VCM_022026_LR

JANUARI - FEBRUARI 2026 WWW.VALUECHAIN.BE

Mensgerichte digitale transformatie

VERDER IN DIT NUMMER: DE GENAI-PARADOX - DE MEERWAARDE VAN EEN AI-GEDREVEN IBP - DIGITALISERINGSTRAJECT VAN PREMIUM SOUND SOLUTIONS - BELANG VAN STRATEGISCHE BENADERING INKOOP – INKOOPPROCESSEN STROOMLIJNEN DOOR JOBSEGMENTATIE - VEZELVERNIEUWING BIJ PURFI - VOLATIELE, HERNIEUWBARE ENERGIE VEREIST FLEXIBILITEIT - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CASES BIJ O.M. KRËFEL, KRAFT HEINZ, HONDA MOTOR EUROPE LOGISTICS, MANGO, HENKEL CONSUMER BRANDS – DIGITALE PRODUCTIE BIJ CNH – INDUSTRIE 4.0 BIJ SAFRAN BLADES – VISIE OP ERP – WAREHOUSE MANAGEMENT MET CASES BIJ DECATHLON, ZEEMAN, BOMA, ROLDO RENT – NIEUW PRODUCTEN EN DIENSTEN BIJ LINDE, KUEHNE+NAGEL – ONDERZOEK GREEN-LOG NAAR STADSLOGISTIEK VAN DE TOEKOMST – HOE DE HAVEN VAN DUINKERKE ZICH OPNIEUW UITVINDT Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 31 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Professor Karlien Vanderheyden en onderzoeker Ignace Decroix over de menselijke aanpak van digitale transformatie als sleutel tot success

bedrijfssoftware die altijd werkt

JANUARI - FEBRUARI 2025

IN DEZE EDITIE VISIE 10

INDUSTRIE 4.0 78

Leiderschapsmodel voor succes Mensgericht digitale transformatie: hoe pak je dat aan?

Flexibiliteit, technologie en samenwerking als sleutel E-power maakt nieuwe productiehal in drie maanden bedrijfsklaar Industrie 4.0 vervangt hamer en aambeeld Het afgelegde pad en een blik op de toekomst Blauwdruk voor toekomstige logistieke keten Automatisering en menselijkheid drijven distributieconcept van Decathlon De weg naar naadloze magazijnauto- matisering Zeeman blikt terug op logistieke transformatie Expansie over de grens BOMA voert productiviteit op met semiauto- matisering en batchpicking

ARTIFICIELE INTELLIGENTIE 14

De GenAI-paradox: massale investeringen, minimale resultaten Hoe succesvolle bedrijven AI omzetten in waardecreatie en concurrentievoordeel De meerwaarde van een AI-gedreven IBP Opportuniteiten en valkuilen volgens IBP-expert Andrea Szilagyi

80

WAREHOUSE MANAGEMENT 98

22

102

DIGITALE TRANSFORMATIE 21

Van verbeteridee naar digitale cultuur Het digitaliseringstraject van Premium Sound Solutions

108

PROCUREMENT 27

Belang van strategische benadering Prof. Remko Van Hoek pleit voor één leidende inkoopstrategie Gestroomlijnd inkoopproces door job- segmentatie Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden bieden groeikansen Vezelvernieuwing als antwoord op textielafval PurFi zet gepatenteerde technologie in voor vezel-tot-vezelrecyclage Supply chain als sturende factor Volatiele, hernieuwbare energie vereist flexibiliteit Lagere piekbelasting, efficiëntere workflow Krëfel optimaliseert ontvangstproces met Supply Chain Portal Aanval is de beste verdediging Hoe Kraft Heinz veerkracht in zijn supply chain integreert Van legacysystemen naar gestandaardiseerde en geïntegreerde IT Honda Motor Europe Logistics werkt aan toekomstbestendige supply chain De kracht van een eenvoudige en robuuste structuur Mango belicht strategie achter wereldwijde wendbaarheid Transformatie op schaal en snelheid Henkel Consumer Brands over de kracht van integratie, digitalisering en cultuurverandering

AUTO ID 110

RFID vormt ruggengraat voor digitalisering en integratie Schaalbaar assetbeheer bij Roldo Rent

88

LOGISTIEKE DIENSTVERLENING 112

Automatisering voor interne diensten en de klant Kuehne+Nagel optimaliseert logistieke diensten met AI

SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 30

WAREHOUSE EQUIPMENT 115

Automatisering in stroomversnelling Linde tilt magazijnautomatisering naar nieuw niveau

34

TRANSPORT & DISTRIBUTIE 118

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 38

Van drukte naar leefbare logistiek Green-Log onderzoekt stadslogistiek van de toekomst Haven van Duinkerke vindt zichzelf opnieuw uit Transformatie tot logistieke en industriële hub van Noordwest-Europa Avasco Industries vergroot grip op de toekomst Met een automatisch Jungheinrich hoogbouw- magazijn als basis voor verdere groei Wanneer de dynamiek van de markt de intralogistiek bepaalt Samen met klanten bouwen aan flexibele, schaalbare en toekomstgerichte logistieke oplossingen 50 percent less workforce - 50 percent fewer truck trips 54,600 different dry, fresh, and frozen items Belgische blauwe hardsteen kiest voluit voor digitalisering Arcwide implementeert IFS Cloud bij Carrières du Hainaut

121

42

PARTNERINFORMATIE 26

45

76

47

85

52

95

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 55

Programma van Supply Chain Innovations en de aanwezige Solution Providers

106

Magazijnautomatisering voor KMO’s, slim en zonder risico: Automation as a Service

PRODUCTIEMANAGEMENT 73

Vlaanderen versnelt digitale productie CNH en Flanders Make ronden Accelerator-project af

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Value Chain Management Januari - Februari 2026

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

(17%), gevolgd door Azië-Pacific (14%) en Noord-Amerika (13%).

BUSINESSES FACE HIGH LEVELS OF POLICY UNCERTAINTY

2% 7%

14%

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven op vola tiliteit reageren door hun supply chains en han delsroutes actief te herontwerpen. Dat omvat: - Veerkracht als strategie: diversificatie van leveranciers (51%), hogere voorraden (44%) en ‘friendshoring’ (36%) worden genoemd als de meest voorkomende strategische verschuivin gen die voor 2026 zijn gepland. - Toename van de flexibiliteit van routes: 26% is van plan nieuwe routes te gaan gebrui ken, terwijl 23% deze momenteel evalueert.

