2025 02 VCM

JANUARI - FEBRUARI 2025 WWW.VALUECHAIN.BE

Nieuwsgierigheid als KPI voor de toekomst

Futuroloog Rik Vera toont hoe uw organisatie in 2040 nog steeds relevant blijft

VERDER IN DIT NUMMER: WAAR BLIJFT HET FYSIEKE INTERNET? - WE MOETEN DE HELE SUPPLY CHAIN ‘VIRTUAL TWINNEN’ - GENERATIEVE AI ALS GAMECHANGER - ENERGIZER INTEGREERT PRODUCTSEGMENTATIE IN FORECASTING - DANONE STAPT OVER OP AI-GEDREVEN DEMAND PLANNING - MATERIAL FULFILMENT BIJ JAGUAR LAND ROVER - DE KRACHT VAN CHANGE MANAGEMENT IN HET AI-TIJDPERK - DE ESG-AANPAK VAN REYNAERS ALUMINIUM - TLCC ONTWIKKELT CO2-CALCULATOR VOOR ALTREA LOGISTICS - SMART WAREHOUSING BIJ ODTH - OPTIMAT KIEST VOOR SEMI AUTOMATISERING - NOOIT MEER LEGE WINKELREKKEN BIJ CO-OP - LAROY GROUP INVESTEERT IN WAREHOUSE, WMS ÉN ERP-SYSTEEM - DE LOGISTIEKE REORGANISATIE VAN GC EUROPE - COBOTS IN DE SUPPLY CHAIN - BETERE TRANSPORTPLANNING VERSTERKT ONLINE BUSINESS VAN JUMBO - DE DUBBELE IMPACT VAN ETS2 EN CSRD - INNOVATIE IN SUPPLY CHAIN SECURITY - BI LEVERT RENTABILITEITSSTIJGING EN KOSTENBESPARING BIJ JACOBS TRANSPORT - BENADER DE LAATSTE MIJL VANUIT EEN NETWERKVISIE - CONNECTED AUTOMATED TRANSPORT IN LOGISTIEK STAAT NIET STIL - SEINE-SCHELDENETWERK SCHIET UIT DE STARTBLOKKEN Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 30 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

Done. By One. Staat u voor wereldwijde uitdagingen, maar heeft u een lokale partner nodig?

Het magazijn van de toekomst vereist maximale dynamiek, precisie en energie-efficiëntie. Haal uw voordeel uit onze expertise als aanbieder van totaaloplossingen en kies voor een automatisch palletmagazijn of magazijn voor kleine onderdelen van Jungheinrich. Een perfecte symbiose van hard- en software. Ontworpen, geïmplementeerd en ondersteund door één leverancier. Magazijnautomatisering. Door Jungheinrich.

Meer weten? www.jungheinrich.be/automatisering

JANUARI-FEBRUARI 2025

IN DEZE EDITIE

VISIE 10

Nieuwsgierigheid als KPI voor de toekomst Zo blijft je organisatie in 2040 nog steeds relevant

72

Hoogbouwmagazijn voor groei en flexibiliteit OptimaT kiest voor semi-automatisering Nooit meer lege winkelrekken Co-op hertekent logistiek en implementeert nieuw WMS Efficiënte opslag en logistiek maken het verschil Nieuw warehouse, WMS én ERP-systeem voor Laroy Group Capaciteit maal twee GC Europe zet zijn tanden in logistieke reorganisatie Cobots in de supply chain De toekomst van samenwerking tussen mens en machine Evolutie naar slimme en schaalbare automatisering Still versterkt rol als systeemintegrator

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14

74

Waar blijft het fysieke internet? Tien jaar na baanbrekende introductie: een stand van zaken

78

DIGITALE TRANSFORMATIE 18

We moeten de hele supply chain ‘virtual twinnen’ Omron en Dassault bundelen krachten voor industriële innovatie Generatieve AI als gamechanger Transformatie van supply chains naar intelligente ecosystemen

81

86

20

105

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 24 Verdeel en heers Energizer integreert productsegmentatie in forecasting

TRANSPORT MANAGEMENT 88

Boodschappen stipter geleverd Betere transportplanning versterkt online business van Jumbo

28

Efficiënter forecasten binnen klantgerichte supply chain Danone stapt over op AI-gedreven demand planning Material fulfilment als wapen voor grotere wendbaarheid Jaguar Land Rover creëert departement tegen impact van verstoringen Artificiële intelligentie vergt een verander-mindset De kracht van change management in het AI-tijdperk Waarom inzicht en flexibiliteit voor handelsbedrijven aan belang winnen … … en hoe Exact Online Handel Premium daarbij ondersteunt Waarom supply chain een hoofdrol vertolkt De ESG-aanpak van Reynaers Aluminium BI faciliteert CO2-rapportering TLCC ontwikkelt CO2-calculator voor Altrea Logistics

92

De dubbele impact van ETS2 en CSRD Europese wetgeving dwingt transport en logistiek tot verduurzaming Innovatie in supply chain security Slimme technologie voor een veiligere en efficiëntere toekomst

37

95

CHANGE MANAGEMENT 33

97

BI levert rentabiliteitsstijging en kostenbesparing Jacobs Transport stroomlijnt operaties met Transport App van InsightData Benader de laatste mijl vanuit een netwerkvisie Van een operationele naar een strategische benadering Wachten op een kantelpunt Connected automated transport in logistiek staat niet stil Nieuwe toekomst voor de binnenvaart in Europa Seine-Scheldenetwerk schiet uit de startblokken

100

PARTNERINFORMATIE 42

102

109

SUSTAINABILITY 44

COLUMNS 55

Pics Café – Hoog aantal voorraadcorrecties indicatie van slechte proceskwaliteit? ASCM top 10 supply chain trends voor 2025

46

71

108

JLL maakt balans op van logistieke vastgoedmarkt in 2024

WAREHOUSE MANAGEMENT 50

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 2025 57 Programma en partners

Digitalisering in het teken van operational excellence Smart warehousing bij logistiek dienstverlener ODTH

