VCM_062025_LR

MEI - JUNI 2025 WWW.VALUECHAIN.BE

VERDER IN DIT NUMMER: SUPPLY CHAIN RESILIENCE FUNNEL - VR-TECHNOLOGIE EN SLIMME TRAININGSMODELLEN - LEAN, DIGITALISERING EN CONTINUE VERBETERING BIJ DYMO - DIGITAAL PRODUCTPASPOORT - VIB IMPLEMENTEERT DYNAMICS 365 - IMPACT QRM EN LEAN BIJ PATTYN METAL CONSTRUCTION – AANKOOPSTRATEGIE VAN CARTAMUNDI - FINANCIËLE IMPACT VAN FORECASTACCURAATHEID - BOMEDYS KRIJGT WEER GRIP OP VOORRAAD - DE GROOTSTE UITDAGINGEN VOOR HANDELSBEDRIJVEN IN 2025 - AI GEBRUIKEN VOOR TRADE COMPLIANCE - SAMENSPEL TUSSEN MENSEN, PROCESSEN EN TECHNOLOGIE - ITRACEIT BRENGT TRAJECT VAN LUXEGOEDEREN IN KAART – WAREHOUSE MANAGEMENT BIJ O.A. YUSEN LOGISTICS, SIGARENFABRIKANT VCF, TD SYNNEX EN NEWCOLD - HESSEL VISSER OVER INTELLIGENT AUTOMATISEREN - EMISSIEVRIJ VRACHTVERVOER TEGEN 2050 - BRAM KIN (TNO) OVER DUURZAME STADSLOGISTIEK – DE HOGE VERWACHTINGEN VAN CROWDSHIPPING Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 30 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Debat over de impact en de opportuniteiten van Peppol

BRAINS & BOOTS. TAKING THE NEXT STEP IN YOUR SUPPLY CHAIN, TOGETHER

LANARK.BE +32 (0)4 68 53 23 98 INFO@LANARK.BE

THE BEACON SINT-PIETERSVLIET 7 2000 ANTWERPEN

MEI - JUNI 2025

IN DEZE EDITIE

PARTNERINFORMATIE 44

VISIE 8

De grootste uitdagingen voor handels- bedrijven in 2025 Exact geeft duiding bij KMO Barometeronderzoek Is het tijd om AI te gebruiken voor trade compliance? Door Jackson Wood, Director Industry Strategy bij Descartes

Van financiële verplichting tot meerwaarde voor supply chain management Debat over de impact en de opportuniteiten van Peppol Van schokbestendig naar toekomstgericht Supply chain resilience funnel maakt bedrijven wijzer en veerkrachtiger Slimmer opleiden en kennis bewaren Hoe VR-technologie en slimme trainings- modellen het tekort aan vakmensen mee opvangen Ingebakken in de manier van werken Dymo (Newell Brands) kiest voor lean, digitalisering en continue verbetering DPP: impact op logistieke keten (voorlopig) beperkt Productinformatie beheren met digitaal productpaspoort Nieuw ERP ondersteunt gestroomlijnd aankoopproces VIB implementeert Dynamics 365 Van klassieke toeleverancier naar flexibele specialist De impact van QRM en lean bij Pattyn Metal Construction

46

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 48

18

Samenspel tussen mensen, processen en technologie Het belang van change management bij software-implementaties

DIGITALE TRANSFORMATIE 20

TRACEABILITY 52

Glasheldere traceerbaarheid ITraceiT brengt traject van luxegoederen in kaart

28

WAREHOUSE MANAGEMENT 58

Slimme automatisering voor farmalogistiek Geïntegreerd geautomatiseerd intern transport bij Yusen Logistics Smart logistics voor duurzame groei Sigarenfabrikant VCF centraliseert magazijnen en productie Automatiseren versus intelligent automatiseren Hessel Visser over technologie implementeren, begrijpen én benutten Succesfactor bij magazijnuitbreiding TD Synnex neemt risicobeheer mee in automatiseringstraject Energiezuinigheid en automatisering in koelketenlogistiek NewCold innoveert met SEW-Eurodrive aandrijftechnologie Emissievrij vrachtvervoer tegen 2050 ZEFES stimuleert zero-emissie goederenvervoer in Europa Afhaalpunten niet altijd beter voor het milieu Bram Kin (TNO) over duurzame stadslogistiek Maakt crowdshipping de hoge verwachtingen waar? Particuliere bezorging in België, een stand van zaken

55

62

66

MANUFACTURING 24

68

PROCUREMENT 32

Spelveranderende transformatie Cartamundi schudt de kaarten binnen aankoopstrategie

70

FORECASTING 36

Forecasten met verstand De financiële impact van forecastaccuraatheid

SUSTAINABILITY 74

VOORRAADBEHEER 40

Slimmer schakelen in multidistributie Bomedys krijgt weer grip op voorraad

77

80

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Onderzoek naar digitale transformatie en GenAI in de supply chain

Value Chain Management Mei - Juni 2025

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, James De Paepe, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Maar liefst 90% van de Belgische bedrijven meldde in 2024 digitale technologieën te hebben geïn troduceerd. Dat is het op één na hoogste percentage van alle EU-landen en veel meer dan gemid deld in de EU. Dat blijkt uit de nationale resultaten van het investeringsonderzoek van de Europese Investeringsbank Groep (EIB), de kredietinstelling van de EU voor langlopende leningen. Uit de onderzoeksresultaten blijkt ook dat Belgische bedrijven ver vooroplopen in het gebruik van het Internet of Things (IoT). Met ongeveer 65% laat België de andere EU-landen op dit vlak ver achter zich. Het investeringsonderzoek van de EIB-Groep (EIB Investment Survey – EIBIS) is een jaarlijks rapport op basis van een enquête waaraan ongeveer 13.000 bedrijven uit alle EU-lidstaten deelnemen, aangevuld met een steekproef uit de Verenigde Staten. De voornaamste resulta ten ervan werden in oktober 2024 gepubliceerd en lieten zien dat bedrijven uit de EU voor trekkers zijn in investeringen in klimaatmitigatie en -adaptatie. De gedetailleerde nationale rapporten per individuele lidstaat werden op 12 februari 2025 bekendgemaakt. De voornaamste bevindingen voor België zijn: • Samen met Nederland loopt België voorop in het percentage investeringen dat bedrijven besteden aan immateriële activa, zoals software-, data- en websiteactiviteiten; • Belgische bedrijven leggen sterk de nadruk op investeringen in nieuwe producten en dien sten (39% vs. het EU-gemiddelde van 25%); • Bijna zes van de tien Belgische bedrijven (58%) heeft geïnvesteerd in het verbeteren van de energie-efficiëntie. “Europese bedrijven boeken aanzienlijke vooruitgang in de aanpak van de klimaatverandering en kiezen nu massaal voor digitale transformatie”, aldus Debora Revoltella, hoofdeconoom bij de EIB. “Maar om de investeringen in de EU verder op te drijven, moeten we een beter gestroomlijnde en sterker geïntegreerde interne markt hebben.”

