VCM_022024_LR

FEBRUARI 2024

WWW.VALUECHAIN.BE

AI in de logistiek

VERDER IN DIT NUMMER: PHILIPS VOLCANO PAKT WERELDWIJDE DISTRIBUTIE AAN - HET APARTE BUSINESSMODEL VAN SHEIN - PFIZER PUURS WINT INDUSTRIAL EXCELLENCE AWARDS - MACHINE LEARNING VOOR VOORRAADOPTIMALISERING - MACHINE LEARNING ONDERSTEUNT DATAGEDREVEN AANPAK - DANONE TRANSFORMEERT DEMAND PLANNING MET MACHINE LEARNING - ERIC WILSON SCHETST POTENTIEEL VOOR DEMAND EN BUSINESS FORECASTING - LEVERVENSTERS VOORDELIGER EN DUURZAMER DAN HERHAALDELIJKE LEVERPOGINGEN? - CDISCOUNT BREIDT SKYPOD-INSTALLATIE UIT - WMS IMPLEMENTATIE BIJ SIDEM - ALPRO KIEST VOOR EIGEN HOOGBOUWMAGAZIJN - HUAWEI STUURT AGV’S AAN MET 5G EN AI - UNIVERSAL ROBOTS BREIDT PORTFOLIO UIT - MIGRATIE NAAR 2D-BARCODES - CEVA LOGISTICS GROBBENDONK VERWERKT JAARLIJKS 20 MILJOEN UNITS - AMAZON FREIGHT VAT UITDAGINGEN IN DE TRANSPORTSECTOR SAMEN Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 29 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Prof. dr. Jos van Hillegersberg over de impact van AI in de keten

IN DEZE EDITIE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 9

Comfortabele positie in complexe markt Philips Volcano pakt uitdagingen van wereldwijde distributie aan Klant en supply chain samen centraal Het aparte businessmodel van online moderetailer Shein Stevige basis als succesfactor voor krachttoer tijdens de pandemie Pfizer Puurs wint Belgische én Europese Industrial Excellence Award

FEBRUARI 2024

WWW.VALUECHAIN.BE

14

18

SUSTAINABILITY 24

Machine learning ondersteunt datagedreven aanpak Philips voorspelt impact van duurzaamheidsverbeteringen bij leveranciers

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 22 Groot potentieel, maar niet altijd noodzakelijk Machine learning voor voorraadoptimalisering

28

Van forecasts bouwen naar reageren op notificaties Danone transformeert demand planning met machine learning Kan AI de veranderende vraag opvangen? Eric Wilson schetst potentieel voor demand en business forecasting

AI in de logistiek

32

VERDER IN DIT NUMMER: PHILIPS VOLCANO PAKT WERELDWIJDE DISTRIBUTIE AAN - HET APARTE BUSINESSMODEL VAN SHEIN - PFIZER PUURS WINT AWARD - MACHINE LEARNING VOOR VOORRAADOPTIMALISERING - MACHINE LEARNING ONDERSTEUNT DATAGEDREVEN AANPAK - DANONE TRANSFORMEERT DEMAND PLANNING MET MACHINE LEARNING - ERIC WILSON SCHETST POTENTIEEL VOOR DEMAND EN BUSINESS FORECASTING - LEVERVENSTERS VOORDELIGER EN DUURZAMER DAN HERHAALDELIJKE LEVERPOGINGEN? - CDISCOUNT BREIDT SKYPOD-INSTALLATIE UIT - WMS IMPLEMENTATIE BIJ SIDEM - ALPRO KIEST VOOR EIGEN HOOGBOUWMAGAZIJN - HUAWEI STUURT AGV’S AAN MET 5G EN AI - UNIVERSAL ROBOTS BREIDT PORTFOLIO UIT - MIGRATIE NAAR 2D-BARCODES - CEVA LOGISTICS GROBBENDONK VERWERKT JAARLIJKS 20 MILJOEN UNITS - AMAZON FREIGHT VAT UITDAGINGEN IN DE TRANSPORTSECTOR SAMEN Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 29 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Prof. dr. Jos van Hillegersberg over de impact van AI in de keten.

E-COMMERCE 38

Risico op mislukte leveringen versus suboptimale routes Zijn levervensters voordeliger en duurzamer dan herhaaldelijke leverpogingen?

FEBRUARI 2024

VISIE

WAREHOUSE MANAGEMENT 40

Robots helpen eindejaarspiek op te vangen Cdiscount breidt Skypod-installatie fors uit

BENCHMARK NIET TEGEN DE PERFECTIE, MAAR TEGEN DE MENSELIJKE INPUT PROF. DR. JOS VAN HILLEGERSBERG OVER AI IN DE LOGISTIEK Volgens Gartner zal artificiële intelligentie in 2025 de grootste impact hebben op de supply chain. Jos Van Hillegersberg ziet wel het enorme potentieel van de techno logie maar merkt vooralsnog een beperkte adoptie. “Ketenbrede initiatieven blijven lastig.” 6

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 2024 43

Supply Chain Innovations 2024 Programma & partners

WAREHOUSE MANAGEMENT 58

Loftrompet voor warehouse management systeem Sidem slaat efficiëntieslag met implementatie nieuw WMS

60

Sterk geautomatiseerd, maar toch flexibel Alpro kiest voor eigen hoogbouwmagazijn

64

Nieuwe technologie in functie van klantentevredenheid Huawei stuurt AGV’s aan met 5G en AI UR20 krijgt versterking van de UR30 Universal Robots breidt portfolio uit op basis van nieuw platform

69

AUTO ID 72

Migratie naar 2D-barcodes Wat is het effect op de supply chain?

TRANSPORT MANAGEMENT & LOGISTIEKE DIENSTVERLENING 75 Verregaande automatisering voor iconisch lifestylemerk Ceva Logistics Grobbendonk verwerkt jaarlijks 20 miljoen units

77

Navigeren door een uitdagend landschap Amazon Freight vat uitdagingen in de transportsector samen

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Is de Belgische logistieke vastgoedmarkt op weg naar een nieuw evenwicht? Na jaren van groei in de vraag naar logistieke ruimte, zorgde de enorme druk op de huur- en grondprijzen in 2023 voor enige vertraging. De fundamenten blijven evenwel gezond, waar door het ernaar uitziet dat de markt dit jaar stabiel zal blijven. Dat concludeert JLL in zijn jaar lijkse update van de Belgische markt.