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

“De overeenkomst tussen de succesvolle orga nisaties is dat hun leidinggevenden in hun ont werpproces bewust prioriteit gaven aan de doe len evenwicht, kracht en snelheid”, aldus Alan O’Keeffe. “Op die manier omzeilden ze de meest voorkomende valkuilen bij het reorganiseren van de supply chain.” Fout 1: de ‘of/of’-benadering Onevenwichtige organisatiestructuren leiden tot vertragingen, hiaten in de prestaties en ver warring over verantwoordelijkheid. Dat komt vaak door de keuze tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde modellen. Een dergelijke aanpak beperkt de ontwerpmogelijkheden en kan leiden tot machtsconflicten in de organisa tie, waarbij teams zich overweldigd voelen en niet op één lijn zitten. Succesvolle CSCO’s beschouwen evenwicht als een kritisch resultaat. Ze maken gebruik van zowel integratie (activiteiten in één teamstruc tuur combineren) als differentiatie (bevoegd heid aan meerdere afdelingen geven om activi teiten op een unieke manier uit te voeren). Die aanpak zorgt ervoor dat beslissingen, expertise en middelen optimaal worden toegewezen om aan de uiteenlopende behoeften van klanten te voldoen, terwijl intern coherente bedrijfsmodel len worden behouden. “CSCO’s moeten activiteiten integreren die baat hebben bij standaardisering voor efficiëntie en moeten onderscheid maken tussen activiteiten die maatwerk vereisen om aan unieke bedrijfs behoeften te voldoen,” meent Alan O’Keeffe. Fout 2: ontwrichtende personeelsreductie Het reduceren van het personeelsbestand als primair doel van een reorganisatie kan het prestatievermogen van een bedrijf op lange termijn ondermijnen. Die aanpak leidt vaak tot een focus op kostenbesparingen op korte ter mijn terwijl cruciaal talent en expertise verloren gaan. En laat die net essentieel zijn voor succes in de toekomst. In plaats daarvan zouden CSCO’s zich moeten concentreren op het doorgronden van de capa citeiten die de organisatie op de korte, middel lange en lange termijn sterk zullen maken. Geef prioriteit aan de ontwikkeling en het gebruik van menselijke capaciteiten, sociale netwerken Die fouten zijn onder andere:

Value Chain Management Januari-februari 2025

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Supply chain reorganisaties vaak verkeerd aangepakt Volgens onderzoeks- en adviesbureau Gart ner hebben veel supply chain reorganisaties af te rekenen met ten minste één van drie cru ciale fouten in het organisatieontwerp die hun inspanningen om resultaat te behalen kun nen dwarsbomen. Chief supply chain officers (CSCO’s) die erin slagen de bedrijfsresultaten te verbeteren, herontwerpen hun structuur radi caal op basis van hun specifieke bedrijfsbehoef ten en geven daarbij prioriteit aan evenwicht, kracht en snelheid als belangrijkste bedrijfsdoel stellingen, aldus Gartner. “Reorganisatie van de supply chain staat bij CSCO’s hoog op de agenda, maar toch is het voor velen onduidelijk hoe de resultaten van het organisatieontwerp zich verhouden tot de bedrijfsdoelstellingen”, zegt Alan O’Keeffe, senior director analyst in de Supply Chain divisie van Gartner. “Onze bevindingen tonen aan dat degenen die succes boekten een meer radicale aanpak hanteerden bij het herontwerpen van hun supply chain-organisaties, wat ertoe leidde dat ze nieuwe en transformationele operatio nele modellen konden ontwikkelen.” Het onderzoek van Gartner is deels gebaseerd op interviews die tussen februari en juni 2024 werden afgenomen met supply chain leiders van bedrijven die een organisatorisch heront werp hebben doorgevoerd. Daarnaast is het rapport gebaseerd op meer dan 1.200 onder zoeken die tussen juli 2022 en juni 2024 bij klan ten van Gartner zijn uitgevoerd. Gartner stelde vast dat de succesvolle bedrijven niet dezelfde organisatorische oplossingen cre ëerden. Ze richtten zich daarentegen steeds op de unieke kenmerken van hun bedrijf en net werken om oplossingen te ontwerpen die waren afgestemd op de unieke behoeften van hun organisatie.

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, James De Paepe, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe

Redactiecoördinator Evy Lammens: + 32 (0)50 40 80 82

Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar. Februari - print en online

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

WWW.VALUECHAIN.BE Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

FLASH

en autonomie. Die benadering verbetert niet alleen de doeltreffendheid van een bedrijf, maar zorgt er ook voor dat het klaar is om toe komstige uitdagingen aan te gaan. “Bedrijven die goed presteren, investeren in talent en een bewust werkontwerp om hun organisatie te versterken”, zegt Alan O’Keeffe. “Dat omvat het herevalueren van de hoe veelheid werk, het aanpassen van de locatie van het werk en ervoor zorgen dat talent op de juiste manier wordt ingezet om de unieke doelen van de organisatie te bereiken.” Fout 3: de ‘copy/paste’-benadering Organisatieontwerpen van andere bedrijven kopiëren zonder daarbij rekening te hou den met bedrijfsspecifieke verschillen kan de besluitvorming vertragen en de doeltref fendheid van de organisatie in het gedrang brengen. Elk bedrijf beschikt over unieke kenmerken waarmee rekening moet worden gehouden in het ontwerp. CSCO’s die hun organisatie succesvol heront werpen, maken van snelheid een uitdrukkelijk resultaat door mensen aan te stellen om facto ren die de besluitvorming vertragen, te verwij deren. Dat houdt in: - structuren ontwerpen die een snelle reactie op de behoeften van de klant mogelijk maken; - interne besluitvormingsprocessen stroomlij nen; - onderscheid maken tussen operationele uit voering en transformatie-inspanningen. “Succesvolle CSCO’s stemden de functies af op de stakeholders om de complexiteit te ver minderen en voor een duidelijke beslissings bevoegdheid te zorgen”, besluit Alan O’Keeffe. “Dat hielp bij het creëren van één aanspreek punt en nam verwarring weg over wie de beslissers waren.”

Trends in supply chain en commerce voor 2025 “Supply chain en commerce veranderen snel, waardoor het voor merken moeilijk is om trends te voorspellen. Toch hebben die trends vaak een grote invloed op de focus van R&D teams en innovatiecycli”, aldus Manhattan Associates. “Crisissen, conflicten en verstoorde handelsroutes hebben de kwetsbaarheid van wereldwijde handelsnetwerken en supply chains in 2024 blootgelegd. In 2025 worden veerkracht en wendbaarheid net zo belangrijk – of zelfs belangrijker – dan kostenoptimalise ring.” Terwijl Manhattan vooruit kijkt naar dit jaar, deelt het hier zes gebieden die volgens het technologiebedrijf cruciaal zijn voor sup ply chain en commerce-professionals in 2025. Inzet van GenAI-chatbots Volgens Manhattan worden traditionele chat bots in 2025 grotendeels vervangen door geavanceerde GenAI-chatbots. Die chatbots kunnen meer dan 50% van de klantvragen verwerken. Geavanceerde digitale assistenten kunnen, met toegang tot gedetailleerde aan koopgeschiedenissen van klanten, complexe problemen oplossen en proactief oplossingen voorstellen. Dat verbetert de klantervaring aanzienlijk en verlaagt de kosten van de help desk. Die verschuiving moet ervoor zorgen dat menselijke klantendienstmedewerkers zich meer kunnen richten op interacties met waarde, zoals gepersonaliseerd advies, com plexe retouren en proactieve relatieopbouw. “Terwijl AI routinematige vragen zal afhan