 

39%

38%

    €‚ ƒ „

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe, Laureline Vansteenkiste Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Bedrijfsleiders optimistisch voor 2026 ondanks belemmeringen Hoewel de vooruitzichten voor de wereldhan del weinig rooskleurig lijken, blijkt dat niet op te gaan voor het vertrouwen van het bedrijfs leven. Dat is de belangrijkste conclusie van het nieuwe Global Trade Observatory (GTO) Annual Outlook Report 2026 van DP World, ontwikkeld in samenwerking met onderzoeksbureau Hori zon Group. Uit dat onderzoeksrapport blijkt dat 94% van de bedrijfsleiders verwacht dat de han delsgroei in 2026 gelijk zal zijn aan of hoger zal liggen dan die van 2025, ondanks toenemende wrijvingen en volatiliteit. De bevindingen zijn gebaseerd op een enquête bij 3.500 senior sup ply chain- en logistieke executives in acht secto ren en negentien landen, die in november 2025 werd gehouden. Ruim de helft (54%) van de respondenten ver wacht dat de handelsgroei sneller zal zijn dan in 2025 en 40% verwacht dat deze gelijk zal blijven. Dit ondanks het feit dat 53% van de bedrijfslei ders hoge of zeer hoge beleidsonzekerheid ver wacht en 90% verwacht dat de handelsbarrières zullen toenemen of ongewijzigd zullen blijven. Slechts een kwart van de respondenten ver wacht een negatief effect op hun bedrijf, 49% verwacht geen effect en 26% ziet zelfs een posi tief effect. Dat optimisme staat in contrast met sommige macro-economische prognoses, waar bij het IMF voorspelt dat de handelsgroei (in volume) in 2026 tot 2,3% zou kunnen vertragen tegenover een geschatte 3,6% in 2025. Op de vraag waar het potentieel voor handels groei in 2026 het grootst is, wezen de bedrijfs leiders het vaakst naar Europa (22%) en China

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain verschijnt vijf keer per jaar in print en online: januari - februari maart - april mei - juni

niet in juli en augustus september - oktober november - december

Abonnement op het Value Chain informatiepakket in print en online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 145 voor 1 jaar.

Abonnement op het Value Chain informatiepakket ENKEL online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 95 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

Loopt u vast in een star ERP systeem dat complexe productieprocessen niet kan volgen?

Bewezen impact:

Voor moderne productiebedrijven met complexe assets is een geïntegreerde aanpak essentieel. Zij hebben systemen nodig die productie, service en supply chain naadloos verbinden en real time inzicht leveren in wat er op de werkvloer gebeurt. Resultaten die er écht toe doen IFS Cloud verenigt ERP en Industrial AI in één krachtig platform. Hiermee versterken fabrikanten hun productiviteit, vergroten ze de operationele zichtbaarheid en ondersteunen ze duurzame groei — zonder vast te zitten aan rigide processen . Door gebruik te maken van de Industrial AI oplossingen van IFS blijven productiebedrijven de concurrentie voor, en nemen ze beter onderbouwde strategische beslissingen.

40% snellere time to market 30% meer operationele efficiëntie

25% hogere asset benutting

20% lagere onderhoudskosten

Succesvolle ERP transformatie gaat niet alleen om technologie, maar vooral om i mplementatie, adoptie en continue optimalisatie . Arcwide – Uw end to end partner voor IFS Cloud Arcwide is een toonaangevende wereldwijde cloudbusinesspartner, actief in meer dan 20 landen — waaronder België en Nederland — en exclusief gespecialiseerd in IFS . Wij begeleiden uw volledige transformatie: van implementatie tot voortdurende verbetering.

Laten we bespreken wat ERP voor úw organisatie zou moeten betekenen. contact@arcwide.com arcwide.com

5 VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025

FLASH

Beslissingen worden gedreven door kosten besparingen (38%), verbeterde connectiviteit/ binnenlandse infrastructuur (36%) en snellere douaneprocedures/inklaringstijden (35%). - Grensproblemen blijven een knelpunt: 60% noemt douane-inklaring als een belang rijke oorzaak van vertragingen en verstorin gen. Leidinggevenden geven ook prioriteit aan investeringen in opslag- en logistieke hubs (39%), wegennetwerken (36%) en infra structuur voor grens-/douaneafhandeling (36%).

“We zullen ons wellicht aan dit nieuwe even wicht moeten aanpassen”, vermoedt Mathieu Opsomer, head of Industrial & Logistics Agency BeLux bij JLL. “De COVID-jaren die werden ondersteund door transacties gere lateerd aan de e-commerce boom liggen achter ons. We hebben echter grote trans acties geregistreerd van logistieke bedrij ven die de markt blijven domineren met bijna de helft van het transactievolume in dit segment, evenals van de manufactu ringsector die bijna 25% vertegenwoordigt. Enkele transacties van eind jaar springen eruit, met name de voorverhuring van res pectievelijk 50.000m² en 40.000m² door Aertssen Group en Van Moer in Berin gen Logistics Terminal, en JLL adviseerde WDP-Gosselin Group in de verhuring van 26.000m² in Bilzen (foto). “Wat de evolutie van de leegstand betreft, deze blijft stijgend en wij schatten het leegstandspercentage langs de as Brus sel-Antwerpen op 2,33%”, zegt Pierre-Paul Verelst, head of Research BeLux bij JLL. “Dat is duidelijk meer dan het gemiddelde van 1,5% dat sinds 2020 werd waargeno men, maar wel sterk onder het gemiddelde leegstandspercentage dat in Europa wordt waargenomen en 6,3% bedraagt.” Tot slot blijven de semi-industriële huur prijzen ongewijzigd in Brussel op €70/m²/ jaar, maar zijn ze met bijna 3% gestegen in Antwerpen tot €72/m²/jaar. In het logis tieke segment observeert JLL een stijging van 12% in Brussel naar €75/m²/jaar, wat de gemiddelde groei in Europa overtreft die beperkt is tot 3,6%. Geen verandering daarentegen in Antwerpen waar je voor de beste locaties €68/m²/jaar moet neertellen. Over het algemeen stelt JLL in Europa een vertraging in de huurtrend vast, na een decennium van groei met dubbele cijfers. Die stijging heeft België overigens niet gespaard met een groei van 36% die in Ant werpen werd waargenomen sinds 2020, en van 25% in Brussel. “Noteer overigens dat de huurprijzen op de hoofdas van ons land, Brussel-Antwerpen, nog steeds positief evolueren”, klinkt het bij JLL.

Wat de vooruitzichten voor 2026 betreft, neemt JLL een voorzichtige houding aan. Dat heeft alles te maken met de aanhoudende onzekerheden zowel in de economische con junctuur als in de wereldwijde geopolitieke situatie. “Aangezien logistiek vastgoed erg cyclisch is, zal het herstel afhangen van de conjuncturele evolutie”, luidt de voorspelling.