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain verschijnt vijf keer per jaar in print en online: januari - februari maart - april mei - juni

niet in juli en augustus september - oktober novembert - december

Abonnement op het Value Chain informatiepakket in print en online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 145 voor 1 jaar.

Abonnement op het Value Chain informatiepakket ENKEL online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 95 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

Het volledige nationale rapport over België is hier te vinden.

PARTNERINFORMATIE

Korte termijn huren met full service zonder verplichtingen

Een onverwachte grote bestelling die de huidige capaciteit overstijgt, seizoensgebonden pieken of een tijdelijke opdracht op een externe locatie zonder de juiste heftrucks. In dergelijke situaties is het cruciaal om snel en efficiënt te kunnen reageren. Jungheinrich biedt met de huurformule Short Term Rental (STR) maximale flexibiliteit bij tijdelijke logistieke noden. Met looptijden tot 12 maanden past STR zich volledig aan de ritmes van bedrijven aan. De huurformule is volledig zorgenvrij dankzij de inbegrepen full service. Voor extra inzicht en con trole over de vloot, kan er optioneel gebruikgemaakt worden van Jungheinrich Fleet Management System (FMS), waarmee prestaties, gebruik en efficiëntie nauwgezet opgevolgd wordt. Verder zijn bij STR geen kapitaalverplichtingen. Klanten kunnen zo grote investeringen vermijden met behoudt van financiële flexibiliteit. Dankzij het flexibele contractontwerp wordt elk huurcontract afgestemd op de specifieke situatie van de klant. Efficiënt, flexibel en kostenefficiënt In de logistieke sector is het essentieel om snel en doeltreffend te reageren op veranderende omstandigheden. Jungheinrich STR biedt de mogelijkheid om interne transportcapaciteit flexi

bel aan te passen zonder langdurige verplichtingen. Dankzij een uitge breid aanbod aan moderne en goed onderhouden huurtrucks, waaron der elektrische transpalletten, stapelaars, reachtrucks en vorkheftrucks, kunnen klanten snel over de juiste toestellen beschikken. Waarbij flexibiliteit van essentieel belang is, kunnen klanten een hef truck huren voor een geselecteerde periode zonder zich te binden aan langdurige contracten. Zo behouden klanten de vrijheid om de huur vloot aan te passen aan de actuele behoeften en zo optimaal gebruik te maken van middelen en ruimte. De huurprijzen zijn transparant inclusief onderhoud en service, wat zorgt voor een voorspelbaar kostenplaatje. Klanten kunnen immers tij dens de volledige huurperiode rekenen op de expertise en de onder steuning van Jungheinrich bij o.a. de keuze van de juiste heftruck. Van aanvraag tot gebruik 1. Neem contact op via website, telefoon of e-mail. 2. Ontvang professioneel advies over de meest geschikte heftruck voor iedere toepassing. 3. De gekozen heftruck op het gewenste tijdstip en locatie afgeleverd. 4. Maak gebruik van de heftruck zo lang als nodig met de mogelijkheid tot verlenging of beëindiging van de huur. Snel schakelen in een magazijn? Met Jungheinrich STR beschikt de klant over snelheid en flexibiliteit met volledige ontzor ging en transparantie voor de tijdelijke logistieke uitdagingen. Meer informatie op www.jungheinrich.be/heftruck-huren

5

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025

FLASH

Zes stappen naar een cost-to-serve-model Om inzicht te krijgen in de werkelijke kosten en winstgevendheid van de supply chain, zouden chief supply chain officers (CSCO’s) een cost to-serve (CTS)-model in zes stappen moeten toepassen. Zo klinkt het althans bij onderzoeks- en adviesbureau Gartner. Aan de hand van dat stappenmodel kunnen ondernemingen hun indirecte en overheadkos ten toewijzen op basis van de complexiteit die met elke afzonderlijke klant en elk afzonderlijk product gepaard gaat. experts is cruciaal om die relaties effectief in kaart te brengen. Door kostencomponenten te koppelen aan hun drivers kunnen organisaties de nauwkeurigheid van hun kostentoewijzing en hun besluitvormings processen verbeteren. The Six Steps to Create a Cost-to-Serve Model

Step 1: Map out the cost components

“Veel bedrijven zien differentiatie van diensten of productkenmerken over het hoofd wanneer ze de winstgevendheid van hun transacties berekenen”, zegt Marco Sandrone, VP analist bij de Supply Chain afde ling van Gartner. “Dat kan zorgen voor een misleidende perceptie van de winstgevendheid in een tijd waarin leiderschap steunt op de supply chain-functie om de levensvatbaarheid van producten en klanten te verduidelijken te midden van groeiende economische onzekerheid.” Uit onderzoek van Gartner is gebleken dat traditionele accountingme thoden de kosten voor het ondersteunen van klanten en producten verwaarlozen vanwege de complexiteit die deze activiteiten genereren in de bedrijfsactiviteiten. “Veel CSCO’s vermoeden wel dat sommige van hun producten en klan ten niet winstgevend zijn, maar ze missen een gestructureerde aanpak om het probleem te definiëren en op te lossen,” zegt Marco Sandrone. “Om een duurzaam en aanpasbaar supply chain CTS-model te creëren, moeten uitdagingen op het vlak van data, modellering en technologi sche beperkingen worden overwonnen, terwijl de doelstellingen van stakeholders en de bedrijfsstrategie geheroriënteerd moeten worden op een duidelijker beeld van winstgevendheid.” Om de invoering van een supply chain CTS-model te ondersteunen, heeft Gartner een meerstappenplan opgesteld dat CSCO’s kunnen implementeren (zie figuur). Stap 1: Breng de kostencomponenten in kaart De eerste stap bestaat erin de kostenstructuur van de organisatie te ontleden om de kosten te bepalen die traditioneel over transacties wor den verdeeld op basis van inkomsten of fysieke volumes. Werk samen met het financiële team om inzichten en steun voor het initiatief te krijgen. Concentreer je op het identificeren van indirecte kosten zoals logistiek, opslag, verwerking en value-added services. Stap 2: Maak afspraken over de scope Succesvolle bedrijven kiezen vaak voor een gefaseerde, op pilots geba seerde aanpak van CTS, beginnend bij een specifiek segment zoals een land of een productlijn, en richten zich in eerste instantie op een klei nere subset van directe product- en supply chain-kosten. Stap 3: Koppel de kostencomponenten aan kostendrijvers Om de toewijzing van supply chain-kosten beter af te stemmen op de werkelijke kostendrijvers, moet je de factoren die elke kostencompo nent beïnvloeden goed begrijpen. Samenwerking met functionele