delen, zullen mensen de empathische en persoonlijke ‘touch’ bieden, waardoor er een hybride klantervaringsmodel ontstaat dat effi ciëntie en ervaringen optimaliseert”, meent Manhattan. Rol van GenAI bij hyperpersonalisatie Een tweede trend die Manhattan ziet: in 2025 kunnen we een drastische verschuiving verwachten in de manier waarop retailers met klanten omgaan, aangestuurd door geavanceerde AI ‘companions’. In plaats van generieke aanbevelingen te doen, wordt hyperpersonalisatie de norm. AI compa nions onthouden de maten van klanten, waarschuwen hen voor aanbiedingen van artikelen die ze hebben bekeken en stellen producten voor op basis van eerdere aan koopgeschiedenis. Dat diepgaande begrip van individuele consumenten moet niet alleen de winkelervaring verbeteren, maar ook kansen creëren voor gerichte ‘upselling’ en ‘cross-selling’, wat leidt tot een hogere ‘customer lifetime value’. Retourkosten worden de standaard Verder verwacht Manhattan Associates dat het in 2025 gebruikelijker wordt dat consu menten betalen voor het retourneren van goederen. Dat zet online winkels ertoe aan hun winkelsystemen daarop aan te passen. Gezien de hoge kosten voor ‘reverse logis tics’ zullen retailers retourkosten in hun systemen integreren om de margedruk te verlichten. Volgens Manhattan zal die ver schuiving consumenten aanmoedigen bewus ter te winkelen en retailers stimuleren om het

5 VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025

FLASH

Onze industrie slachtoffer van complexe regelgeving? Audit- en adviesbureau Deloitte heeft een sco rekaart ontwikkeld die inzicht biedt in de con currentiekracht van de Europese industrie. Die analyse brengt niet alleen de huidige situatie in kaart, maar benadrukt ook zowel de uitda gingen als de kansen voor de sector. Bijna één op de drie Europese bedrijven (32%) ziet regelgeving als een belangrijke belem mering voor langetermijninvesteringen, zo blijkt uit een recent onderzoek van Deloitte. Het onderzoek is gepresenteerd in de vorm van een scorekaart die een overzicht biedt van verschillende prioriteitsgebieden. Daar uit blijkt dat de complexiteit van de Europese industrie aanzienlijke uitdagingen met zich meebrengt, iets wat ook in België zichtbaar is. De scorekaart is bedoeld om transparantie te bevorderen en feitelijke inzichten te bieden in zowel de concurrentiepositie van de Euro pese industrie als de impact van aankomende beleidsmaatregelen. Een andere opvallende conclusie uit het onderzoek is dat de vergun ningsprocedures voor industriële projecten in de EU het langst duren, met doorlooptijden voor grote projecten tot wel negen jaar, onge veer anderhalve tot twee keer langer dan het gemiddelde in de VS. Ter vergelijking: China hanteert een gestroomlijnd proces dat vaak drie tot vijf keer sneller is dan in de EU, waarbij vergunningen voor prioritaire sectoren bin nen enkele maanden worden afgehandeld. Het onderzoek belicht daarnaast ook de sterke punten en mogelijkheden voor verbetering in Europa, wat van cruciaal belang is in een tijd waarin industrieën met aanzienlijke uitdagin gen kampen. De industriële productie in de EU is de afgelo pen twee jaar met meer dan 10% gedaald en de netto-invoer van energie-intensieve pro ducten is de afgelopen jaren binnen de EU gestegen. In de staalindustrie is de EU bijvoor beeld in een decennium veranderd van een netto-exporteur naar een netto-importeur. Europese en Belgische industrie in perfecte storm

retourpercentage te verlagen en duurzamere bedrijfsmodellen te implementeren.

“Die modulaire aanpak maakt het mogelijk een op maat gemaakte supply chain te creëren, aangepast aan voortdurend veranderende con texten, terwijl de traditionele technologische silo’s tussen uitvoeringsoplossingen (magazijn en transport) en planningsoplossingen worden afgebroken”, aldus Manhattan. Wees altijd op alles voorbereid Tot slot wijst Manhattan erop dat retailers altijd voorbereid moeten zijn op drukke periodes en mogelijke verstoringen. “Door de kracht van AI, machine learning en de cloud te benutten, kun nen retailers de nauwkeurigheid van hun voor spellingen vergroten op basis van historische verkoopgegevens, huidige trends en de markt dynamiek”, klinkt het. “Het optimaliseren van de inventaris en voorraadniveaus met realtime inzicht kan tekorten of overstock situaties voor komen. Uiteindelijk worden vraagvoorspelling, voorraadaanvulling en -toewijzing verenigd om de beschikbaarheid van producten, tijdige leve ringen, klanttevredenheid en dus omzetgroei te garanderen.” Daarnaast is het volgens Manhattan Associates absoluut noodzakelijk om de omnichannel-klan tervaring te verbeteren. “Door een naadloze winkelervaring te bieden via ‘in-store’, online en mobiele kanalen kunnen retailers voldoen aan verwachte of veranderende eisen van klanten en verstoringen snel verhelpen. Het actief delen van informatie over productlocaties, beschik baarheid, orderstatus, vertragingen of verstorin gen zal niet alleen de verkoop stimuleren, maar ook de klantloyaliteit versterken.”

“Door winkelsystemen te optimaliseren kun nen retailers hun voorraad beter beheren en het retourproces stroomlijnen. De introductie van retourkosten zal bedrijven er bijvoor beeld toe aanzetten hun productbeschrijvin gen te verbeteren. Dat helpt de consument een beter beeld te vormen van het product. Die veranderingen leiden uiteindelijk tot ver antwoordelijker consumentengedrag en ver hogen tegelijkertijd de operationele efficiën tie”, aldus het technologiebedrijf. Geopolitieke onzekerheden en economi sche schommelingen leiden tot verande rende benaderingen van productie en han del. Dat zal leiden tot een herstructurering van wereldwijde supply chain-netwerken en -processen. Om kritieke hulpbronnen (chips, grondstoffen, energie) veilig te stellen en te blijven voldoen aan de veeleisende ver wachtingen van de consument, wijst Man hattan erop dat er meer samenwerking tus sen bedrijven en overheden nodig is. Omdat douanerechten en import-/exportcontroles de complexiteit en kosten van internationale handel vergroten, zal er meer nadruk komen te liggen op wendbare en flexibele supply chain-netwerken en -processen die zich aan die uitdagingen kunnen aanpassen. ‘Composable’ architecturen en supply chains De term ‘composable architectuur’ werd rond 2020 door Gartner bedacht en is de afgelopen vier jaar in een stroomversnelling geraakt. De ‘composable supply chain’ is daarop gevolgd en is gebaseerd op het ver mogen om verschillende functionele bouw stenen op dezelfde vloeiende en coherente manier met elkaar te verbinden. Of het nu gaat om transportbeheer, magazijnactivitei ten of strategische planning, elke module kan à la carte worden gekozen en geïntegreerd op basis van de specifieke behoeften van het bedrijf. Handelsbarrières en economische complexi teit