Value Chain Management Februari 2024

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

daarentegen gedaald met 73% op jaarbasis. Dat komt volgens JLL vooral door de schaarste aan bouwrijpe grond. Stijgende huurprijzen Als gevolg van de schaarste, de hogere bouw kosten en de stevige vraag stijgen de tophuur prijzen (de zogenaamde ‘prime rents’) voor logistieke opslagruimte in Antwerpen met niet minder dan 18%, tot 65 euro/m²/jaar. Daarmee naderen de huurprijzen er de prijzen in Brussel, die met een meer matige stijging op jaarbasis (3%) tot 67 euro/m²/jaar klommen. Ook in Gent steeg de ‘prime rent’ in 2023, tot 55 euro/m²/jaar. Dat is een stijging van 15% in ver gelijking met 2022. De tophuurprijzen in Luik en op de Waalse as, respectievelijk 55 euro/m²/ jaar en 48 euro/m²/jaar, bleven dan weer stabiel op het niveau van 2022. Op de as E313 maakten de tophuurprijzen door de hogere vraag een sprong naar 52 euro/m²/jaar. Dat is een stijging met 8% ten opzichte van 2022. Investeringsmarkt op lager pitje Net als in andere activaklassen zijn de investerin gen in industrieel vastgoed afgelopen jaar sterk gedaald. Het totale investeringsvolume (logis tiek en semi-industrieel samen) daalde met liefst 58% ten opzichte 2022, tot 435 miljoen. In verge lijking met het gemiddelde van de afgelopen vijf jaar betekent dat een daling van 32%. De vooruitzichten voor 2024 zijn weliswaar roos kleuriger. Nu de inflatie geleidelijk aan terug keert naar een lager niveau, wordt een eerste renteverlaging tegen de zomer steeds waar schijnlijker. Dat zal het investeringsvolume naar alle verwachting opnieuw doen toene men.

Op geopolitiek vlak was 2023 opnieuw een zeer moeilijk jaar, wat zijn weerslag had op de wereldeconomie en ook op de vastgoed markt. Zo bleven de bouwkosten erg hoog. Ondanks die moeilijke context werd 2023 toch 1.086.000m² aan logistieke transacties geregistreerd. In vergelijking met 2022 bete kent dat een bescheiden groei van 4%. Minder maar meer volumineuze transac ties De vertraging in de vraag is het duidelijkst te zien in het aantal transacties. In 2023 werden 59 transacties ondertekend, in 2022 waren dat er 71. Dat is een daling van 17% op jaar basis. Wel steeg de gemiddelde omvang van de trans acties tot 18.402m², vergeleken met 14.304m² in 2022. Zo noteerde JLL liefst elf transacties van meer dan 20.000m². As Antwerpen-Luik op kop Vooral de opname op de as E313 was indruk wekkend, met een totaal van liefst 477.873m². Dat komt neer op een stijging van 148% op jaarbasis. In verhouding tot de totale opname vertegenwoordigde die as 44% van het totale volume. De verschuiving naar die as is voor een groot stuk te danken (of te wijten) aan het gebrek aan beschikbare grond en ruimte op de as Brussel-Antwerpen. De as E313 heeft het grote voordeel dat ze centraal is gelegen met het oog op transport naar Centraal-Europa. Bovendien beschikt ze over een vlotte waterverbinding via het Albertkanaal.

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Gianni D’Angelo, Felix Ferret, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe

Redactiecoördinator Evy Lammens: + 32 (0)50 40 80 82

Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar. Februari - print en online

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar.

De Waalse as, die in 2022 sterk was gegroeid, is

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

WHITE PAPER GIDS VOOR MAGAZIJN VAN DE TOEKOMST Automatisering,AI, Zichtbaarheid: hoe haalt u het meeste uit uw magazijn?

De logistieke belofte van een bedrijf is nu een belangrijke bepalende factor voor haar concurrentiepositie. De leveringstermijnen en leveringsopties

zijn prioritaire criteria geworden bij de aankoopbeslissingen van klanten. Zij kunnen de keuze maken tussen twee merken of leveranciers en een prijsverschil rechtvaardigen. Zo hebben de nieuwe eisen van de klanten bijgedragen tot het besef van het verband tussen commerci ële prestaties en logistiek. Als gevolg daarvan zijn de verwachtingen die aan magazijnen worden gesteld, de laatste jaren aanzienlijk toegenomen. Als waarborg voor een snelle order verwerking kunnen zij niet langer ge noegen nemen met de picking van de zendingen aan het einde van de dag, de dag ervoor of ‘s ochtends. Elke minuut telt! Tegelijkertijd blijft de druk op de productiviteit van logistieke operaties even hoog als altijd... vooral omdat klanten over het algemeen terughoudend zijn om te betalen voor de kosten van transport en picking. Effici ëntie van de magazijnen is daarom van essentieel belang om ervoor te zorgen dat bedrijven hun doelstel lingen op het gebied van winstgevendheid en marktaandeel halen. Dit streven naar uitmuntendheid is des te moeilijker omdat de supply chain te maken heeft met een grote volatiliteit van de stromen en steeds vaker voorkomende risico’s. De afgelopen maanden zijn hiervan een pijnlijke illustratie geweest. Het goede nieuws is dat de uitdagingen waarmee magazijnen worden gecon fronteerd, kunnen worden aangepakt! De sector is in volle opleving. Automatisering, robotisering, artificiële intelligentie, supply chain zichtbaar heid... er zijn veel mogelijkheden om de snelle veranderingen in consumptiepatronen te begeleiden en het tijdperk van het magazijn van de toekomst binnen te treden. Hoe passen de platformen zich aan? Wat mogen we verwachten van de laatste innovaties? Welke zullen er in de komende jaren naar verwachting opduiken?

Het doel van deze gids is u antwoorden te geven op deze vragen om u te helpen uw logistiek voor te bereiden op een nieuw tijdperk.

U kunt de gids raadplegen online op valuechain.be en zoek bij artikels naar Generix of scan deze QR-code.

VISIE

Benchmark niet tegen de perfectie Prof. dr. Jos van Hillegersberg over AI in de logistiek

Onderzoeksbureau Gartner verwacht dat artificiële intelligentie in 2025 de grootste impact op de supply chain zal hebben. Hoewel de Nederlandse hoogleraar Jos Van Hillegersberg het enorme potentieel van de technologie onderschrijft, detecteert hij vooralsnog een beperkte adoptie. “Ketenbrede initiatieven blij ven lastig”, meent hij.