Part 1

Step 2: Agree on scope

Step 3: Link the cost components to cost “drivers”

Step 4: Model an approximation of actial cost per activity

Part 2

Step 5: Reveal true profitability at transaction level

Step 6: Use findings to enhance business performance

Stap 4: Modelleer een benadering van de werkelijke kosten per activiteit Het kwantificeren van de kosten per activiteit is een uitdaging, maar essentieel voor de CTS-analyse. Directe uitgaven, zoals direct-naar-de klant transportkosten, zijn gemakkelijker te identificeren, terwijl indi recte kosten op veronderstellingen gebaseerde schattingen vereisen omdat er geen direct verband is tussen het kostenelement en een spe cifieke klant of product. Om de kosten per activiteit te definiëren is het essentieel om een tijdsframe vast te stellen voor het verzamelen van data, waarbij de focus vaak op het voorgaande kalenderjaar ligt. Stap 5: Ontdek de werkelijke winstgevendheid op transactieniveau CSCO’s moeten samenwerken met de financiële afdeling om een uit gebreide lijst van verkooptransacties van het afgelopen kalenderjaar te verzamelen. Voeg de werkelijke kosten samen om de ware winst gevendheid van elke factuurtransactie te achterhalen. CTS-modellen kunnen een meer genuanceerde benadering bieden om marges te definiëren door rekening te houden met de complexiteit die wordt ver oorzaakt door klantgedrag en producteigenschappen. Stap 6: Gebruik de resultaten om de bedrijfsprestaties te verbeteren Met werkelijke data over de klant en de winstgevendheid van het pro duct in de hand kunnen CSCO’s: - het verkoopteam helpen bij het onderhandelen met nieuwe klanten of het heronderhandelen van onrendabele contracten; - gegevens over producten gebruiken om het productportfolio te optimaliseren; - markt- of kanaalgegevens gebruiken om strategische beslissingen te sturen; - kostengegevens weergeven als percentage van de bruto verkoop voor strategische discussies; - de kosten per eenheid benadrukken voor operationele verbeteringen (bv. logistiek en transport).

6

WWW.VALUECHAIN.BE

UITDAGINGEN IN DE SUPPLY CHAIN VRAGEN OM EEN NIEUW NIVEAU VAN FLEXIBILITEIT SPS Commerce helpt u om alles te organiseren – eenvoudig beheer van meer verkoopkanalen en klanten via EDI en e-facturatie .

Download onze whitepaper en krijg praktische hulp bij het evalueren van uw EDI- en supply chain-processen.

spscommerce.com

SPS Commerce in het kort

CONNECTIES 1M +

120K +

4K + RETAILERS, DISTRIBUTEURS EN FABRIKANTEN

3K + MEDEWERKERS

400 + SYSTEEM KOPPELINGEN

KLANTEN

VISIE

Van financiële verplichting tot meerwaarde voor supply chain management Debat over de impact en de opportuniteiten van Peppol

Veel bedrijven beschouwen de verplichting om vanaf 2026 via Peppol te factureren als een puur financiële aangelegenheid. Maar tegelijk is dit hét moment om de mogelijkheden van Peppol binnen je supply chain management tegen het licht te houden. Zo kun je de verplichting koppelen aan een meer efficiënte uitwis seling van veel meer documenten. Hoe dan? Dat ontdekten we tijdens een verhelderend debat met Tom Depoorter, business consultant bij C&W Logistics, en Lieven Van Nuffel, business developer bij Generix.

I n februari 2024 keurde de overheid een wet goed die organisaties verplicht om vanaf 1 januari 2026 facturen tussen bedrijven digitaal uit te wisselen. Daarbij moet het formaat van de facturen aan de Peppol BIS-standaarden voldoen en moeten de facturen ook via het Peppol-netwerk wor den uitgewisseld. Een Peppol Access Point is een dienstverlener die bedrijven daarbij de nodige ondersteu ning biedt door het financiële systeem waarin facturen worden aangemaakt en ingeboekt te verbinden met het Peppol-netwerk. Zo’n Peppol Access Point kan ook de vertaalslag maken tussen de taal van de interne software en de standaardtaal binnen het netwerk. Als gevestigde EDI-providers zijn zowel Generix als C&W Logistics sinds enkele jaren een Pep pol Access Point. Zowel Lieven Van Nuffel als Tom Depoorter ondersteunen binnen hun

digitaliseren. Die documenten vallen uiteraard niet alleen onder de verantwoordelijkheid van het financiële departement, maar zijn ook een logistieke en commerciële aangelegenheid. Met andere woorden, wil je in de toekomst het maximum uit Peppol halen, dan is het belangrijk multidisciplinair te denken en al die afdelingen erbij te betrekken om te zien waar de technologie toegevoegde waarde kan bie den.” “Precies”, beaamt Lieven Van Nuffel. “Bij veel bedrijven is het nu alle hens aan dek om nog tijdig aan de verplichte facturering via Peppol te beantwoorden. En dan kiezen ze soms wil lekeurig een Peppol Access Point vanuit die financiële invalshoek, zonder dat ze stilstaan bij de andere mogelijkheden van Peppol. Dan is de kans reëel dat ze terechtkomen bij een partij die geen kaas heeft gegeten van de uit wisseling van logistieke documenten. Zo zijn

organisatie bedrijven die met Peppol aan de slag gaan. Peppol Access Point met oog voor de toekomst Allebei benadrukken ze het belang van een weloverwogen keuze van je Peppol Access Point. “Heel wat bedrijven kiezen dat momen teel puur vanuit het financiële oogpunt, om aan de nakende verplichting te kunnen vol doen,” zegt Tom Depoorter, “maar de elek tronische factuur is slechts één document binnen hun bedrijfsprocessen, namelijk het sluitstuk van het ‘order-to-cash’- (O2C) of ‘pro cure-to-pay’-proces (P2P). In die processen worden echter meerdere financiële, commer ciële en logistieke documenten uitgewisseld. Denken we maar aan orderdocumenten, dis patch advices of catalogi. Voor al die docu menttypes bestaat er een Peppol BIS-stan daard, die het mogelijk maakt die processen te

8

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

Tom Depoorter (links), business consultant bij C&W Logistics, en Lieven Van Nuffel, business developer bij Generix, ondersteunen organisaties die met Peppol aan de slag gaan.

