie erkent het belang van data-inzichten en wat-als-scenario’s. Tege lijk ontbreekt het vaak aan de mensen en middelen om verdere stappen te zetten.” Intentie en bewustwording aanwezig

K. Verlende: “Grote disrupties openen de ogen. De kunst bestaat er dan in niet enkel op die ene verstoring te reageren, maar een wend bare cultuur binnen jouw organisatie te imple menteren. Er ontstaat idealiter een staat van paraatheid.” S. Pauly: “Ondanks alle aandacht tijdens en na de pandemie vind ik dat er in veel organisa ties te weinig is veranderd. Resilience begint wat mij betreft bij het ontwerp van de supply chain. Daar is nog te weinig over nagedacht. Ik mis bijvoorbeeld dat bedrijven goed naden ken over hun leveranciersstrategie. Korte en betrouwbare levertijden vormen de basis voor een weerbare supply chain. Toch kie zen bedrijven vaak nog voor de goedkopere oplossing om in het Verre Oosten in te kopen, ondanks de minieme flexibiliteit die het hun biedt.” VCM: Veel bedrijven worstelen met de balans tussen een buffervoorraad en een flexibel voorraadbeheer met lagere druk op het werk kapitaal. Hoe gaan ze daar het best mee om? H. Lenaerts: “Een te hoge veiligheidsvoorraad is niet wenselijk. Ik beschouw een doorge dreven integratie met de leveranciers als een duurzamere oplossing. Met behulp van colla boratieve planning herken je mogelijke kwets baarheden in de gehele supply chain. Het is ook belangrijk om het gemeenschappelijke belang voor ogen te houden en bijvoorbeeld geen overdreven strikte levertermijnen op te leggen. Je trekt dus best jouw partners mee in het bad. Een externe partij helpt je barri ères te overkomen en snelheid te maken. Je hoeft zeker niet alles zelf uit te vinden.” I. Vroonen: “Ik merk dat bedrijven meer lokaal denken om hun voorraad flexibeler te maken. Veel hangt af van de draagkracht en schaalgrootte van de ketenspelers. Een grote brouwer krijgt mogelijk sneller zaken gedaan dan een kleinere, lokale producent.” K. Verlende: “Naast ‘customer centricity’ spreken we vandaag ook over ‘supplier centricity’. Communicatie is cruciaal om

zichtbaarheid te creëren en de keten te ver sterken. Bedrijven zijn er zich almaar meer van bewust dat transparantie iedereen ten goede komt.” S. Pauly: “Voor een efficiënt voorraadbe heer is een tactische laag noodzakelijk. Die tactische laag bestaat uit een S&OE- en een S&OP-gedeelte. Beide zijn nodig om de opti male voorraadbalans te vinden. Vanuit een sterk S&OP-proces kun je de supply chain beter orkestreren. De organisatiestructuur hoort gealigneerd te zijn met de uitgete kende strategie.” Laaghangend fruit VCM: De tot nu toe aangegeven oplossingen ogen eerder structureel. Is er ook laaghan gend fruit? H. Lenaerts: “Door komaf te maken met silo denken zet je grote stappen. Dat openbre ken van silo’s hoort zowel intern als extern te zijn. Ga dus in dialoog met andere betrok ken afdelingen binnen de bedrijfsmuren en praat met leveranciers.” Steven Pauly, voorraadoptimaliseringsexpert bij Slimstock: “Ondanks alle aandacht tijdens en na de pandemie vind ik dat er in veel organisaties te weinig is veranderd.”