6

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

Met een daling van 12,7% van de industriële productie in de afgelopen 2 jaar is de daling in België nog groter. In de Belgische chemische industrie ligt de benutting van de productie capaciteit momenteel rond de 70%, wat aan zienlijk lager is dan de historische trend. “Bedrijven in België zijn al een tijdje aan het trappelen om het hoofd boven water te hou den”, zegt Rolf Driesen, CEO van Deloitte Bel gië. “Als we er niet in slagen een sterke maak industrie in België en Europa te behouden, lopen we het risico onze economische fun damenten uit te hollen en ons concurrentie voordeel op het wereldtoneel te verliezen. Het vertrek van grote spelers in de industrie zou niet alleen tot banenverlies leiden, maar zou ook hele supply chains en kleinere bedrijven die afhankelijk zijn van deze grotere bedrijven ontwrichten.” De CEO benadrukt dat er actie nodig is. En net omdat gerichte actie data ver eist, heeft Deloitte zijn scorekaart ontwikkeld. Die moet bedrijven de nodige inzichten en kennis bieden om industriële complexiteit te doorgronden, erop te anticiperen en er effec tief mee om te gaan, met oog voor zowel uit dagingen als kansen. De scorekaart illustreert de perfecte storm waarmee de industrie wordt geconfronteerd en de impact van hoge energieprijzen en energieafhankelijkheid. Frederik Debrabander, industry leader Energy, Resources & Industrials bij Deloitte, stelt: “De recente waarschuwing van Essenscia, de federatie van de chemische industrie, over de mogelijke verdubbeling van de tarieven voor het hoogspanningsnet van Elia onderstreept de kritieke uitdagingen waarmee Belgische bedrijven op dit vlak wor den geconfronteerd in een tijd waarin de elek triciteitsprijzen voor industriële gebruikers in Europa gemiddeld twee tot drie keer hoger zijn dan in de VS en twee keer zo hoog als in China. Voor aardgas betaalt Europa zelfs vier tot vijf keer zoveel als de VS. De EU is ook sterk afhankelijk van de invoer van energie: 63% van de Europese energie komt uit het buiten land. China heeft een aanzienlijk lagere afhan kelijkheid van 21%, terwijl de VS al vijf jaar een netto-exporteur van energie is, met een

exportoverschot van 7,5%. Bovendien brengt de overgang naar meer hernieuwbare ener giebronnen extra uitdagingen en onzeker heden met zich mee. Niet in de laatste plaats de afhankelijkheid van niet-EU-bronnen voor essentiële kritieke grondstoffen. Zo komt 98% van de zeldzame aardmetalen in de EU uit China. Bedrijven moeten een evenwicht vin den tussen de behoefte aan groenere energie opties en de realiteit van kosten en beschik baarheid. Het is belangrijk dat zij tijdens die transitie ondersteuning krijgen.” Sterke punten van Europa benutten Ondanks de uitdagingen benadrukt Deloitte dat de EU over aanzienlijke sterke punten beschikt die een stevige uitgangspositie bie den voor toekomstige groei en concurrentie vermogen op het wereldtoneel. Vooral op het gebied van innovatie in groene technologieën loopt de EU voorop, met 18 miljard euro aan durfkapitaal dat tegen 2023 werd opgehaald, vergeleken met slechts 12 miljard euro in de VS. Daarnaast heeft de EU met 29% een aanzienlijk hoger aandeel hernieuwbare energie in haar energiemix dan de VS (19%) en China (13%). De EU loopt ook voorop wat betreft de emissie-in tensiteit van haar industriële producten, zo lig gen de emissies in de Europese staalproductie 13% lager dan die in de VS en China, terwijl de emissies in de aluminiumproductie zelfs 50%

lager liggen dan in de VS en 66% lager dan in China. Daarnaast scoort de EU opvallend goed op het gebied van plasticrecycling, met een recyclepercentage dat bijna drie keer hoger ligt dan dat van de VS. “België beschikt over sterke industriële ecosys temen, zoals de chemische sector in Antwer pen, de biotechnologiecluster in Charleroi, de tech communities rond Imec in Leuven, de tech start-up hubs in Gent en Luik, en het cyberse curity center in Redu rond het Euro Space Cen ter, om er maar enkele te noemen”, licht Rolf Driesen toe. “Zij zijn essentieel voor de werk gelegenheid en creëren innovatiekracht. Dat is cruciaal, want technologische vooruitgang biedt kansen. Generatieve AI kan bijvoorbeeld helpen de productiviteit in België te verhogen zonder dat er extra werkuren nodig zijn. Door werkprocessen te optimaliseren en de toege voegde waarde per gewerkt uur te verhogen, kunnen bedrijven in Europa concurrerend blij ven met die in de VS en China.” Volgens de CEO zal het dan ook nodig zijn nieuwe technologieën te omarmen om op mondiaal niveau relevant te blijven. “Om dat te bereiken heeft Europa ook een rol te spelen”, besluit hij. “Het moet zijn structurele uitdagin gen aanpakken om kapitaal aan te trekken en onnodige beperkende regelgeving rond R&D

7 VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025

FLASH

vermijden. Dat is hard nodig: de R&D-inves teringen in de EU blijven achter: energie-in tensieve industrieën geven 19,2 miljard euro uit aan R&D, slechts 85% van het Amerikaanse niveau en slechts 6% hoger dan China, dat op weg is om de EU binnenkort te overtreffen.”

BeLux. “Werkgevers in die sector voorspellen een wervingsactiviteit die aanzienlijk hoger ligt dan het nationale gemiddelde (+28%) en het gemiddelde van de 23 landen die in de EMEA-regio werden bevraagd (+19%).” Werkgevers in alle negen onderzochte secto ren in België verwachten trouwens een toe name van het personeelsbestand tegen eind maart 2025. De verwachtingen zijn echter sterk uiteenlopend. Enerzijds zijn er erg opti mistische aanwervingsintenties in de sectoren Financiële activiteiten en Vastgoed (+53%), Energie (+44%) en Transport/Logistiek/Auto motive (+40%). Anderzijds zijn de prognoses zwak in de sector Maakindustrie/Bouw (+16). In sectoren Consumentengoederen/Diensten/ Horeca/Retail (+30%), Gezondheidszorg en Life Sciences (+30%) en IT (+29%) blijft de aan wervingsactiviteit naar verwachting sterk. Werkgevers met 10 tot 49 werknemers melden de meest optimistische vooruitzichten (+39%), terwijl kleine bedrijven met minder dan 10 werknemers een pessimistische nettotewerk stellingsprognose melden (+6%).