Uitwisselingsmogelijkheden bin nen supply chain management VCM: Is het voor een EDI-provider een logi sche keuze om een Peppol Access Point te worden? T. Depoorter: “In feite wel. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de ‘oude’ EDI-wereld, met EDI-berichten die gebaseerd zijn op EDIFACT/X12-syntax en ‘point-to-point’-verbindingen, en ander zijds de ‘nieuwe’ EDI-wereld, met EDI-be richten die gebaseerd zijn op XML-syntax zoals UBL en open netwerken zoals Pep pol. Je mag dat evenwel niet als geschei den werelden zien; het gaat eerder om een natuurlijke evolutie van de klassieke EDI naar een moderne vorm van EDI. Het is dan ook logisch dat EDI-dienstverleners die transitie maken.” L. Van Nuffel: “Inderdaad, de meeste EDI-providers zijn intussen ook een Peppol Access Point. Als EDI-provider en Peppol Access Point met logistieke expertise kun nen wij bovendien met heel diverse docu menttypes omgaan. Bovendien is onze core

er nu verschillende softwareontwikkelaars van financiële pakketten Peppol Access Points geworden. Zij hebben weliswaar financiële expertise in huis, maar ze hebben er geen idee van hoe een elektronische leverbon pre cies is opgebouwd: met variabele product kenmerken zoals lot- en serienummers, en hiërarchie in de verpakkingen, bijvoorbeeld. Daarom is het goed dat je er al stil bij te staat waarvoor je Peppol – nu of later – wil gebrui ken om een toekomstgerichte keuze te kun nen maken.” VCM: Waarom moeten nu, anno 2025, nog zoveel bedrijven met de overscha keling beginnen, terwijl de verplichting begin vorig jaar al is aangekondigd? Lieven Van Nuffel: “In februari dit jaar moest tachtig procent van de bedrijven de overstap nog maken. Dat komt neer op ongeveer een miljoen Belgische bedrij ven. Voor Peppol Access Points zal het erg lastig worden om alle aanvragen tijdig te verwerken. Ik verwacht dan ook dat veel bedrijven net na de zomer aan de alarm bel zullen trekken. Wat me verontrust, is

dat sommige ondernemingen zelfs bereid zijn een boete te betalen als ze daarmee pakweg een jaar uitstel kunnen ‘kopen’, terwijl de omschakeling hoe dan ook moet gebeuren.” Tom Depoorter: “Voorlopig wil de over heid nog geen boetes opleggen, maar na de zomer wil ze de bedrijven die nog niet klaar zijn wel aansporen om er werk van te maken. Organisaties hebben er ook alle belang bij dat ze tijdig klaar zijn, om las tige situaties met hun handelspartners te vermijden. De FOD Economie en de FOD Financiën hebben alvast enkele spelregels opgesteld voor hoe kan worden omge gaan met klanten en leveranciers die tegen dan niet in orde zijn (zie ook https:// efactuur.belgium.be/nl/FAQ). Zo hebben leveranciers het recht facturen via een alternatief kanaal te sturen als hun klanten niet klaar zijn. Interessanter wordt het als je leveranciers niet tijdig klaar zijn en jij als klant wel, want dan heb je het recht factu ren die niet via Peppol worden verstuurd, te weigeren.”

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025

VISIE

business de integratie met softwarepakket ten, of dat nu een ERP-pakket of een andere oplossing is.” VCM: Wat was voor jullie als EDI-provider het moment waarop jullie in Peppol bredere opportuniteiten op het vlak van documen tuitwisseling zagen? T. Depoorter: “Die zagen we al heel vlug. Het was ook nooit de bedoeling dat Peppol louter een financieel verhaal zou blijven. Zo werd in de Digitale Agenda van de Europese Commis sie 2010-2020 duidelijk dat de EU haar positie als economische regio wilde versterken door werk te maken van een digitale interne markt. Het plan was om in te zetten op digitalise ring op het vlak van ‘electronic procurement’, waarvan de elektronische factuur slechts een onderdeel is. Door B2G-facturering in het kader van overheidsopdrachten verplicht te maken, wilde men de bal aan het rollen bren gen, maar het doel was altijd dat de private sector Peppol zou overnemen in de B2B-con text en dat er andere bedrijfsdocumenten, zoals bestel- en leverbonnen bij betrokken zouden worden.” L. Van Nuffel: “In die zin zijn we als klassieke EDI-provider goed geplaatst om de rol van Peppol Access Point in te vullen, omdat wij het gewend zijn de vertaling tussen interne forma ten van softwarepakketten en standaarden op te nemen. Veel nieuwe dienstverleners in de markt zie ik nog niet meteen een SAP iDoc-do cument naar een Peppol BIS-formaat vertalen.” VCM: Wat zijn precies de voordelen van docu mentuitwisseling via Peppol tegenover EDI? L. Van Nuffel: “De opportuniteiten zijn voor een groot stuk dezelfde, met name het digitalise ren van het proces, van bestelling tot en met de betaling van de factuur. Dat leidt tot min der fouten en een meer efficiënte manier van werken, wat zorgt voor snellere uitleveringen en betalingen. Maar Peppol biedt nog bredere opportuniteiten. Via EDI wisselen bedrijven in de eerste plaats elektronisch documenten uit met sectorgenoten. Peppol maakt het veel makkelijker om ook documenten uit te wisse

len met bedrijven uit andere sectoren, zowel upstream als downstream. Op die manier geeft Peppol een beter antwoord op de dagelijkse realiteit, waar elk bedrijf tal van handelsrelaties heeft met bedrijven uit verschillende sectoren. Op technisch vlak is het ‘connect one, connect to all’-principe ook een groot voordeel, terwijl je bij EDI bij elke nieuwe connectie ook iedere keer apart een nieuwe verbinding moet opzet ten.” “Een voordeel van Peppol is dat Access Points moeten controleren of een elektronisch document aan de standaard beantwoordt voordat het wordt verzonden.” T. Depoorter: “Klopt. Nog een groot voordeel is dat Access Points moeten controleren of een elektronisch document aan de standaard beantwoordt voordat het wordt verzonden. In de ‘oude’ EDI-wereld gebeurt dat niet echt. Een extra troef is dat Peppol een open netwerk is. Ieder bedrijf kan zien welke organisaties in het netwerk zitten en welk type documenten ze elektronisch kunnen ontvangen. Die infor matie vind je terug in de Peppol Directory, de Gouden Gids van het netwerk zeg maar. Een tekortkoming is wel dat er voorlopig nog geen registratie gebeurt van de documen ten die een bedrijf kan verzenden. Binnen het O2C-proces wil je natuurlijk weten wie je een bestelbon kan sturen en binnen het P2P-pro ces wie je de leverbon en factuur kan sturen. Handig is ook dat Peppol werkt met identifi catiesleutels die gebaseerd zijn op bestaande identificatiesleutels, zoals een btw-nummer.

https://www.generixgroup.com/nl

Lieven Van Nuffel, business developer bij Generix

lvannuffel@generixgroup.com

https://www.cwlogistics.be/nl

Tom Depoorter, business consultant bij C&W Logistics

tom.depoorter@cwlogistics.be

10

WWW.VALUECHAIN.BE

20 paletten i.p.v. 20 stuks besteld?

