VCM_042025_LR

FLASH

Slechts 29% van de supply chain organisaties is klaar voor de toekomst

Volgens een onderzoek van Gartner heeft slechts 29% van de supply chain organisaties minstens drie van de vijf belangrijkste concurrenti ële eigenschappen ontwikkeld die hen klaarstomen voor de toekomst. Chief supply chain officers (CSCO’s) zullen die eigenschappen nodig hebben om de factoren die hun functie in de toekomst zullen beïnvloe den te beheren, bijvoorbeeld het bewijzen van hun bekwaamheid op het vlak van AI en het navigeren door nieuw commercieel beleid. Tussen 31 juli en 1 oktober 2024 bevroeg Gartner 579 supply chain pro fessionals uit verschillende sectoren en regio’s. Daarbij identificeerde het onderzoeks- en adviesbureau concurrentiële eigenschappen zoals wendbaarheid, veerkracht, regionalisatie, geïntegreerde ecosystemen en geïntegreerde bedrijfsstrategie. Uit het onderzoek blijkt dat de ‘leiders’ die organisaties zijn die al min stens drie van de vijf concurrentiële eigenschappen hebben ontwikkeld die nodig zijn om de vijf belangrijkste drijfveren voor de toekomst van de supply chain aan te pakken. “De leiders deelden het commitment om zich voor te bereiden door middel van weloverwogen langetermijn strategieën, terwijl niet-leiders vaker gericht waren op kortetermijnpri oriteiten”, aldus Pierfrancesco Manenti, VP analyst bij Gartner. “De meeste leiders hebben nog niet in geavanceerde technologieën zoals realtime zichtbaarheid of digitale supply chain twin geïnves teerd, maar zijn dat in de komende drie tot vijf jaar wel van plan”, aldus Manenti. “Leiders zien technologie als een middel om hun algemene bedrijfsstrategie te ondersteunen, terwijl niet-leiders vaker eerst in technologie investeren, zonder hun kerncompetenties volledig op orde te hebben.” Met het onderzoek ging Gartner na hoe organisaties zich op toekom stige uitdagingen voorbereiden en hoe ze hun supply chains concur rentieel kunnen houden. Daarbij werd respondenten gevraagd de toekomstige factoren te identificeren die van invloed zijn op de pres taties van hun supply chain in de komende drie tot vijf jaar (zie figuur). Op basis van wat de leidinggevenden beschouwen als de meest cru ciale capaciteiten om hun organisatie in de komende drie tot vijf jaar te versterken, identificeerde Gartner vier unieke profielen van supply chain organisaties. Elk profiel legt de nadruk op kerncompetenties zoals business model innovatie, duurzaamheid, talent en technologie om te voldoen aan de eisen van de toekomst. Die profielen zijn: Design (ontwerp): De organisatie benadrukt business model innovatie om complexiteit te verminderen, met de focus op productontwerpen die over verschillende variaties kunnen worden gedeeld. De organi satie geeft prioriteit aan vereenvoudiging, standaardisatie en diffe rentiatie op basis van klant- en productsegmentatie om processen te stroomlijnen en toekomstig succes te vergroten.

Durability (duurzaamheid): De organisatie vindt duurzaamheid en risicobeheer essentieel om op lange termijn te overleven, waarbij de focus ligt op duurzame inkoop en transparantie in initiatieven. Door de milieu-impact te beperken, bouwt de organisatie een veerkrach tige supply chain op die bestand is tegen onzekerheden en een posi tieve bijdrage levert aan het ecosysteem. Deferment (afwachting): De organisatie kiest voor een voorzichtige aanpak met strategische pauzes in investeringen, gericht op ‘opera tional excellence’ en kostenbeheersing. De organisatie is een snelle volger en observeert anderen vooraleer zelf te investeren, wat gebrui kelijk is in industrieën waar de druk van regelgeving en een lagere risi cobereidheid de strategie beïnvloeden. Decision (beslissing): De organisatie maakt optimaal gebruik van tech nologie en talent om complexiteit te beheren, met de nadruk op AI, machine learning en realtime data-analyse. De organisatie geeft pri oriteit aan scenarioplanning en realtime zichtbaarheid, en stimuleert een cultuur waarin medewerkers gedijen in dynamische omgevingen en groei ondersteunen door innovatie. “Hoewel CSCO’s in elk van de vier profielen succesvol kunnen zijn, tonen de data aan dat het raadzaam is het Design-profiel te volgen”, besluit Pierfrancesco Manenti. “De nadruk op business model innova tiecapaciteiten zou wel eens het meeste vruchten kunnen afwerpen, aangezien er meer leiders zijn die zich op het Design-profiel richten dan op de andere profielen. Wat de toonaangevende organisaties gemeenschappelijk hebben, is het commitment om zeer gerichte investeringen te doen die zijn afgestemd op hun profiel. Dat is dan ook cruciaal.”

7

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MAART-APRIL 2025