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024

VISIE

S. Pauly: “Eén woord: differentiëren. Maak enkele simpele dwarsdoorsnedes van je assor timent op basis van je leveranciers, artikelen en klanten. Differentieer daar vervolgens je voorraadstrategie op en je maakt direct tijd en kapitaal vrij, wat nodig is om als bedrijf sterker en weerbaarder te worden.” I. Vroonen: “Procesveranderingen creëren een grote impact. Ga zeker eens na hoe je met zo weinig mogelijk inspanningen en kosten bepaalde acties onderneemt. Dan denk ik bij voorbeeld aan de manier waarop je producten in het magazijn pickt, de interne verplaatsin gen en routeoptimalisering.” VCM: Wie moet die veranderingen aansturen? K. Verlende: “Het kan lonen om over alle afde lingen heen een resilience team op te zetten. Dat team bekijkt de zaken vanuit een andere hoek en zorgt voor frisse inzichten.” I. Vroonen: “De supply chain manager moet in de eerste plaats de dagelijkse werking stroom lijnen. Daar nog een transformatie bij nemen, ligt niet voor de hand. Een externe kijk is mogelijk raadzaam.” S. Pauly: “Het engagement van het topmanage ment is cruciaal. Om een goede voorraadstra tegie op te zetten, moeten beslissingen in lijn liggen met de door de volledige onderneming gedragen bedrijfsstrategie. Dat kan simpel weg niet zonder het topmanagement.” H. Lenaerts: “Resilience is een gedeelde ver antwoordelijkheid. Je hebt niet alles in de hand, maar het zorgt er wel voor dat je beter anticipeert. Ik vergelijk het wel eens met het verkeer: wanneer je een tegenligger niet ziet aankomen, zal de schok bij een aanrijding groot zijn. Zie je de tegenligger naderen, dan kun je mogelijk nog uitwijken of vertra gen, waardoor de impact kleiner zal zijn. Een open bedrijfscultuur helpt om die wat-als scenario’s uit te tekenen.”

www.valueXstream.eu

Hilde Lenaerts, supply chain consul tant bij valueXstream

hilde.lenaerts@valuexstream.eu

www.slimstock.com

Steven Pauly, Research Scientist bij Slimstock

Organisaties realiseren zich sindsdien beter dat de supply chain niet alleen een opera tionele en uitvoerende rol vertolkt, maar ook op tactisch en strategisch vlak van goudwaarde kan zijn.” Wat met ROI? VCM: Aan resilience kleeft geen directe ROI of omzetgroei vast. Over welke handvatten beschik je om transformaties bij het manage ment voor te leggen? K. Verlende: “Het gaat inderdaad niet om een rechtstreekse ROI, maar om het potentiële verlies wanneer je geen actie zou onder nemen. Een mooie waardemeter is de ‘cost of non-delivery’. Resilience komt vooral ter sprake in een context van negatieve dis rupties. Evengoed manifesteren die onver wachte gebeurtenissen zich op een positieve manier. Wanneer een concurrent een tijd lang niet kan leveren of de vraag onaange kondigd fors de hoogte in gaat, wil je daar maximaal voordeel uit puren.” Inge Vroonen, productmanager Food & Beverage bij Aptean: “Doorgaans leiden meer weerbare processen tot een hogere efficiëntie en flexibili teit.”