ger en eenvoudiger te maken”, aldus Webfleet, de dochteronderneming van Bridgestone die oplossingen voor wagenparkbeheer levert. Uit een analyse van Lytx (aanbieder van video telematica-oplossingen voor wagenparken), gebaseerd op camerabeelden van een miljoen chauffeurs, blijkt dat de volgende vijf gedra gingen het vaakst bijdragen aan onveilig rijge drag: roken tijdens het rijden, te laat reageren op verkeerssituaties, geen veiligheidsgordel dragen, mobiele telefoon of andere apparaten gebruiken, en eten of drinken achter het stuur. Daarnaast toont onderzoek van Webfleet bij 1.050 Europese fleet managers aan dat 42% van de wagenparken jaarlijks bij één tot vijf aanrijdingen betrokken is. Verder erkent 84% van de fleet managers dat slecht rijgedrag een negatieve impact heeft op hun bedrijf. De helft van de fleet managers zegt ook niet zeker te weten of hun bestuurders zich veilig gedragen in het verkeer. Chauffeurs staan onder enorme druk. Naast lange werkdagen en de uitdagingen van risi covol rijgedrag op de weg moeten zij ook voldoen aan de strenge regelgeving rondom rij- en rusttijden. “Hoewel die regels de ver keersveiligheid bevorderen, leiden ze vaak tot hoge administratieve last voor chauffeurs en fleet managers”, aldus nog Webfleet. “Dat ver hoogt de werkdruk en kan de efficiëntie van transportprocessen ondermijnen.” Innovatieve technologieën spelen dan ook een belangrijke rol in het verbeteren van ver keersveiligheid en het verlichten van admi nistratieve lasten. Slimme dashcams, bij voorbeeld, detecteren risicovol gedrag zoals afleiding en vermoeidheid en waarschuwen chauffeurs in real time. Daarnaast bieden tele matica-oplossingen ondersteuning bij het naleven van regelgeving en het minimaliseren van administratieve taken. “Slimme techno logieën maken niet alleen het werk veiliger, maar dragen ook bij aan een efficiëntere en prettiger werkomgeving”, klinkt het tot besluit bij Webfleet. “Dat is essentieel in een sector waar het tekort aan nieuwe chauffeurs blijft groeien.”

Sector logistiek en transport blijft aanwer ven Volgens de nieuwste tewerkstellingsbarome ter van ManpowerGroup zal de wervingsac tiviteit in de sector Transport/Logistiek in het eerste kwartaal van 2025 stevig blijven. Meer dan één op de twee werkgevers in deze sector (53%) die in oktober 2024 werden bevraagd, verwachten tegen eind maart 2025 hun per soneelsbestand uit te breiden, terwijl 13% aangeeft het te willen verkleinen. Tot slot verwacht 34% van de bevraagde werkgevers geen verandering. De zogenoemde ‘nettotewerkstellingsprog nose’ (het verschil tussen het percentage werkgevers dat aanwervingen verwacht en het percentage dat ontslagen verwacht) bedraagt een optimistische waarde van +40%. Dat is een lichte daling ten opzichte van het vorige kwartaal, maar een spectaculaire stij ging van 21 punten ten opzichte van het eer ste kwartaal van 2024. “Ondanks de aanhoudende onzekerheid ver wachten werkgevers in de sector Transport en Logistiek in het eerste kwartaal van 2025 banen te creëren”, zegt Sébastien Delfosse, managing director van ManpowerGroup

Eén op tien truckchauffeurs dommelde ooit al in achter het stuur Maar liefst 90% van alle verkeersongevallen wordt veroorzaakt door menselijk gedrag, waarbij vermoeidheid een belangrijke factor is. Dat staat te lezen in een communiqué van Webfleet, dat op de Dag van de Vrachtwagen chauffeur (12 december) werd verspreid. Tus sen de 10% en 25% van de verkeersongevallen heeft te maken met een vermoeide bestuur der. Tien procent van de chauffeurs geeft zelfs aan ooit in slaap te zijn gevallen achter het stuur. “Die zorgwekkende cijfers benadrukken de noodzaak om het werk van chauffeurs veili

8

WWW.VALUECHAIN.BE

WHITE PAPER

INNOVATION IN AGRICULTURE AND FOOD PROCESSING A surging global populati on, demographic chan ges, shifting consumer preferences, climate change and sustaina

bility concerns have exposed the vulnerability of the food industry. Tackling these challenges is es sential for us to ensure a reliable and consistent food supply that meets the needs of the growing global population. of new national, regional and international regulations, such as the Corporate Sustainability Responsibility Directive (CSRD), the EU Deforestation Regulations (EUDR) and COP28’s Declaration of Sustainable Agriculture, Resi lient Food Systems and Climate Action.These regulations are supporting a transformative shift toward greater transparency and accountability across the entire food chain. The implementation of these regulations is supported by different types of relevant techno From a governance perspective, we have seen the introduction

logy. Firstly, data-driven solutions, as key enablers for sustainable and resilient Farm to Fork (F2F) systems. Secondly, solutions that drive a more efficient use of the scarce resources employed by the food industry. Lastly, techno logies that reduce the amount of food waste or recover valuable products or energy from it.

Discover how technology can support the challenge to feed the world by downloading our white paper below.

VISIE

Nieuwsgierigheid als KPI v Zo blijft je organisatie in 2040 nog steeds relevant

In een wereld die razendsnel verandert, moeten bedrijven niet enkel op de veranderingen reageren, maar er ook actief onderdeel van worden. Futuroloog Rik Vera voorspelt dat nieuwsgierigheid en klantgericht heid dé succesfactoren zullen zijn om als organisatie relevant te blijven. In dit artikel delen we zijn inspire rende inzichten voor de leiders van vandaag en morgen.

V eel organisaties vinden dat 2040 nog te veraf ligt om er nu al actief mee bezig te zijn. “We hebben nog maar net de pandemie over leefd, we zitten midden in een inflatiecrisis en moeten kampen met han delsoorlogen”, begint Rik Vera. “Daar boven op komt de groeiende aandacht voor het klimaat, met alle regels die eraan gekop peld zijn. Om nog maar te zwijgen over de ‘war for talent’. Daarnaast worden we om de oren geslagen met allerlei technolo gieën die we onder de loep moeten nemen. Kortom, er is vaak geen tijd om na te den ken over 2040.” En toch is het nodig dat we daar al mee bezig zijn, willen we tegen 2040 nog steeds relevant zijn. Waarom dat zo is, lichtte Rik Vera toe tijdens SAP Now in Brussel. Dat Rik Vera – die over dit onderwerp ook aan de London Business School doceert – 2040 als

richtlijn naar voren schuift, is niet toevallig. “Wie herinnert zich nog de financiële crisis van 2008, zestien jaar geleden? Voor velen lijkt het alsof dat gisteren was. En wat ligt er zestien jaar voor ons? Juist, 2040. Als zes tien jaar geleden als gisteren lijkt, dan zou 2040 als morgen moeten voelen. Alles wat je vandaag doet, zal de toekomst bepalen. Dat werd al duidelijk in de film ‘Back to the Future’. Sommigen zullen dit idee beang stigend vinden, maar in feite is dat goed nieuws, want dat wil zeggen dat we onze toekomst voor een groot stuk zelf in han den hebben.” Verrast door de digitalisering Om te illustreren hoe het principe werkt, neemt Rik Vera ons mee naar begin jaren negentig van de vorige eeuw. “Toen ik en vele andere bedrijfsleiders destijds orga nisaties aan het runnen waren, zaten de computernerds ergens ver weggestopt in

Futuroloog Rik Vera: “Technologieën als big data, AI en robotisering kunnen ons innovatiepoten tieel zeker verhogen, maar het zullen niet enkel digitale tools zijn die de toekomst vormgeven; menselijke vaardigheden blijven essentieel.”