” JLL maakt balans op van professionele vastgoedsector JLL (Jones Lang LaSalle), gespecialiseerd in commercieel vastgoed, geeft een overzicht van de grote trends op de Belgische profes sionele vastgoedmarkt anno 2025. Daarbij wordt de markt opgedeeld in drie sectoren: de kantoormarkt, de retailmarkt en de markt van logistiek en semi-industrieel vastgoed. Voor die laatste zijn dit de belangrijkste bevindin gen. Hoewel het gecombineerde transactievolume van logistiek en semi-industrieel vastgoed onder de goede jaren 2016 tot 2023 zou moe ten blijven, toen de inname rond twee miljoen vierkante meter schommelde, wordt 2025 gekenmerkt door een herstel van het semi-in dustriële segment dat opnieuw een miljoen vierkante meter zou moeten bereiken, in lijn met het gemiddelde van de laatste tien jaar. Ten opzichte van 2024 toonde deze sector begin december een stijging van een kleine tien procent. Daarentegen blijft logistiek begin december onder de 500.000m², ofwel de helft van het gemiddelde volume van de vijf voorgaande jaren.

6

WWW.VALUECHAIN.BE

De toekomst is nu: forecasting revolutie met artificiële intelligentie WHITE PAPER

In de huidige volatiele en sterk geconnecteerde bedrijfs omgeving is nauwkeurige forecasts maken een strategische noodzaak geworden in plaats van een ondersteunende functie. Forecasts hebben een directe invloed op de Supply Chain, voorraden, productie en investeringsbeslissingen. Traditionele forecastmethoden – grotendeels gebaseerd op statistische extrapolatie en menselijk oordeel – blijven nuttig, maar hebben steeds meer moeite om het hoofd te bieden aan snelle marktverschuivingen, complexe oorzaakverbanden en kortere productlevenscycli. Artificiële intelligentie (AI), met name machine learning (ML), betekent een fundamentele verschuiving in de manier waarop forecasts worden gemaakt. In tegenstelling tot statische modellen leren op AI gebaseerde forecastsystemen voortdurend van gegevens, ontdekken ze niet-lineaire patronen, passen ze zich aan veranderende omstandigheden aan. Hierdoor kunnen organisaties overstappen van reactieve naar proactieve besluit vorming. Een cruciaal onderscheidend kenmerk van AI-forecasts is het vermogen om diverse gegevensbronnen op grote schaal te integreren en te verwerken. In plaats van uitsluitend te vertrouwen op historische vraag, leren AI-modellen het ‘waarom’ achter resultaten door interacties tussen meerdere variabelen te analyseren. Deze technieken maken het mogelijk om interne gegevens (verkoop, bedrijfsvoering), temporale patronen (seizoenen, evenementen) en externe factoren (weer, economische indicatoren, verstoringen) in forecasts mee te nemen. Het bepalen van deze kenmerken is een cruciale stap in AI-Forecasting. Grote taalmodellen (LLM’s), zoals ChatGPT, vervangen kwantitatieve modellen niet, maar verbeteren de interpreteerbaarheid en de ondersteuning bij besluitvorming aanzienlijk door ongestructureerde informatie (marktsignalen, rapporten) te verwerken en numerieke voorspellingen te vertalen naar voor mensen leesbare inzichten, uitleg en aanbevelingen. De voordelen van AI-Forecasts zijn onder meer een verbeterde nauwkeurigheid, een betere omgang met complexiteit, snellere en frequentere forecast-updates. Betrouwbaardere forecasts verlagen de kosten, verbeteren het serviceniveau en maken automatisering mogelijk in zowel plannings- als uitvoeringsprocessen, waardoor menselijke expertise wordt aangevuld in plaats van vervangen.

Olivier Corluy, managing director Optimact

De invoering ervan gaat echter niet zonder uitdagingen. AI-forecasts zijn sterk afhankelijk van de kwaliteit en toegankelijkheid van gegevens, die vaak worden belemmerd door datasilo’s.Weerstand binnen de organisatie, tekorten aan vaardigheden en gebrek aan verklaarbaarheid van modellen moeten worden aangepakt. Zonder vertrouwen, transparantie en sterk leiderschap lopen AI-initiatieven het risico ondermaats te presteren of te worden afgewezen. Voor de toekomst zijn belangrijke ontwikkelingen onder meer verbeterde verklaarbaarheid – waardoor modellen voorspellingen duidelijk kunnen onderbouwen – en de opkomst van Agentisch AI.Agentische systemen gaan verder dan voorspellingen en monitoren prestaties, trainen modellen autonoom opnieuw en voeren zelfs acties uit (b.v. het genereren van inkooporders) binnen vooraf gedefinieerde bestuurlijke regels die verantwoordelijkheid en controle waarborgen. Kortom,AI is een hoeksteen van moderne voorspellingen geworden. Organisaties die investeren in robuuste, gecontroleerde en verklaarbare AI-forecasts krijgen een doorslaggevend voordeel: het vermogen om sneller op veranderingen te anticiperen, de impact ervan te begrijpen en met vertrouwen te handelen in een steeds onzekerder wordende wereld.

Lees de volledige whitepaper

FLASH

door sterke interne expertise op te bouwen of door de douaneafhandeling volledig uit te besteden aan externe professionals om risico’s op non-compliance, vertraging en boetes te voorkomen.” 2. Centralisatie van douanedata De veerkracht van de supply chain is steeds meer afhankelijk van geavanceerde tech nologieën: digitale transparantie, voor spellende analyses, realtime tracking en end-to-end-dashboards. Fragmentatie van douanedata blijft echter een zwakke schakel, aldus Customs Support Group. “De meeste bedrijven missen inzicht in hun douanedata, simpelweg omdat de data verspreid zijn over meerdere tussenpersonen, tools, formaten en systemen.” De oplossing is centralisatie van douanedata via een geïntegreerd douane-expeditiemodel. “Door samen te werken met een provider die multinationale dekking, geavanceerde digi tale tools of, nog beter, een complete Control Tower-oplossing biedt, kunnen organisaties ervoor zorgen dat alle douanedata uniform worden vastgelegd, verrijkt en geïntegreerd in kernsystemen voor masterdatabeheer, ana lyses en planning”, klinkt het bij de aanbieder. 3. Complexiteit van compliance-regels 2025 werd gekenmerkt door import- en exportheffingen. Deze zijn nu een vast onder deel geworden van de kerntaken van douane managers in vrijwel elke sector. Tegelijkertijd worden bedrijven geconfronteerd met een trend die enkele jaren geleden is begonnen en naar verwachting in 2026 zal intensiveren: de opkomst van nieuwe compliance-regels. “Geen enkele regio blijft gespaard: China verscherpt de exportcontroles op mineralen en hightechproducten, Europa introduceert nieuwe groene handelsregels zoals CBAM en ‘due-diligence’-regels, en de Verenigde Sta ten versterken de regels voor binnenlandse producten en breiden de controle op geavan ceerde technologieën uit”, illustreert men bij Customs Support Group. “Bedrijven moeten daarom robuuste, risicogebaseerde compli anceprogramma’s implementeren die aan die nieuwe eisen voldoen – en ze bovenal in hun processen integreren, zodat ze geen extra last vormen.” 4. Proactief beheer van invoerrechten Afgelopen jaar bevonden de meeste organi saties zich in een reactieve modus en pasten