J os van Hillegersberg is hoogleraar Busi ness Information Systems aan de Uni versiteit Twente in Enschede en acade misch directeur en hoogleraar van de Jheronimus Academy of Data Science, een gezamenlijk initiatief van de universitei ten van Eindhoven en Tilburg. Hij richt zich op de toepassing van IT voor de digitalisering van organisaties en ketens, met een almaar grotere focus op artificiële intelligentie (AI). Hij ziet een breed toepassingsspectrum voor AI. “Binnen de hele ketting van leverancier tot eindklant, zowel op operationeel als stra tegisch niveau, biedt AI mogelijkheden tot procesoptimalisering”, zegt hij. Koudwatervrees Hoewel artificiële intelligentie al enkele jaren als de heilige graal binnen supply chain management geldt, schat de hoogleraar de maturiteit ervan nog niet hoog in. “De grootste adoptie van de technologie vindt plaats binnen gecontroleerde omgevingen”, zegt hij. “Een mooi voorbeeld is een terminal waar de aansturing van interne stromen met behulp van AI gebeurt. Andere toepassings gebieden zijn preventief onderhoud, fraude

detectie en robotica in het magazijn. Globaal onderscheid ik vooral een paar voortrekkers, naast veel bedrijven die hun wagonnetje nog moeten aanhaken. Ik schat dat ongeveer tien procent van de ondernemingen er werkelijk mee aan de slag gaat. Van die tien procent rolt slechts een beperkt deel reële business cases uit. Veelal blijven experimenten in de pilootfase hangen en heerst er nog altijd veel koudwatervrees.” Ketenbreed denken Ondanks die beperkte integratie is het poten tieel van AI volgens Jos van Hillegersberg ontegensprekelijk aanwezig. “AI kan van grote waarde zijn bij het stroomlijnen van de supply chain. De meeste initiatieven richten zich in de eerste plaats op interne procesver betering, maar de maximale waarde genereer je wanneer de hele keten in de dans springt. Dat maakt het verhaal meteen ook een pak lastiger. Alle goede voornemens ten spijt, ligt data-uitwisseling nog altijd moeilijk. Vaak nemen de grootste bedrijven in de supply chain het voortouw, al vertolken kleine, inno vatieve spelers eveneens een aanjagende rol. Het komt erop aan helder te communiceren

over ketensamenwerking: geef duidelijk aan wat je wel en niet met de verzamelde data wil verwezenlijken. Je licht best toe hoe initiatie Prof. dr. Jos van Hillegersberg, Universiteit Twente: “Ik schat dat ongeveer tien procent van de onder nemingen met AI aan de slag gaat. Van die tien procent rolt slechts een beperkt deel reële business cases uit.”

6

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

e, maar tegen de menselijke input

ven met AI helpen om planmatiger te werken en betere beslissingen te nemen.”

De supply chain bevindt zich op het grensvlak tussen de

business en technologie

Die openheid groeit vanuit wetgevend standpunt uit tot een noodzaak. “Bedrijven moeten ketenbreed rapporteren over secu rity en duurzaamheid. Dat opent de weg naar het openstellen van meer data”, aldus pro fessor van Hillegersberg. Maar welke voor delen biedt AI nu voor de gehele keten? “AI moet onder meer de piekmomenten voor de verschillende schakels aftoppen of voor spelbaar maken, ladingen beter verdelen en historische patronen doorbreken. Daarnaast beschouw ik AI als een waardvol hulpmiddel om risico’s en storingen te detecteren en te vermijden”, zegt hij. Een ander struikelblok noemt hij tijdsgebrek. “De dagelijkse ope raties slorpen alle tijd en aandacht van de logistieke afdeling op. Er rest amper tijd om de huidige processen in vraag te stellen. Nochtans is het raadzaam om na te gaan of je de dingen wel doet zoals je ze zou moeten doen. Hier kan AI net helpen om efficiënter te werken en die helikopterkijk beter te bewa ren.”

AI krijgt wel eens het predicaat van vooringenomenheid of ‘bias’ toegewezen. Volgens prof. dr. Jos van Hillegersberg is die bias misschien wel nog sterker aanwezig bij de beslissingen die mensen nemen. Dat laat hij zijn studenten ook proefondervindelijk ervaren.

Wat in het voordeel speelt van de AI-transitie is de nauwere band tussen logistiek, supply chain en IT. Prof. dr. Jos van Hillegersberg: “De supply chain bevindt zich op het grensvlak tussen de business en technologie. Die bewustwor ding neemt toe. De tijd dat IT afzonder lijk opereerde en via tijdlogs aanvragen vanuit de supply chain met een lage pri oriteit behandelde, behoort binnen veel bedrijfsmuren terecht tot het verleden. Talentvolle dataprofielen zijn in elke sec tor sterk gegeerd, maar ontdekken nu ook welke uitdagingen de supply chain voor hen in petto heeft. Dat merk ik als jury voorzitter van de Nederlandse Logistiek prijs, waar de overwinning van bedrijven als cosmeticamerk Rituals en chipbouwer

ASML aantoont dat niet-logistieke spelers zwaar inzetten op innovatie binnen hun supply chain.” Futuristen beschouwen AI als het laatste opstapje richting een autonome supply chain. “Het ‘physical internet’ of het toe komstbeeld waarin goederen in een vol ledig open en verbonden netwerk ‘zelf’ hun ideale routes met bijbehorend trans portmiddel kiezen, oogt mooi. Ik geloof dat AI zeker mogelijkheden in die richting biedt, maar zie tegelijk nog veel barrières. De noodzaak van menselijke inbreng is er nog altijd en zal niet meteen verdwijnen. De supply chain blijft bovendien een com plex gegeven, met invoer- en uitvoertarie ven, specifieke regelgeving en contracten en

7

VALUE CHAIN MANAGEMENT - FEBRUARI 2024

VISIE

Comfortabe complexe m Philips Volcano pakt uitd

een brede waaier van variabelen. Ik zie daarom eerder heil in een samenwerking tussen mens en technologie.” Aansprakelijkheid en verklaarbaarheid Ook aansprakelijkheid geldt als een struikelblok wanneer AI ter sprake komt. Prof. dr. van Hillegersberg: “Ik onderscheid twee types AI: de algorit mes waarvan de beslissingen vlot te verklaren vallen en goed aan te sturen zijn, naast de neurale netwerken met een onvoorspelbare uitkomst. Bedrijven willen acties in heldere taal uitleggen. Wan neer dat het geval is, zullen beslissingsnemers sneller overstag gaan. Veel ondernemingen vinden neurale netwerken terecht nog te onberekenbaar om toe te passen. Ze fungeren vaak als een hulpmiddel, waarbij een medewerker toch nog altijd op de groene of rode knop drukt. De invoering van heldere regels en beperkingen biedt mogelijk het gepaste antwoord. Neurale netwerken reiken in dat geval oplossingen aan die zich binnen de vooropgestelde contouren bevinden.” Prof. dr. van Hillegersberg illustreert het aan de hand van een voorbeeld. “Algoritmes geven aan dat je een levering omwille van het kostenplaatje of vanuit duurzaamheidsperspectief beter niet op een bepaalde dag uitvoert. Dat is een logische aanname op basis van de beschikbare data. Maar mogelijk mag je dat advies niet volgen omdat de relatie met de klant vereist dat je die goederen toch levert. Dan kan een medewerker de AI-suggestie negeren of je kunt vooraf de regel instellen dat je voor die klant een uitzondering mag maken. Al slaat de plan ner de bal ook wel eens mis. Toch vellen we voor AI altijd een strenger oordeel. Daarom mag je AI eigenlijk niet benchmarken tegen de perfectie, maar wel tegen de menselijke manier van werken.” Bias AI krijgt ook wel eens het predicaat van de vooringenomenheid of ‘bias’ toegewezen. Artificiële intelligentie wordt nu een maal gemaakt door, gemodelleerd naar en gecontroleerd door mensen. “Die bias is misschien wel nog sterker aanwezig bij de beslissingen die mensen nemen”, aldus de hoogleraar. “Ik laat dat mijn studenten ook proefondervindelijk ervaren. Op basis van aangereikte datasets moeten ze op zoek naar een pro bleem bij een fictieve bierproducent. Nagenoeg alle studenten beogen een bewijs van hun eigen aanname. Dat resulteert tot hun eigen grote verbazing in telkens verschillende analyses op basis van identieke data. Het argument van bias als argument tegen het gebruik van AI gaat dus meestal niet op. Vergeet ook niet dat AI continu 24/7 data analyseert, wat voor de mens toch een pak moeilijker is.” KD