s.pauly@slimstock.com

www.aptean.com

Inge Vroonen, productmanager Food & Beverage bij Aptean

inge.vroonen@aptean.com

www.pwc.com

Katharina Verlende, director Supply Chain & Location Strategy bij PwC

katharina.verlende@pwc.com

K. Verlende: “Ik merk dat het interne draag vlak sinds de coronapandemie groter is.

12

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

I. Vroonen: “Doorgaans leiden meer weerbare processen tot een hogere efficiëntie en flexi biliteit. Met de correcte tools haal je de fou tenlast naar beneden en met een doordacht arbeidsbeleid vang je productiepieken en -dalen beter op.” S. Pauly: “Uiteindelijk is het een kwestie van de concurrentie een stap voor te zijn. Bedrijven die inzetten op procesoptimalisering zijn nu eenmaal wendbaarder en weerbaarder dan andere bedrijven. Het gaat dus verder dan ROI; het is eerder een noodzaak.” VCM: Welke rol kan artificiële intelligentie spelen bij resilience? H. Lenaerts: “Ik zie het grootste potenti eel op het vlak van planning en forecasts. Generatieve AI moet het voor een chatbot mogelijk maken antwoorden te formuleren op basis van de beschikbare data.” I. Vroonen: “Het biedt je de mogelijkheid nog meer variabelen in je planning te inte greren. Naast historische input treedt ook actuele en toekomstige informatie op de voorgrond. In de voedings- en drankensec tor is de impact van de weersomstandighe den uiteraard niet gering. Wanneer je die in jouw prognoses meeneemt, haal je daar waarde uit.” S. Pauly: “Ik denk niet dat AI een gamechan ger is wanneer het aankomt op de weer baarheid van de supply chain. AI is eerder oplossingsgericht, terwijl weerbaarheid vraagt om een aanpak van de wortels en oorzaken van problemen of een niet-opti male werking. Onzekerheid speelt er ook een grote rol en dat is dan wel weer iets wat AI kan helpen te reduceren. Denk maar aan het maken van betere vraagvoorspel lingen.” K. Verlende: “Het komt er eerst op aan het datamanagement te optimaliseren. Want daar loopt het nog al te vaak fout. Zonder de correcte data kom je met artificiële intel ligentie niet ver.”

I. Vroonen: “Opnieuw is een holistische kijk noodzakelijk. Op het vlak van datamanage ment heeft iedereen wel zijn zeg, maar het is in veel gevallen allerminst duidelijk wie de overkoepelende kijk hanteert en het datama nagement op punt zet.” S. Pauly: “Ik vind het ergens wel ironisch. Veel bedrijven willen artificiële intelligentie koste wat het kost toepassen, maar maken geen werk van de absolute basis.” K. Verlende: “Ik schrijf het toe aan een sterke fragmentatie. Die is vaak het gevolg van de historische ontwikkeling van de organisa tie. Door groei en acquisities zijn syste men onvoldoende aan elkaar gekoppeld. Dat maakt het moeilijk om een wendbare en weerbare organisatie op poten te zet ten.” Concurrentieel voordeel VCM: Welke bedrijven staan het verst op het vlak van supply chain resilience? S. Pauly: “E-commercebedrijven en onder nemingen die operationele excellentie nastreven zijn vaak meer datagedreven, wat zich uit in een sterke datamaturiteit. Die denkwijze helpt om een organisatie weerbaar te maken.” H. Lenaerts: “Bedrijven die zich vooral op productinnovatie focussen, plaatsen ope rationele excellentie en datamanagement misschien niet meteen op de voorgrond.” I. Vroonen: “Het valt mij op dat bedrijven in België en de omliggende landen de weerbaarheidsprocessen hoofdzakelijk zelf willen uitwerken. In De Verenigde Staten kiezen ondernemingen sneller voor derde partijen.” VCM: Wat geven jullie bedrijven als gou den tip mee? K. Verlende: “Voer risicoanalyses uit en bedenk scenario’s. Dat laat je toe de potentiële impact in te schatten en zaken om te buigen. Je kunt nooit exact voor

spellen wat te gebeuren staat. Ook zul je nooit honderd procent correct reageren, maar je tilt jouw weerbaarheid wel naar een hoger niveau en speelt waarschijnlijk korter op de bal dan je concurrenten.” S. Pauly: “In het verlengde daarvan: beschouw resilience niet als een nood zakelijk kwaad, maar weet ook dat het kansen genereert. Disrupties fungeren als een geknipt leermoment.” H. Lenaerts: “Zorg er voor dat er een cul tuur van wendbaarheid ingebed raakt. Met de correcte mindset zul je een klap veel beter opvangen.” I. Vroonen: “Breng je processen in kaart en implementeer het nodige change management.” KD Hilde Lenaerts, supply chain consultant bij Va lueXstream: “De intentie is overal aanwezig. Or ganisaties botsen wel vaak op hun beperkingen, zoals interne, dagelijkse prioriteiten en kennis en ervaring om die strategische topics op te pikken.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