ze zich aan nieuwe heffingen en korteter mijnveranderingen aan nadat deze werden aangekondigd. Nu is het volgens Customer Support Group tijd om van reactiviteit over te stappen naar een proactieve structuur. Dat omvat bijvoorbeeld het in kaart brengen van de wereldwijde invoerrechten, het benutten van (internationale) handelsprogramma’s, het optimaliseren van oorsprongstrategieën en het, waar mogelijk, verkrijgen van terugbeta lingen. “Met andere woorden, de overstap van het simpelweg beheren van invoerrechten naar het actief verminderen van hun impact op de organisatie. Voor veel bedrijven moet 2026 het jaar zijn waarin ze hun Global Duty Management Program opzetten: een frame work dat hen inzicht geeft in de invoerrechten die ze betalen, maar hen bovenal in staat stelt elke mogelijkheid tot besparing te identifice ren.” Te midden van alle complexiteit blijven de basisprincipes van belang. Een accurate goe derenclassificatie vormt de ruggengraat van elke veerkrachtige supply chain. Het bepaalt aan welke invoerrechten en wettelijke vereis ten producten moeten voldoen, welke beper kingen er mogelijk zijn en hoe dat de totale kosten van producten beïnvloedt. “In een omgeving die wordt gekenmerkt door volatiliteit, sancties, handelsoorlogen en fre quente tariefwijzigingen, stelt een correcte classificatie bedrijven in staat snel de impact van nieuwe maatregelen te beoordelen”, klinkt het. “Daardoor kunnen zij hun inkoop-, prijs- en supply chain-strategie met vertrou wen aanpassen. Regelmatige controles van goederenclassificatie en een sterke integratie in masterdata en analysetools zijn essentieel om risico’s het hoofd te bieden.” Bovenstaande vijf trends maken één ding duidelijk: douane is niet langer alleen een kwestie van uitvoering, maar een strategisch instrument voor het beheersen van kosten, veiligheid en betrouwbaarheid in internatio nale supply chains. “Bedrijven die gekwalifi ceerde experts inzetten en hun douanedata centraliseren, zullen in 2026 duidelijk voordeel behalen, zowel professioneel als financieel en organisatorisch”, luidt het besluit van Customs Support Group. 5. Goederenclassificatie: de basis van veer kracht 2026 wordt de ultieme test voor efficiënt dou anebeheer

Customs Support Group deelt douane trends voor 2026 Na een turbulent 2025, waarin import- en exportheffingen in vrijwel elke sector een veelbesproken onderwerp waren, is één ding duidelijk voor 2026: onzekerheid blijft de enige constante. Dat voorspelt Customs Support Group, een toonaangevende onaf hankelijke aanbieder van douane- en han delsoplossingen. “Geopolitieke spanningen, handelsgeschillen, nieuwe regelgeving en een fragiele wereldeconomie zullen de interna tionale handel blijven vormgeven – en de rol van douanebeheer veranderen”, klinkt het. De organisatie identificeert vijf belangrijke trends voor 2026, gebaseerd op klantprojecten, marktontwikkelingen en wetswijzigingen. 1. Douanebeheer en talent als concurren tievoordeel Bedrijven kunnen verandering niet altijd beheersen of voorspellen, maar ze kunnen zich wel richten op het bouwen van een solide basis voor douanebeheer. Zo kunnen ze als nog snel inspelen op verandering wanneer die plaatsvindt. Een van de onderdelen waar op dit moment veel veranderingen plaatsvinden, is douane- en handelscompliance. Die functie is veran derd van een administratieve backoffice-taak naar een strategische functie. Beslissingen over inkoop, leverancierswissels, omleidingen, ‘landed cost’-modellen en risicobeperking zijn nu afhankelijk van het oordeel van douane-ex perts. Zij moeten oordelen over oorsprong, waardering, classificatie, vergunningen, invoerrechten, vrijhandelsovereenkomsten, wettelijke vereisten en andere regelgeving. Dat maakt talent op het gebied van douane beheer waardevoller dan ooit. In 2026 zal er volgens Customs Support Group een grote vraag zijn naar douaneprofessionals. “Bedrij ven moeten investeren in hun douanebeheer

8

WWW.VALUECHAIN.BE

STG verhoogt kwaliteit en klanttevredenheid met Manhattan SCALE ™

Paul Steinke Supply Chain Excellence Manager

Donderdag 19 maart bij Supply Chain Innovations!

VISIE

Leiderschapsmodel voor succes Mensgericht digitale transformatie: hoe pak je dat aan?

Heel wat digitale transformaties vinden plaats in de supply chain: AI, big data, Internet of Things, block chain, smart factories, robots/cobots, ... Digitale transformaties mislukken vaak omdat de nadruk vooral ligt op technologie en processen en er te weinig aandacht wordt besteed aan de menselijke kant, terwijl het juist de mensen zijn die met de nieuwe technologie moeten werken. In dit artikel belichten Karlien Van derheyden, associate professor en partner aan de Vlerick Business School, en Ignace Decroix, doctoraal onderzoeker aan Vlerick Business School en UGent, en beiden coauteurs van het boek ‘Digital at heart – how to lead a human centric digital transformation’, hoe we anders kunnen omgaan met digitale transfor matie.

O f het nu gaat om AI, augmented reality, robots of drones, bedrij ven implementeren vaak nieuwe technologieën en processen, maar de voordelen kunnen verdwijnen omdat medewerkers tot op zekere hoogte bij hun oude werkwijzen blijven. Mensen hebben de neiging vast te houden aan de status quo, wat veiliger aanvoelt. Ze moeten uit hun com fortzone stappen om nieuwe vaardigheden te leren, en dat roept weerstand op. Toch is een goede samenwerking tussen mens en tech nologie essentieel voor het succes van een digitale transformatie. Mensen moeten begrij pen dat technologie geen concurrent is die hun baan afneemt, maar iets dat leidt tot een andere manier van werken. Organisaties die de mense lijke factor negeren, lopen het risico dat hun digi tale transformatie minder effectief wordt of zelfs mislukt. Vier leiderschapsrollen Vlerick Business School heeft een leiderschaps model ontwikkeld dat helpt om een digitale transformatie succesvol te maken. Dat model kent vier leiderschapsrollen (Vigilant, Voyager, Visionary en Vested), gebaseerd op twee dimen

De voyager leader moet mensen met een diverse achtergrond doen samenwerken om tot een gezamenlijke op lossing te komen. Dat kan o.a. door de sterktes van de verschillende medewerkers te begrijpen en te gebruiken en een veilige omgeving te creëren waarin ze hun mening kunnen delen.

sies. De eerste dimensie richt zich op exploratie versus exploitatie. Je kunt je richten op nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en nieuwe pro jecten (exploratie), of je kunt je richten op het implementeren en realiseren van deze digitale transformaties (exploitatie). De tweede dimen sie heeft betrekking op denken versus doen.