O ngeveer twaalf jaar geleden besliste Philips zijn focus op de healthcare sector te verbreden. Daarop werd in 2015 het bedrijf Volcano overgenomen. Sindsdien wordt onder de naam Philips Volcano hoogwaardige apparatuur verkocht die met name ondersteuning biedt bij de behandeling van cardiovasculaire aandoeningen. Opereren bij versnipperde regelgeving De markt waarin Philips Volcano zich beweegt, is groot. Om een idee te geven: jaarlijks sterven ongeveer 17,9 miljoen mensen aan een car diovasculaire ziekte. Met zijn apparatuur wil Philips Volcano dergelijke sterfgevallen zoveel mogelijk voorkomen. In Europa alleen verkoopt het bedrijf jaarlijks meer dan 200.000 eenheden. Ruim tachtig landen vertrouwen op de ‘imaged gui ded therapy devices’ (IGTD) van Philips Volcano. Voor de achterliggende kwaliteitsafdeling is het echter een enorme uitdaging om de distributie van die levensreddende apparatuur steeds conform de plaatselijke en overkoepelende regels te doen ver lopen. Als antwoord op die uitdaging ontwikkelde Philips Volcano een doeltreffende distributiestrate gie.

Enerzijds maakt Philips Volcano ‘multi-use consoles’ die worden gebruikt in catlabs. Anderzijds levert het ‘image guided therapy devices’. Dat

8

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ele positie in markt dagingen van wereldwijde distributie aan

zijn steriele wegwerpproducten die worden gebruikt bij minimaal invasieve therapieën. De distributie van die apparatuur valt op het vlak van veiligheid onder de zogenaamde ‘Class 3’, de categorie waar de hoogst mogelijke risico’s aan verbonden zijn. Voor de distributie van dat productportfolio is Emily Vandaele, head of quality IGTD international markets, verant woordelijk. Zij gaf inkijk in de strategie van Phi lips Volcano tijdens de Quality Day van Xelyo, het voormalige Vlaams Centrum voor Kwaliteit (VCK). “Het spreekt voor zich dat de kwaliteit en de veiligheid van de patiënt centraal staan. We focussen dan ook sterk op risicovermijding om steeds kwalitatieve apparatuur te kunnen afleveren die op het ‘moment suprême’ doet wat ze hoort te doen”, begint Emily Vandaele. “Tegelijk is chaos eigen aan onze business. Als we over cardiovasculaire aandoeningen spre ken, gaat dat in vier van de vijf gevallen over hartaanvallen of beroertes. Jammer genoeg kunnen die niet worden ingepland. Snel en effectief onze apparatuur verdelen in meer dan tachtig landen is dan ook een enorme uitda ging. Daarom hebben we een distributiemo del ontwikkeld, dat toelaat binnen de 24 uur te leveren. Dat model werkt intussen goed in

Europa en de Verenigde Staten. In andere delen van de wereld – met name het Midden-Oosten, Afrika en grote delen van Azië – is dat minder evident, maar we werken eraan.” Een grote uitdaging voor Philips Volcano is de wirwar van wetgeving wereldwijd. Emily Vandaele: “In Europa bepaalt de Europese Commissie de regelgeving, in de VS heb je iets vergelijkbaars en sinds enkele jaren heeft het Verenigd Koninkrijk zijn eigen regels. Daarnaast heb je natuurlijk nog tal van andere landen, waar de regelgeving vaak nog meer versnip perd is. Het is dus niet omdat je de toelating hebt om een product in Europa te distribueren, dat die ook geldt voor pakweg de VS. De kunst bestaat er dan ook in zo weinig mogelijk tegen gehouden te worden aan de grens omdat het product niet aan de standaarden van het land in kwestie beantwoordt.” Gelukkig groeit in veel landen het besef dat het kluwen aan regelgeving de evolutie in de healthcare sector in de weg staat. Als antwoord daarop hebben enkele grote spelers uit de sec tor van de medische apparatuur hun krachten gebundeld in het ‘Medical Device Single Audit Program’ (MDSAP). Daarbij werd bepaald dat één enkele audit door een erkende auditor vol

staat om de relevante vereisten te controleren van de regelgevende autoriteiten die aan het programma deelnemen. Zo krijgen bedrijven als het ware de grootste gemene deler. Omdat we die producten naar meerdere geografische gebieden kunnen distribueren, zijn dat ‘make-to stock’ producten.” Emily Vandaele, head of quality IGTD international markets bij Philips Volcano: “Onze vanilleproduc ten komen tegemoet aan heel veel wereldwijde standaarden. Daarbij zoeken we van elk product

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - FEBRUARI 2024

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

via één enkele audit toegang tot verschillende wereldmarkten, waaronder de VS, Brazilië en Japan. Dat neemt niet weg dat de uitdagingen groot blijven. Neem nu REACH, wat staat voor ‘regis tration, evaluation, authorization and restric tion of chemicals’. Die Europese regulering moet de menselijke gezondheid en de omge ving beschermen tegen risico’s die chemicaliën met zich kunnen meebrengen. Die regelgeving moet strikt worden gevolgd in Europa, maar geldt niet noodzakelijk in de rest van de wereld. Daar gelden weer andere regels. Daarnaast is er in Europa de zogenaamde RoHS-richtlijn (restriction of hazardous substances) die tot doel heeft het gebruik van gevaarlijke stoffen in elektrische en elektronische apparatuur te beperken. Ook daarvan hebben regio’s buiten Europa hun eigen variant. E. Vandaele: “Het kan in onze sector tot tien jaar duren vooraleer een nieuw ontwikkeld product op de markt beschikbaar is. Voor pro ducten die levens kunnen redden is dat erg lang. Bovendien kan de regelgeving intussen wijzigen. Zo maakt Europa nu de transitie van de ‘Medical Device Directive’ naar de ‘Medical Device Regulation’. De oorspronkelijke deadline voor de implementatie was 2024, maar in mei van 2023 kwam de Europese Commissie tot de vaststelling dat de sector tegen die tijd nog niet aan de nieuwe regels zou kunnen beantwoor den, waardoor belangrijke tekorten zouden ontstaan. Daarom werd de deadline naar 2028 verschoven. Om maar een idee te geven van de onzekerheid en onverwachte wendingen waar mee we te maken krijgen.” Harmonisatie versus standaardi satie De uitdaging voor Philips Volcano bestond erin in die chaos een strategie te vinden die de wereldwijde distributie van zijn medische apparatuur zo eenvoudig mogelijk maakt. “Voor onze overname door Philips waren we een bedrijf met een start-up mentaliteit, maar De chaos waarin Philips Volcano zich beweegt, wordt ook gedreven door de tijd.