10

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

voor de toekomst

het bedrijf”, vertelt hij. “Terwijl Darwin zei dat je je aan de omgeving moet aanpassen, veranderden zij langzaam maar zeker zelf de omgeving. Ze werkten aan een digitaal universum dat ons vandaag allemaal in de ban heeft. Dat digitale universum heeft niet enkel op individuen, maar ook op bedrij ven een enorme impact. Terwijl je vroeger als bedrijf gewoon één op één met je klant of via massacommunicatie (één-op-veel) communiceerde, zijn we met de komst van het de smartphone geëvolueerd naar een veel-op-één-communicatie, waarbij bedrij ven moeten vechten om de aandacht van het individu. Besef dat dat nieuwe univer sum pas tien jaar oud is. Het is snel, onder ling verbonden en onvoorspelbaar. Aan dat universum moeten bedrijven zich zo snel mogelijk aanpassen om te kunnen overle ven.” “Een grote valkuil voor organisaties is dat ze vast blijven steken in overtuigingen, cynisme en arrogantie”, meent Rik Vera. Dit ‘kryptoniet’ – zoals hij het zelf noemt – leidde al tot de val van heel wat grote bedrijven. “Neem nu Nokia, die de iPhone als een nicheproduct afdeed”, illustreert hij. “Hun probleem was dat ze de kracht van de digitale verstoringen zwaar onderschatten. Het volstaat vandaag ook niet meer een digitaal laagje op je organisatie te leggen. We moeten een weloverwogen strategie ontwikkelen om te overleven in de volledig

aan de hand van drie dozen die je op je strand zet: een groene, een oranje en een blauwe. “In de groene stop je de kleine gol ven die je waarneemt. Worden de golven groter, dan verplaats je ze naar de oranje doos. Die golven moet je aandachtig obser veren. Dat is het moment om te gaan expe rimenteren en innoveren om je op moge lijke verstoringen voor te bereiden. Wacht je daar te lang mee, dan komt er een gigan tische golf in je rode doos. Op dat moment kun je enkel nog reactief handelen. De uit daging voor leiders vandaag bestaat er dus in de vaardigheid te ontwikkelen om groter wordende golven al in een vroeg stadium waar te nemen en daar dan proactief op in te spelen.” Uiteraard hebben bedrijven niet de tijd om voortdurend de golven te verkennen. Rik Vera stelt dan ook voor dat bedrijven hun tijd opdelen volgens het 70-20-10-model. Zeventig procent van je tijd besteed je aan het beheer van je huidige business. Tien procent van je tijd zou je moeten spende ren aan het verkennen van nieuwe, poten tieel disruptieve ontwikkelingen. En de overige twintig procent van je tijd zou dan naar experimenteren en innovatie moeten gaan. Een ander inzicht dat Rik Vera deelt, is gebaseerd op de film ‘The Martian’, waarin een astronaut op een vijandige planeet al

gedigitaliseerde wereld, anders zullen we er door worden overspoeld.” De strandstoelbeheerder versus de surfende innovator Volgens de futuroloog moeten we ook beseffen dat grote veranderingen vaak door vroege signalen worden voorafge gaan. “Het internet deed zijn intrede in 1993, e-commerce in 1999, sociale media in 2004 en de platformeconomie in 2010. En toch klonk het in 2015 in Silicon Valley dat ze de digitale tsunami niet hadden zien aankomen …” Hoe dat komt, illustreert Rik Vera met een krachtige metafoor: “Je kunt bedrijven vergelijken met de verhuurders van strandstoelen. Zij blijven vaak steken in operationele efficiënte op hun stukje strand: ze kopen goedkope strandstoelen aan in China, zetten ze dichter bij elkaar, voorzien ze van een aantrekkelijk kleurtje, enzovoort. Daardoor zien ze een nakende tsunami niet tijdig aankomen. In plaats van af en toe op de golven te gaan surfen om proactief mogelijke disruptieve verande ringen te spotten, blijven ze bezig met het perfectioneren met hun huidige processen. De boodschap is dus om geregeld de gol ven te gaan verkennen. Want als kleine gol ven groter worden, is de kans reëel dat er een tsunami zit aan te komen.”

Hoe je je op disruptieve veranderingen kunt voorbereiden, illustreert Rik Vera vaak

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025

VISIE

“Net zoals bedrijven de Net Promotor Score (NPS) gebruiken om de klantentevredenheid te meten, zou de Net Curiosity Score als KPI moeten worden geïntrodu ceerd. Die kan dienen als maatstaf voor hoe nieuwsgierig een organisatie is naar haar klanten, de markt en de bredere maatschappelijke trends.”

zijn survivalkennis moet aanspreken om in leven te blijven tot er hulp opdaagt. De boodschap? “In deze snel veranderende wereld heb je geen tijd om op het per fecte plan te wachten. Je begint beter direct met het oplossen van de proble

men en dat doe je best stapsgewijs”, aldus de futuroloog. “Veel bedrijven blij ven echter hangen in grootschalige pro jecten die jarenlang aanslepen. Dat is ook een belangrijke reden waarom organisa ties terechtkomen in de rode doos waar ik

het over had. Vroeger kon je je dat mis schien permitteren, maar vandaag veran dert de wereld zo snel dat het ideaal van perfectie niet langer haalbaar is. Het is beter snel te handelen en vervolgens bij te sturen. Het is dus belangrijk dat je blijft

12

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

bewegen, blijft leren en continu blijft ver beteren.”

len, te delen en om te zetten in inzichten. Vervolgens moeten die inzichten worden vertaald naar producten en diensten die klanten echte waarde bieden. Daarbij intro duceert Rik Vera het concept van het ‘dub bele vliegwiel’: “Hoe meer data uit je appli caties je verzamelt, hoe beter je platform zal worden. En hoe beter je platform is, hoe meer data je zal genereren. Weet wel dat het je behoorlijk wat energie zal kosten om zo’n dubbel vliegwiel te starten, maar als het eenmaal draait, zorgt het voor een extra superkracht.” Mix van digitalisering en mense lijkheid Hoewel technologie in de toekomst een cruciale rol zal spelen, mogen we volgens Rik Vera nooit vergeten dat mensen uit eindelijk nog steeds het middelpunt van elke organisatie moeten vormen. “De volgende generatie zal zeker en vast digitaal zijn, maar ook nog steeds heel menselijk”, zegt hij. “Mensen zullen nog steeds – en misschien meer dan ooit – herkend willen worden, persoon lijke ervaringen wensen en het gevoel willen dat ze belangrijk zijn. Bedrijven die relevant willen blijven, moeten dus zowel technologisch geavanceerd als emotioneel intelligent zijn.” Tot slot vat Rik Vera het krachtig samen: “Relevant blijven in 2040 begint van daag. Daarom is het belangrijk de span nende reis naar die tijd nu al aan te vatten. Een ‘walk in the park’ zal het niet worden, maar gelukkig kun je je superkrachten ontwikkelen. En zorg dat je afraakt van je ‘kryptoniet’. Ont wikkel vooral een gezonde nieuwsgie righeid naar zaken die op ons afkomen, naar technologieën, maar vooral naar je klanten. Besef dat bedrijven die die nieuwsgierigheid niet aan de dag leg gen, zullen achterblijven. Hoog tijd dus om te bepalen wat jouw Net Curiosity Score is.” TC