Sommige mensen richten zich liever op ideeën, anderen geven de voorkeur aan actie.

Om een digitale transformatie succesvol te laten verlopen, stelt het model dat je een combinatie van die verschillende leiderschapsactiviteiten nodig hebt om te kunnen omgaan met inno

10

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

vatie, ambiguïteit en onzekerheid. Belangrijk om te weten is dat die leiderschapsactiviteiten door iedereen in de organisatie kunnen wor den opgenomen. Door gebruik te maken van de sterktes van mensen, kunnen de rollen van vigilant, voyager, visionary en vested leader door verschillende personen in de organisatie worden gedragen. De echte kracht zit in de samenwer king tussen mensen met die verschillende kwa liteiten. Voor elk van de leiderschapsrollen zijn er bepaalde vaardigheden die helpen om suc cesvol te zijn. Laat ons een aantal voorbeelden bekijken. The Vigilant Leader (exploratie en ideeën) De vigilant leader is altijd alert, nieuwsgierig en aandachtig voor technologische ontwikkelin gen, veranderend klantengedrag, bedreigingen en kansen in het digitale tijdperk. Deze persoon helpt mensen te begrijpen wat nieuwe digitale ontwikkelingen voor hen kunnen betekenen en inspireert mensen om nieuwe manieren van werken te vinden, gedreven door digitale tech nologieën. Een van de vaardigheden die voor de vigilant leader erg belangrijk is, is het kunnen omgaan met ‘biases’. Een bias is een vertekening of vooringenomenheid in denken, waarnemen of handelen die ervoor zorgt dat informatie niet volledig objectief wordt verwerkt, wat leidt tot onjuiste conclusies, irrationele beslissingen of oneerlijke beoordelingen. Stel dat je als organisatie een AI-gedreven sys teem voor kwaliteitscontrole in de productie wilt introduceren. De vigilant leader kan op zoek gaan naar interessante systemen en zich vooral laten leiden door informatie die bevestigt wat deze leider al qua systeem voor ogen had, in plaats van op zoek te gaan naar informatie die eerder kritisch is tegenover dat systeem. Dat noemen we ‘confirmation bias’, enkel op zoek gaan naar informatie die jouw ideeën onder steunt. De vigilant leader botst ook op weer stand bij de mensen die het nieuwe systeem moeten gebruiken. Vaak vergelijken mensen het

Een goede samenwerking is belangrijk. Wanneer je een leidende rol op je neemt, kun je niet zomaar je eigen gang gaan. De verschillende rollen moeten samenwerken en hun activiteiten voortdurend op elkaar afstemmen.

voldoende zichtbaarheid om transport effectief te beheren.

nieuwe systeem met wat ze vandaag hebben, de ‘anchoring trap bias’. Vaak zien ze dan de extra tijd die ze er moeten insteken of de nieuwe vaar digheden die ze nodig hebben, in plaats van de voordelen van het systeem te zien. De uitdaging voor de vigilant leader bestaat erin die biases te herkennen en er leren mee om te gaan. The Voyager Leader (exploratie en actie) De voyager leader is een soort van ondernemer in de organisatie die mensen met elkaar in con tact brengt en teams samenstelt om ideeën tast baar te maken. Deze leiders zetten iets abstracts om in iets concreets. Ze hechten veel waarde aan leren en lessen trekken uit experimenten. Een van de uitdagingen voor de voyager leader is mensen met een diverse achtergrond te doen samenwerken. Stel je voor dat je als organisatie een controletoren wilt installeren om alle gege vens in je supply chain in (bijna) real time te ver binden, te bekijken en te analyseren. Medewer kers met een uiteenlopende achtergrond zijn daarbij betrokken en hebben andere belangen. De VP Sales, bijvoorbeeld, is bezorgd om de flexibiliteit naar klanten toe, de VP Manufactu ring wil zicht hebben op een tekort aan materi alen en plotselinge productieveranderingen, de VP Sourcing wil informatie over leverancierspres taties en prijswijzigingen, en de VP Logistics wil

De voyager leader moet manieren vinden om die mensen te doen samenwerken en tot een gezamenlijke oplossing te komen. Dat kan onder meer door de sterktes van de verschillende medewerkers te begrijpen en te gebruiken, door een veilige omgeving te creëren waarin ze hun mening kunnen delen en door zelf nederig en nieuwsgierig te blijven. The Visionary Leader (exploitatie en ideeën) Visionary leaders vertellen boeiende en inspire rende verhalen over de organisatie in het digi tale tijdperk. Door hun verhalen stimuleren ze bij medewerkers een gedeelde focus en daar door ook een verhoogde betrokkenheid bij het bedrijf. Ze pleiten voor de toepassing van digi tale technologieën om een concurrentievoor deel te behalen en een grotere waarde voor het bedrijf te realiseren. Verhalen zijn voor vigilant leaders meer dan alleen een bron van vermaak. Ze helpen alter natieven en oplossingen te vinden, ze helpen bestaande normen en waarden te bevestigen, ze bevorderen een verandering van perspec tief en bieden voorbeelden van verschillende manieren van denken. Bovendien helpen verhalen

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2026

VISIE

je om de emoties en de mindset van mensen voor je te winnen.

schillende disciplines te mobiliseren en samen te brengen om de organisatie verder te ontwikkelen.