Het productportfolio dat onder het management van Emily Vandaele valt, omvat meer dan 200 verschil lende producten. Afhankelijk van wat het product doet en de componenten waaruit het bestaat, kunnen er verschillende regelgevingen van toepassing op zijn. De ‘high level’ strategie van Philips Volcano moest dan ook voor al die producten toepasbaar zijn.

na de overname moesten we gaan bepalen hoe we in de nieuwe, omvangrijke organisatiestruc tuur een model konden ontwikkelen om onze producten zo efficiënt mogelijk en volgens de regels van de kunst te gaan leveren.” Vanuit dat oogpunt besloot Philips Volcano om één enkel supply chain model voor de hele wereld te ontwikkelen. E. Vandaele: “De veiligheid van de patiënt garanderen is natuurlijk primordiaal. Daarnaast is het essentieel dat we een treffend antwoord bieden op de uiteenlopende regelgeving in de verschillende landen en regio’s, willen we de markt in kwestie kunnen betreden. Verder is het belangrijk dat ons model zo efficiënt mogelijk is, want ook onze sector ontsnapt niet aan kostenbesparingen.” Ook niet onbelangrijk: het productportfolio dat onder het management van Emily Van daele valt, omvat meer dan 200 verschillende producten. Afhankelijk van wat het product doet en de componenten waaruit het bestaat, kunnen er verschillende regelgevingen van toepassing op zijn. Denken we maar aan de strenge wetgeving voor het gebruik van bat terijen, zeker als ze in contact komen met patiënten. De ‘high level’ strategie van Philips

Volcano moest dan ook voor al die producten toepasbaar zijn.

Een belangrijke beslissing die Philips Volcano bij het uitstippelen van de distributiestrategie moest nemen, was wat eerst zou komen: har monisatie of standaardisatie. Met harmonisatie wordt de actie of het proces bedoeld om zaken consistent of compatibel te maken. Standaar disatie slaat op het proces waarbij zaken hele maal volgens de standaard worden gemaakt. E. Vandaele: “Afhankelijk van je strategie kun je beslissen om eerst te standaardiseren en dan te harmoniseren of omgekeerd. Wij hebben voor het eerste geopteerd. Een belangrijke reden daarvoor is dat medische apparatuur in heel wat landen wordt geaccepteerd met alle informatie in het Engels. Dat betekent dat we een product met exact dezelfde specificaties in ongeveer de helft van de landen kunnen krij gen.” Vanillestrategie Die strategie noemt Philips Volcano ook wel zijn vanillestrategie. “We gebruiken die term omdat vanille de smaak is die de basisverwach ting van heel wat mensen invult”, licht Emily Vandaele toe. “Onze vanilleproducten komen dan ook aan veel wereldwijde standaarden

10

WWW.VALUECHAIN.BE

Breng warehouse management, transport management en order management samen Welkom bij supply chain commerce

Met al uw supplychainapplicaties op één platform doorbreekt u silo’s, verbetert u efficiëntie, transformeert u uitvoeringsprocessen en krijgt winstgevendheid een boost. Stel uw meest ambitieuze doelen, Manhattan maakt ze mogelijk. Ga naar manh.nl voor meer informatie

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

tegemoet. Daarbij zoeken we van elk product als het ware de grootste gemene deler. Omdat we vanilleproducten naar meerdere geogra fische gebieden kunnen distribueren, zijn dat ‘make-to-stock’-producten.” Maar wat dan met de producten die naar andere locaties moeten? “Dat is het moment waarop we harmoniseren”, verklaart ze. “Die harmonisatie vergelijken we met de ‘toppings’ die we aan onze vanilleproducten toevoegen. Dat wil zeggen dat we weliswaar hetzelfde product als basis gebruiken, maar we voegen er welbepaalde specificaties aan toe, bijvoor beeld door een extra taal toe te voegen of het product anders te verpakken. Dat zijn dan ‘make-to-order’ producten, maar wel gestoeld op dezelfde basis.” Die specificaties worden op een geharmo niseerde manier toegevoegd in de verschil lende centrale distributiemagazijnen van Philips Volcano. E. Vandaele: “Om zeker te zijn dat het ‘post ponement’ volgens de regels van de kunst gebeurt, werken we in al onze magazijnen op dezelfde manier. Sowieso is dat ook belangrijk om producten heelhuids bij de klant te krijgen. Zo moeten onze produc ten steeds bij een temperatuur tussen 10 en 25 graden Celsius worden opgeslagen. Ook mag de luchtvochtigheid niet hoger dan vijftig procent bedragen, iets wat bij voorbeeld in Azië al niet evident is. In elk van onze magazijnen hanteren we een strikt proces om de producten lokaal te kunnen configureren, op basis van de vereisten van de markt in kwestie. Het spreekt voor zich dat we er tijdens het ‘design & develop ment’-proces van onze producten ook al rekening mee houden dat er mogelijks spe cificaties aan toegevoegd zullen worden.” Die gestructureerde aanpak maakte het mogelijk de processen te stroomlijnen, wat de efficiëntie van de productie ten goede komt. Ook zorgt de huidige strategie ervoor dat de druk op de organisatie beperkt blijft, zonder de fabrieken zelf te belasten. Bovendien laat die

In al zijn magazijnen hanteert Philips Volcano een strikt proces om de producten lokaal te kunnen configure ren, op basis van de vereisten van de markt in kwestie. Tijdens het ‘design & development’-proces van de ver schillende producten wordt er ook al rekening mee gehouden dat er mogelijks specificaties aan toegevoegd zullen worden.

Toch meent Philips Volcano de best mogelijke manier te hebben gevonden om zich op een comfortabele manier in de chaos te bewegen. “Je mag ook niet vergeten dat we geen leger mensen hebben om alles geregeld te krij gen”, gaat Emily Vandaele verder. “Ik heb een klein kantoor in Brussel, waar ik een team van slechts vijf mensen heb. Dat is wel een fantas tisch team, dat in totaal twaalf talen spreekt. Dankzij onze vanillestrategie slagen we erin met onze beperkte middelen de hele handel toch te bolwerken.” Voor een bedrijf als Philips Volcano komt het er dus op aan de verschillende lagen van com plexiteit goed te begrijpen en vervolgens de eenvoud te zoeken in de bedrijfsstrategie. “Ik vrees dat onze markt altijd aan veranderin gen onderhevig zal zijn”, besluit Emily Van daele. “Over veel zaken hebben we ook geen controle. De beste manier om daarmee om te gaan is onze prioriteiten te bepalen en zo goed mogelijk mee te veranderen. Ook leren van anderen en waar mogelijk samenwerken binnen de sector – denk maar aan de meer waarde van MDSAP – is een manier om doel gericht en efficiënt te kunnen navigeren in de chaos.” TC

strategie nog steeds toe in veel gevallen bin nen de 24 uur te verschepen.