derland overleven, dan moet je je als Alice gedragen. Daarom mag je niet te veel ver trouwen op de zaken die je in het verle den hebt geleerd. Nieuwsgierigheid is een superkracht die je alert houdt en helpt om zaken continu in vraag te stellen. Net zoals bedrijven vandaag de Net Promotor Score (NPS) gebruiken om de klantentevreden heid te meten, stel ik voor de Net Curiosity Score als KPI te introduceren. Die kan als maatstaf dienen voor hoe nieuwsgierig een organisatie is naar haar klanten, de markt en de bredere maatschappelijke trends.” Waarom deze score vandaag belangrijker is dan ooit? “Omdat nieuwsgierigheid bedrij ven ertoe aanzet niet alleen reactief, maar vooral proactief te handelen”, legt Rik Vera uit. “In een wereld waar veranderingen exponentieel toenemen, is nieuwsgierig heid de sleutel om voorop te blijven lopen. Bedrijven die actief nieuwsgierig zijn, kun nen sneller innoveren en beter anticiperen op de behoeften van de klant. Besef daarbij dat ‘tijd’ vaak het meest waardevolle bezit van je klant is. Als je het leven voor je klant sneller, gemakkelijker, eenvoudiger en aan trekkelijker kunt maken, dan scoor je gega randeerd. Denk maar aan het succes van Uber, die de taxiwereld verstoorde omdat het een makkelijk en snel alternatief bood. Of aan de digitale camera’s en daarna de smartphone, die de analoge camera’s van het toneel deden verdwijnen.” Datagedreven ecosystemen Verder lanceert Rik Vera een oproep aan bedrijven om te evolueren naar ecosys temen die niet alleen efficiënt, maar ook datagedreven zijn. “Data zijn het nieuwe goud”, stelt hij. “Bedrijven moeten dan ook leren hoe ze dat goud kunnen delven en optimaal kunnen inzetten om waarde te creëren voor hun klanten.” Hij voegt eraan toe dat de kern van een effectief ecosysteem een gezonde bedrijfs infrastructuur is, maar verder moet gaan dan dat. Dat kan door data te verzame

Ontwikkel je vijf superkrachten Rik Vera voegt eraan toe dat technologieën als big data, AI en robotisering ons inno vatiepotentieel zeker kunnen verhogen. Tegelijk waarschuwt hij dat het niet enkel digitale tools zijn die de toekomst zul len vormgeven; menselijke vaardigheden blijven superkrachten voor organisaties. Daarbij heeft hij het met name over de vijf C’s als cruciale vaardigheden voor de toe komst: ‘critical thinking’ (kritisch denken), ‘collaboration’ (samenwerking), ‘compas sion’ (begrip en medeleven), ‘creativity’ (creativity) en ‘curiosity’ (nieuwsgierig heid). “Automatisering en AI zullen ongetwij feld nog veel taken overnemen, maar de vijf C’s zijn vaardigheden die ons als mens onderscheiden. Zo hou ik bijzonder veel van creativiteit. Herinner je je de scène uit Assepoester waar ze naar het bal wil? Als Assepoester vragend naar de fee kijkt wan neer die naar een pompoen wijst, spreekt de fee de gevleugelde woorden: “Kijk niet naar de dingen zoals ze zijn, maar zoals ze kunnen worden”, waarop ze de pompoen omtovert tot een koets. Dat is waar leider schap om draait. Het is makkelijk om de dingen te zien zoals ze zijn, maar veel moei lijker om te zien wat ze kunnen worden.” Nieuwsgierigheid bepalend voor de toekomst Nieuwsgierigheid is volgens Rik Vera mis schien wel de krachtigste superkracht van allemaal, omdat het bedrijven in staat stelt de veranderende wereld op een posi tieve manier te verkennen. “De context waarbinnen bedrijven hun business uit rollen, zal de komende jaren drastisch veranderen”, meent hij. “In een wereld die steeds complexer en meer digitaal wordt, is nieuwsgierigheid geen luxe, maar een pure noodzaak. Vergelijk het met Alice in Wonderland. Wil je als organisatie in Won

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Waar blijft het fysieke internet? Tien jaar na baanbrekende introductie: een stand van zaken

Tien jaar geleden publiceerden drie academici het boek ‘The Physical Internet: The Network of Logistics Networks’. Sindsdien staat het fysieke internet te boek als het meest ambitieuze concept voor efficiëntie en duurzaamheid in transport en logistiek. Toch laten wijdverspreide praktijkcases op zich wachten. Waar bevindt de uitrol zich vandaag, welke struikelblokken moet de logistieke sector uit de weg ruimen en wan neer mogen we meer realisaties verwachten? We peilden bij medegrondlegger Eric Ballot naar een stand van zaken.

I n het kader van de klimaatakkoorden in Parijs hebben de EU-lidstaten zich er toe geënga geerd tussen 2016 en 2030 samen in totaal minimaal 55 procent minder CO2 uit te sto ten. De inzet van ‘groenere’ transportmodi zal naar verwachting niet volstaan om die ambiti euze doelstelling te halen. Daarom is het volgens het Europees technologieplatform voor logistiek ALICE belangrijk meer te doen met minder in de vracht- en transportsector. Het platform pleit ervoor de bestaande transport- en opslagcapaci teit beter te benutten en stromen te consolideren door vervoersmodi en logistieke middelen te con solideren en te combineren. Open en onderling verbonden logistieke diensten en netwerken, in de vorm van fysieke netwerken, moeten daar een grote bijdrage toe leveren. Capaciteit volledig benutten Het fysieke internet dankt zijn naam aan de parellellen met het versturen van een klas

sieke e-mail. Als zender wil je dat enkel de geadresseerde de boodschap leest. Onderweg zijn de e-mails versleuteld, opgeknipt, via verschillende servers en satellieten verstuurd en weer aan elkaar geplakt. Hoe die boodschap uiteindelijk bij de ontvanger terechtkomt en welke weg die heeft afgelegd, is voor jou niet relevant. Voor een verzender en ontvan ger van in dozen verpakte goederen geldt datzelfde principe. Het fysieke internet gaat uit van volledig verbonden en open netwerken van logistieke diensten, waar binnen dozen worden verplaatst, opgesla gen, geleverd en gebruikt. Naar analogie met e-mailverkeer benut je de volledige netwerkcapaciteit om de goederen van de zender naar de ontvanger te brengen. Vrije magazijnruimte, terminalcapaciteit en transportmogelijkheden zijn bijgevolg opengesteld voor externe partijen.