Als je als organisatie beslist om bijvoorbeeld gebruik te maken van cobots in de productieom geving, dan kan de visionary leader daarbij een belangrijke rol spelen. De uitdaging voor de visio nary leader bestaat erin een verhaal te brengen dat herkenbaar is (mensen hebben een voorkeur voor dingen die ze kennen), dat enige spanning creëert tussen ‘wat is’ en ‘wat zal worden’ en dat eenvou dig genoeg is om het naar ieders dagelijkse leven te vertalen. The Vested Leader (exploitatie en actie) De vested leader stelt het bedrijf in staat verder te gaan dan experimenten en visionaire verhalen en zet die om in een productieve, maar flexibele orga nisatorische machine. Deze leiders creëren een roadmap naar een succesvolle digitale transfor matie voor de hele organisatie. Ze creëren mecha nismen om vaardigheden en middelen uit ver

Een belangrijke uitdaging voor de vested leaders is mensen mee te krijgen in al die veranderingen (zoals een nieuw systeem voor kwaliteitscontrole, de controletoren en de cobots). Het cruciaal dat de vested leader een goed gepositioneerd team kan samenstellen dat helpt om een draagvlak te creëren en de steun van andere medewerkers te krijgen: de ‘change coalition’. Die coalitie bestaat uit meerdere influencers: mensen die ondanks hun uiteenlopende achtergronden en expertise ook bepaalde eigenschappen bezitten. Het is belang rijk dat die coalitieleden geloofwaardig zijn, colle ga’s kunnen begeleiden en ondersteunen, sterk zijn in luisteren en communiceren en expertise hebben in hun respectieve vakgebieden. Vested leaders moeten die influencers identificeren, rekru teren en laten samenwerken. Voor iedereen weggelegd Uit het voorgaande kunnen we besluiten dat iedereen een rol kan spelen. Het is een grote mis vatting om te denken dat digitaal leiderschap het voorrecht is van slechts een paar mensen in een organisatie. Leiderschap in het geval van digitale transformatie is een gedrag, ongeacht hiërarchi sche positie of verantwoordelijkheden van men sen. Iedereen die dat wil, kan dus een katalysator zijn en bijdragen aan de digitale transformatie – op alle niveaus. Bovendien hoef je niet in alle vier de rollen goed te zijn. Zoek uit welke rol of rollen het beste bij je sterke punten en interesses passen. Vraag jezelf af: welke rollen geven mij de meeste energie? Ben je een enthousiaste verteller die vooral geïnteres seerd is in het overbrengen van een visie of ben je iemand die graag alles coördineert en implemen teert? Kijk dan welke van je collega’s de andere rol len op zich kunnen nemen. Verder kunnen we besluiten dat een goede samen werking belangrijk is. Wanneer je zo’n leidende rol op je neemt, kun je niet zomaar je eigen gang gaan. De verschillende rollen moeten samenwer ken en hun activiteiten voortdurend op elkaar afstemmen. Zo kan het zijn dat de visionary leader de visie moet aanpassen aan de technologie die uiteindelijk op initiatief van de vigilant leader wordt gekozen. Nauwe samenwerking tussen een groep mensen, verspreid over de hele organisatie, is echt heel belangrijk. Karlien Vanderheyden Ignace Decroix

12

WWW.VALUECHAIN.BE

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

De GenAI-paradox: massale inves Hoe succesvolle bedrijven AI omzetten in waardecreatie en

De verwachte disruptie die AI en Generatieve AI (GenAI) zou teweegbrengen, blijft bij veel bedrijven uit. Zowel grote als middelgrote organisaties wereldwijd investeren massaal in AI-projecten. Nochtans slaagt slechts een klein percentage erin die investeringen om te zetten in waardecreatie, zo blijkt uit recente stu dies van MIT en Boston Consulting Group (BCG). Wat doen die bedrijven anders en wat kunnen we daaruit leren?

R ecente studies van MIT (The GenAI Divide. State of AI in Business 2025) en BCG (The Widening AI Value Gap. Build for the Future 2025) tonen aan dat hoewel veel bedrijven met AI en GenAI experimenteren, slechts weinige daarmee een reële impact op hun P&L (profit and loss) maken. Beide studies stellen dat vijf procent van de ondernemingen die AI geïn tegreerd hebben, consequent substantiële waarde creëren en geavanceerde AI-vaardig heden ontwikkelen. Het gros van de bedrijven raakt evenwel niet voorbij de pilootfase van een AI-project. Volgens BCG ziet zestig procent van de bedrij ven nauwelijks waarde en 35 procent ziet wel opbrengsten, maar vindt het tempo te laag. Bij de top vijf procent fungeert AI als bron van innovatie en operationele excellentie. Die toe komstgerichte bedrijven presteren niet alleen beter, ze vergroten ook hun voorsprong. Ze creëren een transformatieve impact door betere beslissingen te nemen en sneller en efficiënter te handelen. Die ondernemingen realiseren 1,7 keer hogere omzetgroei en 1,6 keer hogere winstmarges dan de zestig pro

De toegang tot menselijk talent is belangrijker dan ooit. Bij werving en selectie neemt het belang van AI-gelet terdheid aanzienlijk toe.

cent die net begint of stagneert. Bovendien hebben ze een hoger rendement op geïn vesteerd kapitaal en vragen ze 3,5 keer meer patenten aan. Ze herinvesteren hun AI-op brengsten in mensen en technologie, en ver snellen zo de waardecreatie. Daarmee toont de studie duidelijk aan dat waarde leveren met AI haalbaar en substantieel is.

De MIT-studie analyseerde acht grote secto ren: technologie, media en telecom, profes sionele dienstverlening, gezondheidszorg en farma, consumenten en retail, financiële dienstverlening, geavanceerde maakindustrie en energie en materialen. Uit het onderzoek blijkt dat enkel de technologie-, media- en telecomsector structurele verschuivingen

14

WWW.VALUECHAIN.BE

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

steringen, minimale resultaten concurrentievoordeel

laten zien. Hoewel de zes andere sectoren aanzienlijke proefprojecten uitvoeren, realise ren weinig of geen van hen diepgaande ver anderingen, zoals ontwrichte businessmodellen of merkbare veranderingen in klantgedrag. Die discrepantie tussen investeringen en disruptie toont op grote schaal een GenAI-kloof aan: uit gebreide experimenten zonder transformatie. Noch de kwaliteit van de AI-modellen noch de regelgeving liggen aan de basis van het falen van projecten, wel de gekozen aanpak. Verras send genoeg ligt de conversie van piloot naar succesvolle implementatie het laagst bij grote bedrijven, die nochtans meer pilootprojecten uitvoeren en meer personeel toewijzen aan AI-gerelateerde initiatieven. Middelgrote bedrij ven schakelen sneller en handelen daadkrachti ger. Schaduw AI-economie Medewerkers gaan massaal aan de slag met generieke AI-tools, zoals ChatGPT en Microsoft Copilot, om hun persoonlijke productiviteit te verhogen. Zowat tachtig procent van de door MIT bevraagde bedrijven bevestigt dat ze gene rieke AI-tools onderzochten en veertig procent zegt ze succesvol te hebben geïmplementeerd. Toch vertaalt die individuele efficiëntie zich niet naar de bedrijfsresultaten. Daartegenover staat dat op maat ontwikkelde of aangekochte GenAI-tools op bedrijfsniveau veel moeilijker te integreren zijn. Zestig procent van de organisa ties onderzocht deze ‘custom tools’, maar slechts twintig procent ging over naar een pilootfase. Daarvan bereikt uiteindelijk vijf procent de daad werkelijke productieomgeving.