In je bedrijf is precisie alles.

Dankzij ons slimme software voorkom je vervelende fouten in je voorraad- en orderbeheer.

Vertrouw dus, net als 150.000 tevreden kmo’s, op Exact Cloud Business Software.

Ontdek jouw ideale pakket op exact.be/handel

Met ongeveer weet je niets. Met Exact weet je alles.

VISIE

wijzigingen of de annulering van bestelbonnen door te geven via Peppol. Wat minder gekend is, is dat er naast transactionele data ook product masterdata binnen het Peppol-netwerk kunnen worden uitgewisseld. Er bestaat zelfs een Peppol Punch Out. Daarbij surft het aankoopsysteem van de koper naar de webshop van de verkoper. Als de koper na zijn aankoop langs de check-out passeert, wordt de inhoud van het winkelmandje naar het aankoopsysteem van de koper doorge stuurd, waarna het normale bestelproces wordt gevolgd. Zo hoeft de klant geen prijzenlijst en catalogus van zijn leverancier meer te onderhou den. De correcte prijzen zitten immers in de web shop van de leverancier. Bovendien staat daar ook realtime informatie over de beschikbaarheid en de levertermijnen. In klassieke O2C-processen heb je dat niet, met als gevolg backorders, her haalde bestellingen, enzovoort.” L. Van Nuffel: “Door de verplichting om e-factu ren via Peppol uit te wisselen, krijgen organi saties alvast een duwtje in de rug. Gaandeweg kunnen ze dan ontdekken wat de voordelen zijn. Maar momenteel voelt de verplichting voor veel bedrijven nog vooral als een zure appel waar ze doorheen moeten bijten, een traject dat vooral extra kosten met zich mee brengt. Terwijl je Peppol beter kunt zien als een opportuniteit om je processen meer te stroomlijnen.” VCM: Hoeveel bedrijven gaan momenteel al verder dan wat wettelijk wordt verplicht op het vlak van documentuitwisseling? L. Van Nuffel: “Eerlijk? Uit de markt komen er nog maar weinig vragen om verder te gaan dan de wettelijke verplichting. Laat ons zeg gen dat er momenteel bij vijf à tien procent van de aanvragen gepolst wordt naar de mogelijkheid om ook orders mee te nemen. Dat zijn dan meestal partijen die al inzet ten op EDI en die beseffen dat ze via Peppol minder koppelingen gaan moeten opzetten. Naar ‘invoice responses’ komen er ook af en toe vragen, omdat bedrijven uiteraard graag inzicht hebben in de status van hun factuur. Nu, ik denk dat het ook aan ons als softwarebe drijf is om bedrijven op de opportuniteiten te

breekt. Het is best mogelijk dat er dan staps gewijs een omschakeling komt. Zo zou het kunnen dat de organisaties die EDI-standaar den beheren voor bepaalde sectoren – zoals GS1 voor de retail en de gezondheidssec tor of Odette voor de automobielsector – opnieuw met hun leden of gebruikers naar de tekentafel gaan. Daarbij kan de intersec torale standaard Peppol BIS het vertrek punt zijn. Vervolgens kunnen daar dan de specifieke sectorale vereisten aan worden toegevoegd in een zogenaamde extensie. De ontwikkeling van die extensies is cruci aal, want de gemene deler – de intersecto rale kern – zal niet volstaan bij documenten zoals leverbonnen, bijvoorbeeld.” L. Van Nuffel: “Inderdaad. Wat de facturen betreft, bepaalt de wetgeving wat er op zo’n document moet staan. Dat is ook voor alle sectoren hetzelfde. Bij leverbonnen kunnen de verschillen heel groot zijn naar gelang de sector.” T. Depoorter: “Je kunt natuurlijk wel pro beren om sectorale vereisten in de inter sectorale standaard te proppen, maar dan bestaat het risico dat bepaalde zaken dan maar in vrije tekstvelden worden gestopt, wat de automatische verwerking kan bemoeilijken. Dat gevaar kennen EDI-ge bruikers maar al te goed. Het is belang rijk dat we bij de transitie naar Peppol niet in dezelfde val trappen.” Wat na de verplichte factuur? VCM: Als bedrijven verder willen gaan met Pep pol dan de wettelijke verplichting, wat is dan de logische volgende stap? T. Depoorter: “In O2C- en P2P-processen in de goederensector is vaak sprake van een ‘three way match’, met minimaal een bestelbon, een leverbon en een factuur. Het meest logisch is om daarmee te beginnen, maar uiteraard zijn er nog meer mogelijkheden. In de financiële supply chain is er bijvoorbeeld ook een antwoord op de factuur mogelijk, waarbij de koper kan informe ren over de status van de factuur in zijn goed keurings- en betaalproces. Het is ook mogelijk

Die identificatiesleutels zitten automatisch vervat in ERP-systemen. Zo’n systeem is dan ook zelf in staat de Peppol Directory pakweg elke 24 uur te bevragen. Op die manier weet het systeem vanzelf of het een factuur al dan niet via het Peppol-netwerk mag verzenden. Die automatisering vermijdt veel manuele interventies.” VCM: In welke mate denken jullie dat Pep pol een alternatief netwerk wordt voor bestaande EDI-toepassingen? T. Depoorter: “We moeten ons geen illusies maken: de oude EDI-wereld zal nog niet meteen verdwijnen. Nog steeds is 95 procent van de EDI-transacties gebaseerd op de oude Edifact/X12-syntaxen. Dagelijks worden nog heel wat EDI-projecten op de oude manier opgestart en die zijn ook nog steeds rendabel. Een belangrijke vraag is hoe de oude EDI-we reld overeind zal blijven als Peppol door goederensector is vaak sprake van een ‘three way match’, met minimaal een bestelbon, een lever bon en factuur. Het meest logisch is om daarmee te beginnen in een Peppol-traject.” Tom Depoorter (C&W Logistics): “In ‘order to-cash’- en ‘procure-to-pay’-processen in de