Prof. Eric Ballot, Mines Paris – PSL: “Standaardisatie, protocollen en een heldere governance zijn cruciaal om het fysieke internet verder vorm te geven.”

14

WWW.VALUECHAIN.BE

20 paletten besteld i.p.v. 20 stuks?

In je handelsbedrijf is precisie alles. Dankzij onze slimme handelssoftware voorkom je vervelende fouten.

Vertrouw dus, net als 675.000 tevreden kmo’s, op Exact Cloud Business Software.

Ontdek de voordelen op www.exact.be/handel

Met ongeveer weet je niets. Met Exact weet je alles.

BME_25026_1 1

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Procter & Gamble Het fysieke internet klonk initieel misschien wel als science fiction, maar is volgens profes sor Eric Ballot, verbonden aan de Parijse hoge school voor ingenieurs Mines Paris – PSL, meer realistisch en dichtbij dan de buitenwereld veronderstelt. Hij verwijst onder meer naar het engagement van spelers als L’Oréal en Procter & Gamble. Huw Waters, supply chain direc tor bij Procter & Gamble, stelde bijvoorbeeld recent bij het Institute of Grocery Distribution (IGD) dat logistiek dertig procent vertegen woordigt van het totale kostenplaatje van in de supermarkt verkochte voeding. Hij gaf aan dat logistieke assets daarbij vaak onderbenut blijven. “Een oplossing bestaat erin die assets beter met elkaar te verbinden en trucks en trailers met elkaar te delen. Het fysieke inter net is de toekomst”, luidt het onomwonden. Prof. Eric Ballot: “Procter & Gamble is een van de wereldspelers die het voortouw nemen. Het bedrijf ondersteunde de ontwikkeling van slimme dozen. De modulaire dozen moeten het mogelijk maken nagenoeg alle producten te verpakken en de ruimte in containers en magazijnen beter te benutten. Hetzelfde geldt voor de modulaire containers die optimaal gebruikmaken van multimodaal transport. Ondertussen overstijgt het project Procter & Gamble Duitsland en geniet het een draagvlak binnen de volledige groep.” Tegelijk wijst het project op de hinderpalen voor een verdere uitrol van het fysieke inter net. “De dozen zijn ontwikkeld en ook al in verschillende lokale projecten gebruikt. Voor een verder uitrol is het belangrijk de volledige industrie en bijgevolg ook andere stakehol ders aan boord te krijgen”, aldus Eric Ballot. “Om tot dat punt te komen, is er nood aan standaardisatie en protocollen op Europees niveau. Met het nieuwe Europese project IKI GAI willen we nieuwe stappen zetten. Een andere factor is een heldere ‘governance’ die de regels voor alle processen en mechanismen definieert, de veiligheidsvereisten in kaart brengt en het nodige vertrouwen creëert. Wanneer partijen in het fysieke internet inves

Dat verandering zich snel kan manifesteren, illustreert Eric Ballot met de Japanse context. “Japan kampt al lange tijd met een schaar ste van vrachtwagenbestuurders”, licht hij toe. “De overheid heeft er beslist het aantal overuren te beperken. De verlaagde capaci teit zorgde voor hogere transportprijzen en resulteerde in een betere verloning voor de chauffeurs. Het vormde ook een accelerator voor innovatie en samenwerking om ineffici ëntie tegen te gaan. Het initiatief kwam dus op verschillende manieren de aantrek kingskracht van het beroep van vracht wagenchauffeur ten goede. Wanneer de wetgever ambitie toont, kan er dus veel bewegen. Een andere belangrijke factor komt naar voren in de stijgende verwach tingen van de consument op het vlak van duurzaamheid. De deeleconomie is voor de jongere generaties een evidentie. Het delen en openen van infrastructuur en transportmodi sluit daarop aan.” Blockchain lijkt een interessante techno logie om verschillende schakels binnen het fysieke internet met elkaar te verbin den. Toch noemt professor Eric Ballot het allerminst een must. “Blockchain heeft vooral tot doel verbintenissen te registre ren en te bewijzen. Aangezien het fysieke internet gaat om het aanknopen van duur zame samenwerking, zie ik op dat vlak een geringere noodzaak. Het nodige vertrou wen hoort sowieso al aanwezig te zijn; gedeelde datataal is veel belangrijker. Elke partij moet ook de kans krijgen om data met de andere uit te wisselen. De opgave bestaat erin verschillende partijen op een naadloze manier met elkaar te verbinden, zonder dat het een te grote opgave wordt om nieuwe actoren aan boord te krijgen. Er valt dus nog een lange weg af te leg gen. Al zetten we tegelijk incrementele stappen voorwaarts en bouwen we aan de weg naar een meer duurzame en open logistiek.” KD Blockchain en het fysieke internet

teren, willen ze er zeker van zijn dat de regels onderweg niet wijzigen. Het engagement mag niet vergeefs blijken.” Wat met kleinschalige initiatieven? Het delen van assets is op zich niet geheel nieuw. In de praktijk zien we dat er relatief kleine netwerken en initiatieven ontstaan, met een beperkte omvang van de activitei ten (zoals de pooling van lading). “Uiteraard juich ik dergelijke samenwerkingen van toon aangevende spelers toe, maar ze volstaan niet om op grotere schaal zaken in beweging te zetten”, geeft Eric Ballot aan. “We nemen graag de term duurzame logistiek in de mond, maar eigenlijk bestaat die niet. De afgelopen tien jaar boekte de sector bijvoorbeeld geen enkele vooruitgang op het vlak van de reduc tie van het aantal ‘lege’ kilometers en het ver hogen van de beladingsgraad. Maar ik maak mij geen illusies. Enkel met echte incentives krijgt verandering helemaal vorm. Zowel de spreekwoordelijke ‘wortel’ als ‘stok’ vormen katalysatoren. We stellen vast dat de interesse in het fysieke internet toeneemt wanneer sancties voor CO2-emissies of beloningen voor duurzamere oplossingen ter sprake komen.” Booster nodig De ‘roadmap to the physical internet’ van ALICE schetst een pad van nu tot 2040 met de belangrijke mijlpalen, vereiste technolo gieën en eerste implementatiemogelijkheden voor het fysieke internet. Volgens dat schema zouden geavanceerde proefimplementaties tegen 2030 ingeburgerd moeten zijn. Het daaropvolgende decennium zou dan verdere optimalisering richting autonome, open en gedeelde operaties volgen. “Die planning oogt ondertussen wel erg scherp”, geeft de professor aan. “Vijf jaar om het design verder uit te werken, lijkt beperkt. Om de progres sie te accelereren, hebben we nood aan een booster. Die impuls kan uit wetgevende hoek komen. Tegelijk is het onze zaak alle lopende initiatieven te faciliteren en die waar mogelijk samen te voegen, zodat we verder kunnen opschalen.”

16

WWW.VALUECHAIN.BE