S&OP voor de wereld Praktisch S&OP-boek biedt roadmap voor

Met hun boek ‘Practical guide to sales & operations planning’ willen S&OP-experts Eric Wilson en Imane Sabeh supply chain professionals de kneepjes van het vak bijbrengen. Het boek reikt een praktische roadmap aan voor zowel de implementatie als de optimalisering van het S&OP-proces. Daarbij worden alle aspecten – van mensen over processen tot de technologie – meegenomen. Doordat de secties in het boek zijn ingedeeld op basis van het maturiteitsniveau, krijgen lezers meteen ook een graadmeter voor hun eigen niveau. Value Chain Management had een verhelderend gesprek met Eric Wilson over de rol van S&OP vandaag en hoe het boek daarop inpikt.

B eide auteurs zijn doorgewinterde specialisten op het vlak van sales & operations planning. Eric Wilson heeft 25 jaar ervaring in organisatori sche veranderingen en de ontwikke ling van bedrijfsstrategieën. Vandaag is hij een gedreven consultant, spreker, auteur en trai ner. Imane Sabeh is een supply chain execu tive met ruime ervaring in planning in verschil lende sectoren, zoals ‘consumer packaged goods’ en biotech. Zij is momenteel director of global S&OP bij KBI Biopharma. “Dit boek is bedoeld als ‘how to’ gids voor zowel nieuwkomers in het vak als professio nals die hun S&OP-proces willen finetunen”, begint Eric Wilson. “Het boek behandelt niet alleen de essentie van S&OP, maar toont ook hoe je er steeds beter in kunt worden. Wat is S&OP? Wat zijn de doelen, wat is de business case, welke zijn de uitdagingen en de best

VCM: Aan welke verschillen voor en na Covid 19 denkt u meer bepaald? E. Wilson: “Supply chain professionals heb ben enkele belangrijke lessen getrokken uit de pandemie. Ze zijn het belang van samenwerking, consensus en transparantie gaan inzien. En laten die drie zaken nu net het fundament van S&OP zijn. Met andere woorden, velen zijn gaan beseffen dat S&OP een belangrijke bijdrage kan leve ren tot betere beslissingen in een volatiele wereld. Verder raakte je voor de pandemie vaak nog weg met slecht gealigneerde functi onele domeinen in je organisatie. Dat lukt steeds moeilijker, want pas als je de gren zen tussen silo’s kunt slopen, kun je écht efficiënt reageren op de snelle veranderin gen in de wereld van vandaag. Ook daarbij is S&OP een heel geschikt proces om de neuzen in dezelfde richting te krijgen.”

practices? Al die vragen worden in het boek beantwoord. Daarbij hebben we gepro beerd de verschillende invalshoeken van dit soms moeilijk tastbare proces te belich ten.” VCM: S&OP is niet nieuw. Waarom hebben jullie net nu dit boek geschreven? Eric Wilson: “Er bestaat inderdaad al heel wat referentiemateriaal over S&OP. Veel daarvan is net na de eeuwwisseling geschreven. Maar hoewel het fundament van een S&OP-proces nog steeds hetzelfde is, is de wereld sindsdien enorm veran derd. Denken we maar aan de impact van de coronapandemie. Dat heeft ook een invloed op hoe we S&OP het best in onze organisatie inbedden. Met dit boek wilden we in de eerste plaats zorgen voor een update van het bestaande materiaal, die aansluit op de supply chains van vandaag.”