“Natuurlijk heeft eerst standaardiseren en daarna harmoniseren ook zijn minpunten”, weet Emily Vandaele. “Want als de regelgeving plots wijzigt, moet je de formule van je vanille product omgooien zodat het binnen de voor opgestelde deadline aan de nieuwe standaar den tegemoetkomt. Soms moeten we ook twee vanillevarianten van eenzelfde product maken, bijvoorbeeld omdat de RoHS-vereisten voor verschillende landen te veel van elkaar verschil len. Bovendien kan zelfs de meest uitgekiende werkwijze niet voorkomen dat je af en toe oponthoud aan de grenzen hebt. In een land als India, bijvoorbeeld, kom je niet zo makkelijk binnen door de hele papierwinkel die ermee gepaard gaat. In China wordt Engelse docu mentatie dan wel vlot geaccepteerd om het land binnen te komen, maar als je de produc ten ook in het land wil distribueren, moet alles eveneens in het Chinees beschikbaar zijn. Ook een mogelijkheid is dat de nationale regulerin gen onderweg ineens veranderen, waardoor je bepaalde toppings moet aanpassen. Het meest problematisch zijn die landen die niet volgens de internationale standaarden werken, maar hun eigen regels gaan ontwikkelen.”

12

WWW.VALUECHAIN.BE

“Door Slim4 is het werk van inkopers interessanter geworden” Isabelle Vandenbunder, senior procurement officer bij Laroy Group

De inkopers van de Laroy Group liepen lange tijd achter de feiten aan en konden niet snel genoeg reageren op ontwikkelingen in de markt. Met Slim4 is dit veranderd, zegt senior procurement officer Isabelle Vandenbunder. Het systeem berekent automatisch de optimale bestellingen en inkopers kunnen zich volledig op de uitzonderingen concentreren. “De resultaten zijn spectaculair: onze voorraad is binnen een jaar al met 20% gedaald, terwijl de servicegraad harder is gestegen dan verwacht.” Voorraad Laroy Group binnen jaar met 20% gedaald

Simulaties geven inzicht Nu de inkopers van Laroy zich niet meer om de operationele bestellingen hoeven te bekommeren, kunnen ze meer toegevoegde waarde bieden. Ze hebben tijd om gedegen analyses te maken en goed over de processen na te denken. Waar zitten structurele knelpunten in de supply chain? Hoe kun je het best een nieuw product infaseren? Vandenbunder: “Handig is ook dat je in Slim4 simulaties kunt maken. Stel dat een leverancier aankondigt voor een bepaald product de minimale bestelhoeveelheid te verhogen, dan kun je snel uitrekenen wat voor impact dat heeft en tot welke extra kosten dit leidt.” Job interessanter geworden Een bijkomend voordeel van Slim4 is dat het werk van de inkopers interessanter is geworden, stelt Vandenbunder. “Met het maken van één bestelling voor een grote leverancier waren ze voorheen soms wel een halve dag bezig. Dit was vrij saai en eentonig werk. Slim4 neemt ze dit uit handen. Ze hoeven nu een bestelling alleen maar te controleren en kunnen zich daarna op ander zinvol werk storten. Medewerkers moeten zich happy voelen. Inkopers willen absoluut niet meer terug naar hoe het eerst was.”

Laroy Group is specialist in huisdiervoeding en -benodigdheden en heeft klanten in tachtig landen. Het bedrijf is de afgelopen jaren hard gegroeid en heeft diverse acquisities gedaan. “Ons DC in Wondergem was al te klein en toen kwam daar de corona nog overheen” , vertelt Vandenbunder, die verantwoordelijk is voor inkoop en voorraadbeheer. De vraag nam nog meer toe en klanten gingen steeds hardere eisen aan servicelevels stellen. En dat terwijl de aanvoer juist stokte vanwege de problemen met zeecontainers en fabrieken die tijdelijk moesten sluiten. “We moesten met ons voorraadbeheer snel kunnen reageren op al die ontwikkelingen, maar dat lukte ons niet. We Om uit de problemen te komen, werd besloten Slim4 te implementeren. Hiermee is het bedrijf een klein jaar live en de resultaten overtreffen de verwachtingen, vertelt Vandenbunder. “We zijn er nu al in geslaagd onze totale voorraadwaarde met 20% te doen dalen. Ons doel was om de daarbij de servicegraad van 88% naar 90% te brengen, maar momenteel zitten we op 92%!” . Het sterke van Slim4 is volgens haar dat bij het berekenen van inkooporders automatisch rekening wordt gehouden met verwachte veranderingen in de vraag, met onzekerheid in de toelevering, met gewenste servicelevels en zaken als houdbaarheid van artikelen. “Dit leidt tot een optimale voorraadopbouw voor de toekomst.” liepen achter de feiten aan.” Voorraadbeheersysteem

info@slimstock. be

slimstock.com

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Klant en supply chain sam Het aparte businessmodel van online moder

Zeker bij de Generatie Z is de ‘online-only’ moderetailer Shein razend populair. Een van de belangrijkste redenen voor dat grote succes? Het feit dat de organisatie de klant resoluut voorop stelt, met de supply chain in zijn kielzog. Dat dit geen loze woorden zijn, blijkt uit een nadere blik op het businessmodel van de internetgigant.

S hein werd in 2012 in het Chinese Nan jing opgericht. In 2021 verhuisde de onderneming naar Singapore, van waaruit ze nog steeds opereert. De internetgigant verkoopt online kledij in ongeveer 150 landen en kan daarbij rekenen op negentig miljoen actieve kopers, een aan tal dat gestaag groeit. De belangrijkste markt is de VS, gevolgd door Europa en Brazilië. De onderneming wordt gerund door de Chinese Sky Xu, medeoprichter en CEO van Shein. Eigenzinnig businessmodel Volgens Peter Pernot-Day, global head of stra tegy and commercial affairs bij Shein, stelt de organisatie bij alles wat ze doet de klant centraal, zo verklaarde hij op Supply Chain Europe 2023 van Reuters Events. Zo staat Shein ervoor gekend vlot met klanten te com municeren via sociale media campagnes op platforms als TikTok, Facebook, Instagram en Pinterest. Honderden influencers helpen mee om de producten te promoten. Een andere succesfactor noemt hij de opvallend lage prijzen en talrijke promoties waarmee Shein

uitpakt. Omwille van die lageprijzenstrategie, het enorme aanbod en de razendsnelle groei, wordt Shein met argusogen gevolgd. Het bedrijf werd er ook meermaals van beschul digd er twijfelachtige productieprocessen op na te houden. Wat er ook van aan is, het mag duidelijk zijn dat het businessmodel van Shein anders is dan andere. “Onze missie bestaat erin ‘fashion’ voor iedereen toegankelijk te maken. Daar aan werken we elke dag, inclusief het supply chain team”, aldus Peter Pernot-Day. “Dat heeft ons gedreven om ons zogenaamde ‘on-demand’ businessmodel te ontwikkelen. Om te beginnen meten we de interesse van de klant in verschillende ontwerpen. Op basis daarvan maken we ‘samples’, waarbij de klant de gewenste items kan selecteren. Slaat een ontwerp aan, dan koppelen we terug naar onze supply chain om de productie ervan op te starten. Er zit dus geen collectie achter ons, wij laten de consument de trend bepalen. Die aanpak zorgt ervoor dat we erg weinig voor raad in onze magazijnen hebben. Dat zorgt er