FIGUUR 1 Slechts 5% van de bedrijven haalt substantiële waarde uit AI, ter wijl 60% achterloopt bij het ontwikkelen van cruciale AI-capaci teiten.

Aandeel bedrijven

Achterblijvers

Stagnerend

Opkomend

Schaalbaar

Toekomstgericht

14%

46%

35%

5%

2025

25%

49%

22%

4%

2024

Cumulatief aandeel van bedrijven

Gemiddelde 2025

BFFxAI 2025 maturiteitsscore 1

Gemiddelde 2024

0

25

50

75

100

Nemen minimale of geen AI-maatregelen, missen fundamentele capaciteiten en gene reren geen waarde

Hebben fundamente le capaciteiten ont wikkeld en zijn be gonnen met eerste experimenten, maar hebben moeite om op te schalen en waarde te genereren

Hebben een AI-strate gie en geavanceerde capaciteiten ontwik keld en schalen deze e ectief op, terwijl ze waarde beginnen te genereren

Lopen voorop op het vlak van AI-innovatie, bouwen systematisch aan geavanceerde AI-capaciteiten in alle functies en genereren consistent aanzienlij ke waarde

1 Deze score beoordeelt de AI-maturiteit op 41 dimensies.

en vertrouwdheid, zijn kritisch tegenover de bedrijfsspecifieke AI-tools. De meeste initia tieven lopen vast door kwetsbare werkpro cessen, het ontbreken van contextueel leren en onvoldoende aansluiting op het dagelijkse werk. Generieke chatbots zijn bovendien niet geschikt voor kritieke werkprocessen door een gebrek aan geheugen en maatwerk. Bedrijven die vasthouden aan statische tools falen bij de

implementatie, terwijl de succesvolle bedrij ven (5%) investeren in systemen die kunnen leren. Het gevolg is dat er een soort schaduw AI-eco nomie ontstaat: bedrijven boeken geen signi ficante vooruitgang met formele initiatieven, maar individuele medewerkers wel met gene rieke tools. Zo heeft veertig procent van de

Medewerkers die generieke tools aanprij zen om hun gebruikersgemak, flexibiliteit

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2026

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

bedrijven een LLM-licentie, terwijl meer dan negentig procent van de medewerkers per soonlijke accounts gebruikt om hun werk te automatiseren. AI verandert het werk dus al, maar buiten de officiële kanalen om. Vooruit strevende organisaties dichten die kloof door te kijken hoe medewerkers hun eigen AI-tools inzetten en te ontdekken welke daarvan echt waarde toevoegen. Pas daarna investeren ze in bedrijfsspecifieke oplossingen. Leren van feedback Een van de belangrijkste redenen waarom bedrijven er niet in slagen AI-tools succes vol te implementeren is het gebrek aan con textueel leren. Uit het MIT-onderzoek blijkt dat weerstand om nieuwe tools te omarmen daarbij een van de grootste struikelblokken is, gevolgd door bezorgdheid over de modelk waliteit. Ook slechte gebruikerservaringen en het gebrek aan steun vanuit het topmanage ment spelen mee. Zoals aangegeven zetten medewerkers chatbots in om eenvoudige, individuele taken te automatiseren, bijvoor beeld mails opstellen en basisanalyses uitvoe ren, maar op bedrijfsniveau zijn ze wantrou wig over de output. Gebruikers verwachten namelijk dat AI-tools in een bedrijfscontext kunnen leren en onthouden. Vaak staan fervente chatbotgebruikers het meest kritisch tegenover de op maat ontwik kelde AI-tools. Met tools zoals ChatGPT zijn ze in staat de antwoorden beter te sturen en te verfijnen. De huidige GenAI-tools missen geheugen, aanpassingsvermogen, standvas tigheid en contextbewustzijn. Dat legt meteen de uitdaging bloot: voor bedrijfskritische en/ of complexe processen geven gebruikers nog steeds de voorkeur aan mensen. De reden? De tools leren niet van hun feedback, zijn niet afgestemd op specifieke bedrijfsprocessen en functioneren niet in uitzonderlijke situa ties. Bovendien moeten gebruikers telkens opnieuw te veel manuele context aanleveren. Bedrijfsleiders zijn dus op zoek naar systemen die leren en verbeteren binnen hun omge ving. Succesvolle organisaties en leveranciers

De scherpe daling van pilots naar productie voor taakspeci eke GenAI-tools FIGUUR 2 De forse daling van pilots naar productie voor taakspecifieke GenAI-tools legt de GenAI-kloof bloot. onthult de GenAI-kloof

Algemene LLMs

Ingebouwde of taakspeci eke GenAI

80%

60%

50%

40%

20%

5%

Onderzocht

Getest

Succesvol geïmplementeerd

dan stuiten de tools vaak op adoptieproble men.

bouwen adaptieve, ingebedde systemen die leren van feedback, gebruik en uitkomsten, context behouden en diepgaand maatwerk leveren voor specifieke processen. Ze richten zich op kleine, waardevolle toepassingen en schalen vervolgens op naar kernprocessen. Inkopers verkiezen vertrouwde leveranciers die hun processen door en door kennen boven nieuwe spelers. Minimale impact op bestaande tools, veiligheid van data en flexibiliteit blijken eveneens belangrijke cri teria in het selectieproces. Wat opvalt, is dat bedrijven bereid zijn AI-systemen te trainen, zolang de voordelen duidelijk zijn en er vol doende waarborgen zijn ingebouwd. Waardecreatie Volgens de MIT-studie doen makkelijk te implementeren tools die snel waarde creëren, het beter dan zware bedrijfstoe passingen. Succesvolle tools delen twee kenmerken: weinig configuratie nodig en direct zichtbaar resultaat. Systemen die uit gebreide aanpassingen binnen de onderne ming vereisen, blijven vaak in de pilotfase hangen. Documentautomatisering voor contracten en formulieren, voice-AI voor gesprekssamenvattingen of codegenera tie voor repetitieve engineeringtaken zijn een paar succesvoorbeelden. Speelt com plexe interne logica, ondoorzichtige beslis singsondersteuning of optimalisering op basis van bedrijfsspecifieke heuristieken mee,