12

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

L. Van Nuffel: “We moeten ook beseffen dat niet alle landen met Peppol werken. In Frankrijk en Roemenië, bijvoorbeeld, werken ze met een ander open netwerk en in Duitsland is Peppol maar een van drie mogelijkheden. Bij internatio nale handelsrelaties moet je daar rekening mee houden. Als je wil dat partners uit die landen ook met Peppol gaan werken, moet je al behoorlijk wat druk zetten.” VCM: Hoe denken jullie dat de uitwisseling van logistieke documenten via Peppol de komende jaren zal evolueren? L. Van Nuffel: “Ik vind het moeilijk om daar uit spraak over te doen. Zoals aangehaald staan de meeste bedrijven nog maar aan het prille begin van hun Peppol-traject. De hamvraag is hoe veel bedrijven verder zullen kijken dan de ver plichting, bijvoorbeeld met de keuze van een toekomstbestendig Access Point, zodat ze van daaruit verder kunnen evolueren richting logis tieke optimalisering via Peppol. Ik denk wel dat de steeds strengere regelgeving vanuit Europa bedrijven kan motiveren om meer documen ten via Peppol te beheren en op die manier een beter en correcter overzicht te krijgen van niet enkel facturen, maar ook orders, laadbonnen, transportdocumenten, enzovoort.” T. Depoorter: “Om te weten waar het naartoe kan gaan, kunnen we wel naar Scandinavië kijken, waar de oorsprong van Peppol ligt. Daar zijn ze sinds een paar jaar aan het experimenteren met de uitwisseling van berichten met en tussen logistieke onderaannemers. Zo hebben ze for maten ontwikkeld voor de planning en uitvoe ring van transportdiensten. Ze hebben ook een bericht gecreëerd om gewichten die zijn vast gelegd via een weegbrug te delen met zowel de transporteur als de zender en de ontvanger van de goederen. Ook werd een leverbon gecre ëerd met de focus op de fysieke opvolging van logistieke stromen, met bijvoorbeeld informatie over logistieke eenheden, laad- en losadressen, levervensters en behandelingsinstructies. Die zaken staan weliswaar allemaal nog in de kinder schoenen, maar het geeft wel een beeld van wat de mogelijkheden kunnen zijn.” TC

vast dat nog maar weinig van hun handelspart ners die berichten al kunnen verzenden of ont vangen. Met andere woorden, je kunt er zelf wel klaar voor zijn om extra documenten via Peppol te verzenden, maar als geen enkele klant of leve rancier die kan ontvangen, heb je geen busines scase. Daarom is het belangrijk dat sectorfedera ties pilootprojecten gaan organiseren. Dat is de beste manier om het verplichte wettelijke kader op het vlak van e-facturen open te trekken naar een vrijwillig businesskader waarin ook andere P2P- en O2C-documenten worden uitgewisseld. Gelukkig zien we intussen wel wat beweging in de markt. Zo wil de bouwsector nu zo’n pilootpro ject organiseren tussen producenten van bouw materialen, handelaars en aannemers.” L. Van Nuffel: “Het is trouwens een misvatting om te denken dat grote organisaties eerder klaar zul len zijn met de wettelijke verplichting dan klei nere bedrijven. Bescheiden organisaties maken immers vaak gebruik van kleinere facturerings pakketten die al heel lang de Peppol BIS-factuur ondersteunen. Grote bedrijven daarentegen moeten vaak individuele en complexere trajecten opstarten, waardoor de doorlooptijd om in orde te zijn veel langer is. We merken ook duidelijk dat grotere bedrijven de omschakeling veel vaker voor zich uitschuiven.” VCM: Hoewel de uitwisseling van logistieke documenten via Peppol voor het gros van de bedrijven nog toekomstmuziek is, mag het intussen wel duidelijk zijn dat er veel mogelijk heden zijn. Zijn er ook beperkingen waar onder nemingen rekening mee moeten houden?” T. Depoorter: “Uiteraard is er nog werk aan de winkel, maar technologisch is er al veel mogelijk. Er zijn inderdaad nog andere aspecten waar we rekening mee moeten houden. Dan denk ik meer bepaald aan de eCMR en documenten die gelinkt zijn aan het transport van afval en gevaarlijke stof fen. Blijkbaar zou Europa dat netwerk het liefst zelf in handen houden en daarvoor een ander netwerk willen gebruiken met ongeveer dezelfde bouwstenen als Peppol. Europa heeft er in het verleden trouwens zelf voor gekozen om het Pep pol-netwerk over te dragen aan de internationale vzw OpenPeppol.”

wijzen en zo mee het vliegwiel in gang te krij gen.” T. Depoorter: “Dat we voorlopig helemaal nog niet ver staan, blijkt ook uit de cijfers. Wanneer bedrij ven vandaag hun handelspartners in de Peppol Directory opzoeken, krijgen ze vaak niet meer te zien dan dat zij de Peppol BIS-factuur en kre dietnota kunnen ontvangen. Van alle Belgische bedrijven in de Peppol Directory heeft nog maar 0,25 procent documenttypes die verband hou den met de bestel- en leverbon geregistreerd.” Tijd voor initiatief VCM: Welke sectoren of bedrijfsgroottes zullen volgens jullie als eerste overschakelen naar een bredere uitwisseling van documenten via Pep pol? En kunnen jullie al pilootprojecten delen waarbij logistieke processen via Peppol worden geoptimaliseerd? T. Depoorter: “Momenteel zijn bedrijven vooral naar elkaar aan het kijken. Sommige van onze klanten zouden graag naast facturen ook bestel- en leverbonnen uitwisselen, maar dan stellen ze Lieven Van Nuffel (Generix): “Als klassieke EDI-pro vider zijn we goed geplaatst om de rol van Peppol Access Point in te vullen, omdat we het gewend zijn de vertaling tussen interne formaten van softwarepakketten en standaarden op te nemen.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Van schokbestendig naar toekomstgericht Supply chain resilience funnel maakt bedrijven wijzer en veerkrachtiger Disrupties zijn van alle tijden, maar zelden volgden ze elkaar zo snel en grillig op als vandaag. De coronapandemie, oorlog op het Europese continent, blokkades in het Suezkanaal, geopolitieke spannin gen, grondstoffenschaarste, klimaatverstoringen, hoge energieprijzen, … Organisaties opereren in een permanent veranderend landschap. Dat vraagt om meer dan alleen crisismanagement of improvisatiever mogen. Het vraagt om resilience.