Peter Pernot-Day, global head of strategy and commercial affairs bij Shein: “Om onze supply chain volledig te ondersteunen, kunnen we niet anders dan meerdere oplossingen inzetten. Uiter aard is het daarbij belangrijk dat die hoeveelheid aan oplossingen een flexibele architectuur heeft, met open API-connecties, zodat ze vlot met elkaar kunnen worden geïntegreerd.”

14

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

men centraal retailer Shein

Supply chain voorop Wat Shein al vroeg inzag, is dat de supply chain centraal staat in de business. “We besef fen maar al te goed dat onze business groeit vanuit onze supply chain. Dat inzicht heeft ons tijdens en na de coronaperiode een groot con currentieel voordeel opgeleverd”, aldus Peter Pernot-Day. “Heel wat retailbedrijven zijn toen pas het belang van een flexibele supply chain beginnen te beseffen.” Een supply chain management oplossing die flexibel en krachtig genoeg is om de nodige ondersteuning te bieden, is voor Shein dan ook een must. P. Pernot-Day: “Het spreekt voor zich dat we sterk focussen op digitalisering. Om onze sup ply chain volledig te ondersteunen, kunnen we niet anders dan meerdere oplossingen inzetten. Uiteraard is het daarbij belangrijk dat die hoeveelheid aan oplossingen een flexibele architectuur heeft, met open API-connecties, zodat de verschillende oplossingen vlot met elkaar kunnen worden geïntegreerd.” Aan de basis bij Shein ligt een huwelijk van twee technologieën. Enerzijds is dat de ‘audi ence engagement’ technologie van Shein, anderzijds is dat het manufacturing execu tion system (MES). “Er zijn wel meer retailers die zo’n audience engagement technologie gebruiken, maar wij hebben ze geconnecteerd met een ‘digital-first’ supply chain oplossing, ons manufacturing execution system”, vertelt Peter Pernot-Day. “Via het eerste systeem kun nen we nagaan wat onze klanten interesseert,

ook voor dat wij het gros van wat we produ ceren ook effectief verkopen. Op die manier wordt er bijzonder weinig stof verspild.”

hoe ze op de komst van nieuwe producten reageren en wat ze in de toekomst wellicht zullen kopen. Vervolgens kunnen we die infor matie in real time met onze leveranciers delen. Zo zien ook zij meteen wanneer een bepaalde stijl populair wordt. Op die manier creëren we een collaboratief proces, dat onze supply chain erg responsief maakt.” Zodra een item wordt verkocht, wordt die informatie gedeeld met de leveranciers, zodat zij weten of hun artikelen al dan niet aanslaan. Dat systeem is ook gelinkt met de ‘sourcing’ oplossing, waarmee stoffen worden aange kocht. P. Pernot-Day: “Zo kunnen leveranciers recht streeks via ons MES hun stoffen tegen voor delige prijzen aankopen. Het systeem biedt leveranciers ook toegang tot alle productspe cificaties. Bovendien is het systeem erg flexi bel op geografisch vlak, zodat zowel Chinese, Turkse als Braziliaanse contract manufacturers (de belangrijkste sourcing landen van Shein, nvdr.) het systeem vlot gebruiken. Verder laat het systeem ons toe eenvoudig met veel ver schillende leveranciers tegelijk te werken. Tij dens de coronapandemie heeft ons dat enorm veel flexibiliteit geboden.” Shein doet trouwens niet alleen een beroep op zelf ontwikkelde oplossingen en software van grote leveranciers, ook oplossingen van kleinere aanbieders zijn welkom als ze spe cifieke noden invullen en voldoende flexibel zijn. “Zo zijn we onlangs in zee gegaan met een kleinere leverancier die een technologie

Nauwe digitale relatie met klanten en leveranciers

Om te monitoren of die aanpak zijn vruchten blijft afwerpen, houdt Shein constant de vin ger aan de pols. “De relatie met de klant ligt aan de basis van alle metingen. Zo volgen we op de voet of klanten blijven terugkomen en of de grootte van de individuele aankopen stijgt. Voor ons zijn dat signalen dat onze sup ply chain zijn werk goed doet”, zegt Peter Per not-Day. Verder vindt het ‘digital native’ bedrijf het belangrijk om de leveranciersperformantie nauwgezet te meten. Peter Pernot-Day: “De relatie met onze partners en leveranciers beheren we aan de hand van een op maat gebouwde ‘supplier manage ment’ oplossing. Dat systeem bezorgt ons enorme hoeveelheden data: hoe snel onze leveranciers produceren, welke kwaliteit ze leveren, hun ‘social responsibility’ scores … Al die data aggregeren we om hun performan tie in kaart te brengen en op basis daarvan de nodige stappen te zetten. Het mag duidelijk zijn dat dit systeem ons een grote visibiliteit in ons leveranciersbestand biedt. We voeren ook veel audits uit om onze ‘contract manufactu rers’ alert te houden. Doen ze hun werk goed, dan krijgen ze meer orders van ons. Stuiten we bijvoorbeeld op dwangarbeid, dan vlie gen ze er onverbiddelijk uit.”