14

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

van vandaag elk maturiteitsniveau

VCM: Onlangs bracht Bram Desmet met ‘Rethinking Supply Chain’ een nieuw boek uit (zie ook Value Chain Management, juni-juli 2024). Daarin benadrukt hij het belang van een goede alignering tussen supply chain en finance. Tegelijk voegt hij eraan toe dat die allesbehalve eenvoudig te realiseren is. Wat is uw visie daarop? E. Wilson: “We kennen elkaar goed en ik zit helemaal op dezelfde lijn met hem. Hij heeft overschot van gelijk als hij zegt dat finance en supply chain totaal andere werelden zijn. Operations focust op volumes en transacties, finance daarentegen op cijfers en de financiële gezondheid van de organisatie. Toch moeten we trachten die werelden binnen S&OP te con necteren. Supply chain moet begrijpen dat voorraad een impact op de cashflow heeft en inzicht krijgen in de financiële cijfers, aange zien die de beslissingen van de onderneming drijven. Tezelfdertijd moet finance beseffen dat de wereld niet enkel draait om pure ratio en dat er heel wat onzekerheid en variabiliteit is die supply chain moet zien te managen. De kunst bestaat erin die onzekerheid op een goede manier in het proces te integreren. Met andere woorden, als je de financiële gezond heid van een bedrijf in kaart brengt, moet je begrijpen dat daar variabiliteit aan vasthangt. De sterkste S&OP-processen zijn die waar de link tussen beide werelden goed wordt gelegd. In ons boek leggen we bijvoorbeeld uit hoe je een grotere visibiliteit en een beter beslissingsproces krijgt door bindende KPI’s binnen S&OP te koppelen aan financiële state ments.”

VCM: In het boek hebben jullie de verschil lende secties ingedeeld op basis van maturi teitsniveaus. Op welk model baseren jullie zich en op welke vlakken zien jullie de grootste verschillen tussen de starters en de meer geëvolueerde organisaties? E. Wilson: “Dat we in dit boek over S&OP rekening houden met het maturiteitsniveau is zeker een van de dingen die het uniek in zijn soort maakt. We baseren ons daarbij op het maturiteitsmodel dat IBF (Institute of Business Forecasting) in de loop der jaren heeft ontwikkeld. Dat model is opgebouwd op basis van research onder onze 55.000 leden wereldwijd. In het model onderschei den we vier niveaus: ‘emerging’, ‘essen tial’, ‘next level’ en ‘vanguard’. In het eerste niveau zitten de organisaties die net met S&OP zijn gestart en nog de puzzelstuk ken aan het samenleggen zijn. Het gaat om ongeveer vijftien procent van de markt. Ongeveer vijftig procent van de organisa ties heeft het ‘essential’ niveau bereikt. Veel bedrijven raken echter niet verder dan dat niveau. Dat komt omdat ze blijven steken in S&OP als een zeer functioneel proces, waarbij op korte termijn en in termen van trade-offs wordt gedacht. In het ‘next level’ en ‘vanguard’ niveau daarentegen, maak je beslissingen voor de langere termijn. Op die niveaus ga je ook denken aan een verre gaande samenwerking tussen departemen ten, strategische S&OP-ecosystemen, de link met de bedrijfsstrategie, scenarioplanning en het bepalen van financiële metrieken voor S&OP.”

VCM: Er is intussen al veel gezegd en geschre ven over artificiële intelligentie. In welke mate betekent die technologie vandaag al een meerwaarde voor het S&OP-proces? E. Wilson: “Zeker om de visibiliteit te verho gen kan AI-technologie een belangrijke rol spelen. Er zijn vandaag heel wat gegevens beschikbaar. Mensen worden daar vaak door overweldigd. AI worstelt zich met gemak door Coauteur en S&OP-expert Eric Wilson: “Supply chain professionals hebben enkele belangrijke lessen getrokken uit de pandemie. Ze zijn het belang van samenwerking, consensus en trans parantie gaan inzien. En laten die drie zaken nu net het fundament van S&OP zijn.”