D e veerkracht of resilience van een organisatie is het vermogen om niet alleen te herstellen van versto ringen, maar zich er ook proactief op voor te bereiden en ervan te leren. Of anders: organisaties hebben nood aan een structureel vermogen om te blijven functioneren in turbulente omstandigheden. Maar al te vaak benaderen bedrijven resili ence als een operationele buffer: een extra voorraad om achter de hand te houden, een alternatieve leverancier, een noodplan voor wanneer de nood daar is. “Maar die benade ring is te beperkt”, zegt Dirk Pieter van Donk, professor operationeel management aan de Rijksuniversiteit Groningen. “Het draait te veel rond reageren op verstoringen, terwijl resili ence net gaat om het vergroten van je wend baarheid en keuzeruimte. En dat vereist een bredere blik.”

Resilience als samenhangend model Professor van Donk doet al meer dan tien jaar onderzoek naar veerkracht binnen organisa ties. In samenwerking met collega’s, bedrij ven en Hogeschool Windesheim ontwik kelde hij de ‘supply chain resilience funnel’: een model dat niet alleen beschrijft wat resilience is, maar ook hoe die weerbaarheid ontstaat en waar ze knelt. Die inzichten kwa men voort uit concrete praktijkprojecten. De nood aan zo’n nieuw model ontstond uit de tekortkomingen van de courante denk beelden. “Resilience dook te vaak op als een containerbegrip”, zegt professor van Donk. “Bedrijven keken vooral naar externe facto ren zoals leveranciers en veel minder naar de keuzes die ze zelf maken. Keuzes over producten, processen, markten, technolo gieën, enzovoort. Die keuzes beperken of

Dirk Pieter van Donk, professor operationeel management aan de Rijksuniversiteit Groningen: “De echte test voor de veerkracht van bedrijven is niet tijdens de crisis, maar lang daarvoor.”

14

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

verruimen je mogelijkheden tijdens crisismo menten.”

FIGUUR 1 Een schematische voorstelling van de supply chain resilience fun nel toont aan hoe ook eigen, interne keuzes de mogelijkheden van bedrijven tijdens crisismomenten beperken.

De resilience funnel (vrij vertaald: veerkracht trechter) is een metafoor die aantoont hoe bedrijven tijdens crisissen almaar minder keu zeruimte overhouden. “Bovenaan die trechter heb je allerlei opties voor je product, proces sen en supply chain”, legt Dirk Pieter van Donk uit. “Maar naarmate je verder komt, verkleinen de wetgeving, marktontwikkelingen of eer dere keuzes – zoals waar je produceert – die ruimte. Als er dan een crisis toeslaat, vernauwt die trechter nog verder en vallen sommige opties gewoon weg.” De boodschap is helder: de echte test voor de veerkracht van bedrijven is niet tijdens de crisis, maar lang daarvoor. Wie in rustigere tijden strategische keuzes maakt die de wendbaarheid behouden of ver groten, staat sterker in zijn schoenen wanneer het moeilijk wordt. “Veerkracht gaat niet enkel over reageren op verstoringen, maar over het vergroten van wendbaarheid en keuzemogelijkheden.” Meer dan de keten alleen De professor is al tien jaar actief rond het thema resilience, maar de laatste jaren nam het onderzoek een hoge vlucht. “Bedrijven beseffen almaar meer dat verstoringen niet tijdelijk zijn, maar structureel. Er zijn er sim pelweg veel meer en op veel meer vlakken”, zegt hij. Die vaststelling leidde tot diverse onderzoeksprojecten met bedrijven in Neder land. Uniek is de diepgang: de onderzoekers bestudeerden twaalf verstoringen bij zeven bedrijven, telkens op basis van verschillende interviews per case. Dat leverde inzichten op over wat werkte en tegelijk over wat niet

van het soort verstoring”, aldus Dirk Pieter van Donk. “Een schip dat vastloopt in het Suezka naal is bijvoorbeeld anders dan een wereld wijd tekort aan chips.” Volgens de professor is het net die nuance die in de praktijk vaak ontbreekt. “Consultants en academici doen soms alsof bedrijven álles moeten doen om veerkrachtig te zijn, maar dat is niet realistisch en ook niet nodig. Je moet keuzes maken die passen bij wie je bent als bedrijf en bij de con text waarbinnen je opereert.” Het baart de professor en zijn collega’s zorgen dat het lijkt alsof bedrijven na een crisis vooral proberen terug te keren naar hun oude, ver trouwde situatie en zo mogelijk kansen mis sen. “De wereld is veranderd. Denk aan covid en hoe online meetings nu normaal zijn. Dat geldt ook voor supply chains: het oude nor maal is gewoon weg. Bedrijven moeten hun processen fundamenteel durven herdenken: hun markten, technologieën en businessmo dellen.” Daarmee haalt hij een derde element aan binnen het funnel-model: potentieel, ofwel het vermogen van bedrijven en orga nisaties om nieuwe richtingen te verkennen. “Stel dat je werkt met chemische stoffen die zwaar gereguleerd zijn. Kun je dan overstap pen op alternatieven die milieuvriendelijker

werkte. De uitkomsten van het onderzoek zijn niet gebaseerd op een op voorhand bedacht model, maar kwamen voort uit de analyse van de empirische data. “We merkten dat bedrij ven worstelden met een veelheid aan opties die geleidelijk wegvielen naarmate hun con text complexer werd. Zo zijn we tot het beeld van de trechter gekomen.” Wat bedrijven en eerder onderzoek volgens Dirk Pieter van Donk dus al te vaak over het hoofd zien, is dat resilience niet stopt bij het goed beheren van leveranciers. “Veel bedrij ven focussen sterk op hun toeleveranciers. Maar wij vonden dat er veel kansen vervat zitten in de interne organisatie: in hoe je pro cessen zijn ingericht of hoe je producten ontworpen zijn. Daar heb je als bedrijf wel controle over.” Hij noemt het voorbeeld van productontwerp. “Kun je bepaalde compo nenten vervangen of heb je alternatieven voor grondstoffen? Dat zijn strategische keuzes die je wendbaarder maken, los van wat je leveran ciers wel of niet kunnen.” Nieuwe normaal, nieuwe logica Wat opvalt in het onderzoek, is de nuance. Resilience of veerkracht kent geen universeel recept. “Wat werkt, hangt af van de context en