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - FEBRUARI 2024

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De relatie met de klant ligt bij Shein aan de basis van alle metingen. Zo volgt het bedrijf op de voet of klanten blijven terugkomen en of de grootte van de individue le aankopen stijgt. “Dat zijn signalen dat onze supply chain zijn werk goed doet.”

biedt om onze supply chain vanuit ‘compli ance’ perspectief beter te begrijpen”, illus treert Peter Pernot-Day. Betaalbare duurzaamheid Daarnaast kan Shein niet om de groeiende aandacht voor duurzaamheid heen. Op dat vlak heeft het bedrijf de publieke opinie niet altijd mee, maar Peter Pernot-Day stelt dat dit aspect wel degelijk primordiaal is voor de organisatie. “We denken continu na over mogelijkheden om onze koolstofreductie en de circulariteit van onze producten te ver hogen”, vertelt hij. “Zo zijn we oplossingen aan het bekijken die kleding in verschillende componenten kunnen opbreken met het oog op een circulair productie-ecosysteem. Om zo’n ecosysteem te realiseren, is het weliswaar noodzakelijk dat de industrie, overheden en dienstverleners nauw samenwerken. We mer ken dat veel bedrijven nog steeds terughou dend zijn om hun data over pakweg ‘waste management’ te delen, maar dat is wel nood zakelijk willen we een circulaire maatschappij creëren.”

het duurzaamheidsaspect willen meenemen als ze een aankoop doen. Maar als je dan vraagt of ze hun aankoopbeslissing willen laten afhangen van het feit of een product duurzaam is of niet, valt dat percentage terug tot negen procent. Op dat moment primeert nog steeds de prijs en het feit of ze het artikel écht leuk vinden.” “We geloven dan ook dat duurzame kledij nooit helemaal zal doorbreken wanneer ‘groene’ collecties worden aangeboden aan premium klanten tegen premium prijzen”, vervolgt Peter Pernot-Day. “Daarom trachten we duurzaamheid zoveel mogelijk in onze standaard te integre ren. In dat kader hebben we vorig jaar ook het ‘EvoluShein by Design Framework’ ontwikkeld. Dat is een kledingstandaard die uit dertig pro cent gerecycleerd materiaal bestaat en wordt geproduceerd door leveranciers met de hoogste ‘sustainable social scores’. Tegen 2030 willen we de helft van de Shein-items via EvoluShein by Design sourcen. Op die manier kiezen consu menten automatisch voor een duurzamer pro duct en bijhorende supply chain.” TC

Meteen wil hij ook enkele mythes de wereld uit helpen. “In tegenstelling tot wat velen denken, is polyester duurzamer dan verschillende organi sche vezels. Daarom gebruiken wij bewust meer polyester in onze productmix”, licht hij toe. “Ver der is het een mythe dat dure kledij per definitie duurzamer is. Wij geloven sterk in een consisten tie productie. Daar investeren we fors in. Op die manier willen we ervoor zorgen dat het wassen van de stoffen zo weinig mogelijk impact heeft op het milieu en vermijden dat bijvoorbeeld de naden snel loskomen. Het spreekt voor zich dat ook in die context een nauwe samenwerking met de leverancier primordiaal is.” P. Pernot-Day: “Consumenten willen wel duur zame kledij, maar op het moment dat ze effec tief tot een aankoop overgaan, blijft dat aspect toch van ondergeschikt belang. Dat blijkt ook uit een onderzoek dat we hebben gevoerd bij ongeveer 1500 klanten in het Verenigd Konink rijk, Frankrijk en de Verenigde Staten. Daaruit kwam naar voren dat 89 procent van de klanten Tot slot vindt Shein het belangrijk dat duurzame kledij voor iedereen toegankelijk wordt.

16

WWW.VALUECHAIN.BE

Plug & Play oplossingen

Maak kennis met de Movu familie. atlas, ifollow, escala en eligo. Onze (marktleidende) trots en vreugde. Hardwerkend, gehoorzaam. Een schaalbaar en flexibel plug-and-play team, dat volledig kan worden geïntegreerd tot 1 oplossing. Klaar om uw uitdagingen aan te gaan. En in tegenstelling tot de meeste broers en zussen, kunnen ze het allemaal goed met elkaar vinden. Een geoliede machine met als gezamenlijke doel om uw automatische magazijnoplossingen eenvoudig te implementeren en te beheren. Zo geweldig zijn ze gewoon.

No warehouse left behind.

movu-robotics.com

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Stevige basis als succesfactor de pandemie Pfizer Puurs wint Belgische én Europese Industrial Al meer dan zestig jaar lang verricht Pfizer Puurs baanbrekend werk. Toch kwam de site pas in 2020 wereldwijd in de spotlights te staan. De reden is genoegzaam bekend. In een zestal maanden tijd wist Pfi zer samen met BioNTech een mRNA-vaccin tegen COVID-19 te ontwikkelen en op de markt te brengen. De combinatie van die indrukwekkende prestatie en de krachtige, onderliggende fundamenten leverde Pfizer Puurs niet enkel de Belgische, maar ook de Europese Industrial Excellence Award op.

A l sinds midden de jaren negentig buigt de Industrial Excellence Award (IEA) zich over de managementkwaliteit en het concurrentievermogen van de Europese industrie. De wedstrijd wordt georganiseerd door vijftien universiteiten en businessscholen in Europa. In 2021 nam België, vertegenwoordigd door Vlerick Business School, voor de eerste keer deel. Eind 2023 mocht Pfizer Puurs al de Belgische IEA in ontvangst nemen. De winnaars van de Portu gese, Zwitserse, Turkse en Belgische Industrial Excellence Award deden op 19 januari 2024 een gooi naar de Europese IEA. Uiteindelijk was het Luc Van Steenwinkel, managing director van Pfi zer Manufacturing Belgium, die de award in ont vangst mocht nemen van Ann Vereecke, profes sor Operations Management aan Vlerick Business School. Zij verwijst naar de prijs als “een erkenning voor de nadruk die de organisatie legt op inno vatie en operationele excellentie en tegelijk een bekroning voor de bijdrage tot de ontwikkeling van revolutionaire farmaceutische producten die levens kunnen veranderen”.

Bouwen aan het fundament Het indrukwekkende traject, dat Luc Van Steen winkel tijdens de prijsuitreiking toelichtte, startte in 1963. Toen bouwde Upjohn aan de Rijksweg in Puurs een fabriek voor farmaceutische pro ducten. Stelselmatig breidden de activiteiten uit en Pharmacia vervoegde de gelederen. Rond de eeuwwisseling werd beslist zich toe te spitsen op injecteerbare, aseptische geneesmiddelen. Drie jaar later werd het bedrijf overgenomen door Pfi zer, toen al een van ’s werelds grootste spelers in de farmaceutische sector. Naast de site in Puurs heeft Pfizer vandaag nog tien andere fabrieken in Europa. Onder de vleugels van Pfizer is de hoogtechno logische site in Puurs blijven groeien. Vandaag produceert de site jaarlijks ruim 500 miljoen een heden, waarbij een eenheid soms verschillende dosissen kan bevatten (bv. een flesje COVID-19 vaccin bevat standaard zes dosissen). De voorbije tien jaar is het volume van de site met liefst zestig procent gestegen, het COVID-19-vaccin niet mee gerekend. Pfizer Puurs wordt niet enkel geprezen om zijn hoge kwaliteitsstandaarden en betrouw

Luc Van Steenwinkel, managing director van Pfizer Manufacturing Belgium: “Vandaag zijn we een ‘launch site’ voor nieuwe injecteerbare geneesmiddelen en vaccins. Dat betekent dat we al heel vroeg bij de ontwikkeling van nieuwe producten worden betrokken. Daardoor kunnen we het proces al vroeg beïnvloeden en het meteen zo kwalitatief en efficiënt mogelijk maken.”

18

WWW.VALUECHAIN.BE