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

die berg data om vervolgens op basis van de resultaten een transparante uitkomst te gene reren. AI kan ook risico’s en onzekerheden in de analyses meenemen, wat ons kan helpen bij scenarioplanning. Er is dus zeker potentieel, maar om eerlijk te zijn: veel ‘use cases’ voor pure AI-toepassingen binnen S&OP zijn er nog niet. Ongeveer drie procent van de orga nisaties heeft ze al in de praktijk toegepast. In de meest mature organisaties, op ‘vanguard level’, duiken hier en daar al zogenaamde S&OP-agenten op. Zie hen als een soort con trol tower die generatieve AI, zoals ChatGPT, combineert met de in-house en externe infor matie. Die S&OP-agenten assisteren de organi satie bij hun langetermijnplanning. Ze spreken de taal van supply chain, nemen verschillende risico’s mee en voorzien diverse opties. Het is dan aan de menselijke beslissingsnemers om die resultaten goed te interpreteren. Het spreekt voor zich dat die manier van werken het proces veel efficiënter kan maken.” VCM: In jullie boek zoomen jullie in op de ver schillende facetten van S&OP: de mensen, de processen en de technologie. Welke volgorde van belangrijkheid hanteren bedrijven best als ze hun S&OP-proces willen optimaliseren? E. Wilson: “Men zegt altijd dat de mensen het belangrijkste zijn. Daar ben ik het mee eens, zeker als je net met een S&OP-proces van start gaat. Als je de juiste mensen aan boord hebt, is dat al een goede basis. Waar ik niet mee akkoord ben, zijn de percentages die daar vaak op worden geplakt. Dan wordt bijvoorbeeld gezegd dat de medewerkers een gewicht van pakweg zeventig procent krijgen, de pro cessen vijftien procent en de technologie vijf procent. Liever zou ik dan een percentage van zeventig procent aan de mensen geven, zestig procent aan de processen en vijftig procent aan de technologie. Op die manier benadruk je veel meer dat alle aspecten essentieel zijn om je proces helemaal goed te krijgen.” VCM: Wat zijn volgens u de belangrijkste obstakels bij een S&OP-implementatie? E. Wilson: “Een reëel gevaar is dat starters S&OP als een project beschouwen. Je moet

Het boek ‘Practical guide to sales & operations planning’ is bedoeld als ‘how to’ gids voor zowel nieuwko mers in het vak als professionals die hun S&OP-proces willen finetunen.

S&OP zien als een ‘ongoing journey’, waarbij je moet streven naar continue verbeterin gen. Zo kan het best anderhalf tot twee jaar duren voordat het ‘next level’ in zicht is. Ook change management vormt een grote uit daging bij S&OP. Soms bestaat de neiging om te veel ineens te willen doen, terwijl je continu moet controleren of de mensen wel mee zijn. Ook noodzakelijk is dat je een goede structuur voor je S&OP-proces creëert. Je kunt bijvoorbeeld elke eerste woensdag van elke vastgelegde periode vrijmaken voor de ‘demand review’. Die datum moet dan echt vastgepind staan in de agenda’s. We merken dat bedrijven die daar te vrijblijvend mee omgaan, ook die organisaties zijn die het meest worstelen om

het proces goed in de organisatie ingebed te krijgen.”

“Een derde obstakel voor een goed werkend S&OP-proces is het gebrek aan engagement van het executive niveau. Al zie ik dat eerder als een symptoom dan als een oorzaak. Als je een proces hebt waarbij de juiste taal wordt gesproken, waarbij finance is geconnecteerd en waarin de tijdshorizon voldoende lang is om strategische beslissingen te kunnen nemen, is het veel makkelijk om het bestuur mee te krijgen in je verhaal. Als er daarente gen enkel over volumes wordt gesproken en er alleen beslissingen voor de korte termijn worden genomen, dan willen executives daar geen deel van uitmaken.”

16

WWW.VALUECHAIN.BE