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

zijn en dezelfde functie vervullen? Zo vergroot je je speelruimte en duurzame karakter.” Resilience en duurzaamheid: geen gescheiden werelden Die laatste stelling brengt ons bij een ander spanningsveld: hoe verhouden veerkracht en duurzaamheid zich tot elkaar? “Bedrijven zien die twee factoren vaak als gescheiden werel den. Ze investeren in duurzaamheid omdat het moet of omdat het goed overkomt, maar zodra er een crisis is, gooien ze die principes vaak snel overboord. Dat is ergens begrijpe lijk, maar ook jammer. Want duurzaamheid en resilience kunnen juist hand in hand gaan.” Volgens de professor bestaat er daarrond nog veel ruimte voor verder onderzoek. “We den ken eraan te onderzoeken hoe bedrijven wel fundamenteel kunnen schakelen en dus een nieuwe trechter kunnen creëren, met andere markten, andere regelgeving en andere keu zes. Op die manier kan duurzaamheid je veer kracht naar een heel ander niveau tillen.” “Bedrijven moeten keuzes maken die passen bij wie ze zijn en bij hun operationele context.” Resilience-scan Tot zover de theorie. Wat kunnen bedrijven vandaag al doen? In het lopende onderzoeks project ontwikkelde het team van professor van Donk een tool in de vorm van een resili ence-scan, te vinden via resiliencescan.nl. “Die scan helpt bedrijven hun eigen veerkracht in kaart te brengen over verschillende dimensies heen”, legt hij uit. “We gebruiken die scan in workshops met managementteams. Dan kij ken we waar bedrijven goed of minder goed op scoren, maar stellen we vooral de vraag:

Bedrijven opereren in een complex en voortdurend veranderend landschap. Wendbaarheid en strategische veerkracht zijn belangrijker dan ooit.

waarop ze informatie verzamelen, delen en bespreken een grote impact heeft. Dat geldt evengoed in bedrijven.” Toekomstige paden In de toekomst wil Dirk Pieter van Donk verder graven in hoe de context waarin bedrijven opereren – met name de wetge ving, markten en bedrijfsstructuren – hun veerkracht beïnvloedt. Ook samenwerking tussen publieke organisaties en private bedrijven bij verstoringen is een piste die hij verder wil verkennen. Tot slot heeft de professor een duidelijke visie op zijn eigen rol: “Ik ben geen consultant die met garan ties zwaait. Mijn taak is om te begrijpen wat iets veerkrachtig maakt en wanneer. Niet elk bedrijf moet hetzelfde doen. Wat telt, is dat je bewuste keuzes maakt.” Kirstin Scholten, Dirk Pieter van Donk, Stefania Boscari, “What Options Do We Have? The Sup ply Chain Resilience Funnel”, Journal of Supply Chain Management, zie: https://onlinelibrary. wiley.com/doi/pdf/10.1111/jscm.12342 FF

waarom is dat zo? En willen ze dat nog altijd?” Op zo’n momenten pleit de professor voor introspectie: “Ken je je eigen beperkingen? Heb je interne barrières tussen afdelingen? Begrijpt je productteam wat je supply chain nodig heeft? Dat soort vragen opent vaak veel meer deuren dan een puur operationeel gesprek over leveranciers.” In crisistijden zijn naast processen en pro ducten, ook mensen en teams belangrijk. “Eerder onderzoek wees uit dat de interne organisatie een enorme impact heeft op hoe goed bedrijven reageren. Wie beslist wat? Wie heeft welke informatie? Het betrekken van medewerkers uit sales & operations planning werpt vaak vruchten af en helpt om vraag en aanbod op elkaar af te stem men.” Tegelijk waarschuwt Dirk Pieter van Donk voor chaos: “Een crisis mag van je team geen kip zonder kop maken. Hoe beter je team georganiseerd is, hoe sneller en slim mer je als bedrijf kunt reageren.” Daarom onderzoekt hij ook hoe teams onder stress optimaal functioneren. “In simulaties met studententeams zagen we dat de manier

16

WWW.VALUECHAIN.BE

Efficiëntie, duurzaamheid en klantenervaring gaan hand in hand bij JBC met hulp van Slim4 JBC viert dit jaar zijn vijftigste verjaardag. Groeien is innoveren en samen met Slimstock werkte het bedrijf aan een structurele optimalisatie van het voorraadbeheer in de winkels via de software Slim4. Zo kan JBC sneller inspelen op de realiteit van de winkelvloer. Wim Haex en Niels Daenen van JBC lichten toe hoe die omschakeling verliep. Sinds enkele jaren leidt Slimstock met de software Slim4 de bevoorrading van de JBC-winkels mee in goede banen. Met welke vragen had JBC aangeklopt bij Slimstock? “We zoeken voortdurend naar manieren om het rendement te optimaliseren”, zegt Wim Haex, Senior Merchandise Planner bij JBC. “We gaan telkens op zoek naar de ideale voorraad. Dat is in onze branche niet eenvoudig: elk seizoen hebben we een nieuwe set van producten. Elke artikel-kleur-maatcombinatie had een vaste voorraad norm per winkel. Die norm was onveranderd gekoppeld aan de hele levensduur van een artikel, terwijl de vraag in realiteit fluctueert. Daarnaast wilden we bevoorrading fijnmaziger aansturen op basis van de performantie van een artikel in een specifiek filiaal."

Gefaseerde aanpak De bevoorrading valt bij een kledingretailer uiteen in twee blokken: de lancering (en dus eerste verdeling) van artikels, en de herbevoorrading. Dat zijn twee verschillende processen en in overleg met Slimstock kwam er een gefaseerde aanpak waarbij eerst de lancering werd aangepakt en vervolgens de herbevoorrading. In beide fasen leidden tests en pilootprojecten tot een oplossing passend bij de processen van JBC. Slim4 voorspelt per artikel-kleur-maat combinatie de verwachte verkopen en koppelt hier dynamische voorraadnormen aan. Die hele omschakeling was een complex iets, geeft Projectmanager Niels Daenen mee: “Je geeft een stuk controle uit handen en je moet vertrouwen op een datagedreven model. En op het moment dat je de parameters instelt, ben je geneigd om dat vanuit de theorie te benaderen. Daar moet je overheenstappen en de realiteit mee inpassen. Anders verval je in theoretische discussies zonder einde. Slimstock heeft ons daarin heel goed begeleid.”

Parameters en evolutie De gebruikte software is ijzersterk, maar de retailcontext verandert voortdurend. Aan parameters kan je gelukkig sleutelen en JBC past die soms aan om het potentieel van de winkels nog beter te benutten. Een recente toevoeging aan de software is een module voor de aanvoer van ‘never-out-of-stock’-artikels, zoals jeansbroeken of witte T-shirts. “We bekijken dat nog voor we een nieuwe bestelling doorsturen naar leveranciers”, licht Wim Haex toe. “Op die manier verkorten we de doorlooptijd.” Een ander voorbeeld? Voor de laatste, losse exemplaren van artikels wil JBC telkens het best mogelijke verkooppunt vinden. Ook voor dit traject bevat Slim4 interessante bouwstenen. Het werk is dus nooit af voor wie wil groeien en steeds beter wil worden op het vlak van efficiëntie, duurzaamheid en klantenervaring.

+3 2 (0) 15 83 28 45

info@slimstock. be

slimstock.com