Tegelijk merkt het BCG-rapport op dat toe komstgerichte bedrijven, ongeacht hun sector, zich niet toespitsen op losse AI-pilots of geïso leerde toepassingen, maar hun kernproces sen volledig heruitvinden. Daarbij hanteren ze een duidelijk omschreven stappenplan. Zo bouwen ze een meerjarig strategisch AI-plan uit, gedragen door sterk leiderschap, herschik ken ze bestaande processen en definiëren ze nieuwe met waardegedreven prioritering van AI-implementaties. Om nieuwe inkom stenstromen te creëren, geven ze bovendien voorrang aan de nieuwste ontwikkelingen, zoals generatieve AI (GenAI) en agentic AI. De resultaten volgen ze strikt op en ze inte greren een ‘AI-first’-bedrijfsmodel waarin de samenwerking tussen mens en machine cen traal staat. Tot slot investeren ze in talent en in ecosystemen met leveranciers, en bouwen ze een doelgerichte technologie-architectuur en datastructuur. De echte ROI Waar AI echt rendeert, hangt af van waar bedrijven de tools inzetten. Zo toont de focus van de AI-investeringen bijkomend de kloof tussen toekomstgerichte bedrijven en de rest aan. Volgens MIT gaat zowat de helft van de AI-budgetten naar sales en marketing, terwijl het automatiseren van de backoffice (ope-

16

WWW.VALUECHAIN.BE

Dirigent van uw magazijn.

Warehouse management oplossingen voor elk bedrijf

Bij Centric begrijpen we dat elk magazijn uniek is. Ontdek hoe Locus WMS uw magazijn orkestreert tot een perfect samenspel van mensen, robots en processen.

Onze troeven

Slimme sturing Dagelijks werken meer dan 6.500 operators optimaal met Locus WMS. Elk order wordt realtime aangestuurd, waardoor productiviteit met 35% stijgt. Volledige integratie Centrale mechanisatie en robotisering aansturen door alle hardwarecomponenten en IT-systemen op elkaar af te stemmen. Eenvoud in gebruik Locus WMS werkt logisch en gebruiksvriendelijk, waardoor je het snel en eŒciënt kunt inzetten. Foutpercentage bij orderpicking daalt tot onder 0,1%

Gratis quickscan Meer weten of quickscan aanvragen? Scan en ontdek alle mogelijkheden

Contacteer ons: Siemenslaan 12 | 8020 Oostkamp | Belgium T +32 50 83 33 33 | sales.bel@centric.eu | www.centric.be Uw guiding partner in digitale transformatie

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

rationele afdelingen en financiën) vaak een hoger rendement oplevert en een snellere terugverdientijd kent. Toch krijgen frontof ficetools de meeste aandacht. De impact is makkelijker meetbaar en de zichtbaarheid is groter, waardoor de raad van bestuur ze snel ler oppikt. Denk aan snellere leadkwalificatie, het aantal reacties op directe mailcampag nes, het aantal aangevraagde demo’s, hogere klantretentie door opvolging via AI, … Voor de inkoop-, financiële of juridische afdeling leveren AI-tools meer verborgen efficiëntie op, zoals minder compliance-overtredin gen, gestroomlijnde processen of een snel lere maandafsluiting. De studie merkt wel op dat de best-presterende bedrijven in beide domeinen meetbare waarde creëren. Dat bevestigt ook het BCG-rapport: toekomst gerichte bedrijven kijken zowel naar kernac tiviteiten (R&D, marketing, verkoop, pricing, productie, klantenservice, supply chain) als ondersteunende functies (IT, inkoop, HR, financiën en juridische dienst). Volgens BCG zit evenwel zeventig procent van de potentiële AI-waarde in die kernfuncties vervat, met uit zondering van IT, dat in 2025 dertien procent waarde opleverde.

Toekomstgerichte organisaties beoordelen AI-tools op basis van financiële en operationele uitkomsten en zien implementatie als een gezamenlijke evolutie met de leverancier.

Impact op personeelsbestand Hoewel ondernemingen verwachtten dat GenAI enorme personeelsafslankingen zou teweegbrengen, zien beide studies dat in de praktijk de winst eerder gehaald wordt door lagere externe uitgaven aan ‘agencies’, consul tants en BPO’s (business process outsourcing), niet zozeer door interne teams te reduceren. Dat neemt niet weg dat AI nu al een impact heeft op de arbeidsmarkt. Organisaties die de GenAI-kloof overbrugden, tonen meetbare externe kostenverlaging terwijl het aantal

interne medewerkers slechts licht afneemt. Waar GenAI toch tot personeelsreductie leidt, is dat doorgaans in functies die voorheen ook niet als kernactiviteiten werden beschouwd: klantenservice (als ondersteunende functie), administratieve verwerking en gestandaar diseerde ontwikkeltaken. Die rollen waren al kwetsbaar voor de invoering van AI omdat ze gestandaardiseerde processen hebben en eenvoudig extern kunnen worden uitbe steed. De impact is sowieso sectorafhanke lijk: waar AI geen structurele veranderingen teweegbrengt, zoals in de gezondheidszorg, energiesector en geavanceerde industrie, zien de bestuurders in de komende vijf jaar geen vermindering in werving. In de zorg worden dus niet minder artsen of klinisch personeel aangenomen. Bij geavanceerde AI-gebruikers in technologie- en mediasector daarentegen, waar GenAI aantoonbaar impact heeft, ver wachten bestuurders wel een afname in wer ving binnen de 24 maanden. De toegang tot menselijk talent is evenwel belangrijker dan ooit. Bij werving en selectie neemt het belang van AI-geletterdheid aan zienlijk toe. Toekomstgerichte bedrijven besef fen dat AI-vaardigheid een concurrentievoor deel met zich meebrengt om werkprocessen te optimaliseren. Die ondernemingen zetten dan ook volop in op het aantrekken, behou den en bijscholen van dat schaarse talent. MIT

70% van de AI-waarde is geconcentreerd in kernactiviteiten Verdeling van het AI-potentieel over verschillende functies in 2025 (%) FIGUUR 3 70% van de waarde van AI concentreert zich in kernactiviteiten.

R&D en innovatie Digital marketing Consumer journey Prijszetting Verkoop

15

Verkoop- en marketingcategorie in 2024

Klantgerichte en IT-work- ows zijn goed voor >50% van de waargenomen voordelen van AI

9

8

+8 pp

5

7

Operationele categorie in 2024

Klantenservice (kernactiviteit)

5

Productie Onderhoud

9

-7 pp

6

Digitale supplychain Totaal kernactiviteiten Klantensupport

6

70 +8 pp

4

IT

+6 pp

13

Inkoop HR Financiën Juridische dienst

4

3

4

2 30

Totale ondersteuning

-8 pp

Veranderingen ten opzichte van 2024

Nota: Klantenservice wordt in sommige sectoren (bv. bankwezen, verzekeringen en vastgoed) beschouwd als een kernactiviteit, maar in andere sectoren (bv. consumentenproducten, automobielindustrie en logistiek) als een ondersteunende functie.

18

WWW.VALUECHAIN.BE