VCM_112025_LR

NOVEMBER - DECEMBER 2025 WWW.VALUECHAIN.BE

De Slimme Fabriek

VERDER IN DIT NUMMER: ONDERZOEK AI-AMBITIES EN WORKFORCE PLANNING - ANTWOORD OP VOEDSELVERSPILLING - VUCA VANDAAG - VISIE VAN ABE ESHKENAZI – LEAN EN AGILE BIJ BASF AGRICULTURAL SOLUTIONS - LOCINOX DENKT TOEKOMSTGERICHT - INFINITY LAB VOOR DE MAAKINDUSTRIE – PERSONEELSPLANNING BIJ SAMSONITE EUROPE – LEVERTIJD KAN KOSTEN DRUKKEN – DIGITALE FUNDAMENTEN VOOR GROEI VAN AGRISTO - PLANNINGSOPTIMALISERING BIJ AKZONOBEL - TOC BIJ FIKE EUROPE – NIEUW DC BIJ ALL SPORT - AUTOSTORE BIJ BLECKMANN – SEMI-AUTOMATISERING BIJ AUTODOC – UNIFICATIE, RODE DRAAD BIJ MANHATTAN ASSOCIATES - BELGISCHE HAVENS EN LOGISTIEK IN TRANSITIE - CYCLOLOGISTIEK BIJ CEBEO - ELEKTRIFICATIE VRACHTVERVOER - YARD MANAGEMENT BIJ VANHEEDE Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 30 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Professor Ann Vereecke en Ignace Decroix over de rol van vertrouwen in productiesystemen

Made to rely on.

Het beste van twee werelden: eenvoud én prestaties. De nieuwe MidTech-lijn combineert kracht met gebruiksgemak.

AntOn by Jungheinrich-trucks zijn: • Snel beschikbaar - vooraf geconfigureerd en klaar voor gebruik. • Kostenefficiënt - elke dag een uitstekende prijs-kwaliteitsverhouding. • Betrouwbaar - de krachtige, eenvoudige instapoplossing.

Meer weten? www.jungheinrich.be/anton-nl

NOVEMBER-DECEMBER 2025

IN DEZE EDITIE

WAREHOUSE MANAGEMENT 56

VISIE 8

Gebouw met passende flow All Sport ondersteunt groeipad met nieuw DC AutoStore als hefboom voor efficiëntie Bleckmann breidt magazijnautomatisering op multi-user site versneld uit Keuze voor semi-automatisering Autodoc opereert vanuit een nieuw magazijn in Gent Focus op samenhang Unificatie vormt rode draad bij Manhattan Associates Tussen tegenwind en rugwind Belgische havens en logistiek in transitie Oplossing voor distributie in Brusselse binnenstad De meerwaarde van cyclologistiek bij Cebeo Evenwicht tussen ambitie, infrastructuur en realiteit Elektrificatie van het vrachtvervoer stopt niet bij de vloot Opportuniteit voor procesoptimalisering en digitalisering Yard management bij afvalverwerker Vanheede Waarom je nu moet starten met e-facturatie Vier stappen om een soepel proces te verwelkomen voor warehouse automatisering Dynamisch pallets opslaan: ga je voor een shuttlesysteem of verrijdbare stellingen?

Niet langer toekomstvisie, maar realiteit De Slimme Fabriek: de rol van vertrouwen in productiesystemen

60

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12

Technologie en talent zitten nog niet op dezelfde lijn Onderzoek legt kloof tussen AI-ambities en workforce planning bloot De supply chain als cruciale schakel Coördinatie of samenwerking als antwoord op voedselverspilling? Kompas in een chaotische wereld Waarom VUCA niet meer is wat het ooit was CHAINge: een andere kijk op supply chains De visie van Abe Eshkenazi, CEO van ASCM

64

67

16

TRANSPORT MANAGEMENT 72

19

77

22

78

CHANGE MANAGEMENT 26

Wendbaarheid als motor voor innovatie BASF Agricultural Solutions plukt de vruchten van Lean en Agile

80

DIGITALE TRANSFORMATIE 31

Complexe transformatie met digitale rode draad Locinox stoomt organisatie klaar voor de toekomst Proeftuin voor slimmere maakindustrie KU Leuven en Hogeschool VIVES openen Infinity Lab

PARTNERINFORMATIE 24

36

48

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 38 Digitalisering als hefboom voor efficiëntie Samsonite Europe kiest voor slimme personeelsplanning 42 Levertijden als strategische hefboom Slimme keuzes rond levertijd kunnen kosten drukken 44 Stick to the OnePlan Agristo bouwt digitale fundamenten om wereldwijde groei te ondersteunen 50 Bevroren schema leidt net tot meer flexibiliteit Planningsoptimalisering bij AkzoNobel 52 De zwakste schakel als startpunt voor groei TOC bij Fike Europe: van weerstand naar verankering

70

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Slimstock helpt Novatech sneller beslissen en klanten beter bedienen

Value Chain Management November - December 2025

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe, Laureline Vansteenkiste Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Als internationaal actief familiebedrijf hecht Novatech International veel belang aan een performant voorraadbeheer. Crisissen zoals corona, de oorlog in Oekraïne en de situatie in het Suezkanaal maakten de supply chain de voorbije jaren bijzonder complex. Om zich structureel te wapenen, ging Novatech op zoek naar een oplossing die stabiliteit en effi ciëntie garandeert. Met Slim4 van Slimstock vond het de ideale oplossing en partner. “Novatech investeerde altijd in professioneel voorraadbeheer”, zegt Ben Vanden Berg hen, Operations & Supply Chain Director. “De SmartPocket van TGW Logistics is een inno vatieve pocketsorteerder, ontworpen om met uw bedrijf mee te groeien. In tegenstel ling tot traditionele systemen maakt Smart Pocket gebruik van autonome, sensorge stuurde dragers die zich onafhankelijk over het boventransportsyteem bewegen. Dit zorgt voor een ongeëvenaarde schaalbaar heid, flexibiliteit en operationele beschk baarheid. Of u zich nu voorbereidt op piek periodes of uw activiteiten uitbreidt om aan de toekomstige vraag te voldoen: Smart Pocket levert topprestaties met minimale stilstand. Dankzij het modulaire ontwerp en de plug-and-play-installatie kan het systeem snel worden geïnstalleerd en uitgebreid,

opeenvolging van crisissen en de woelige geo politieke context zetten de stabiliteit zwaar onder druk. Toen ik vier jaar geleden startte, hebben we onze processen grondig hervormd en zelfs een eigen Excel-systeem gebouwd. Alleen stoot je vroeg of laat op de limieten van

dit programma, waar door we op zoek gingen naar een professionele oplossing. Zo kwamen we uit bij Slim4 van Slim stock.” slimstock.com/nl

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

SmartPocket, schaalbare pocket- sorteerder van TGW Logistics

Value Chain verschijnt vijf keer per jaar in print en online: januari - februari maart - april mei - juni

niet in juli en augustus september - oktober november - december

Abonnement op het Value Chain informatiepakket in print en online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 145 voor 1 jaar.

Abonnement op het Value Chain informatiepakket ENKEL online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 95 voor 1 jaar.

zodat u concurrerend blijft in snel verande rende omgevingen. VIDEO

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

WHITE PAPER

87% verwacht dat hun huidige TMS 2030 niet haalt – Bent u voorbereid?

Transportmanagement staat aan de vooravond van een ingrij pende transformatie.

U ontdekt:

• Hoe AI en machine learning de toekomst van transport sturen

Uit wereldwijd onderzoek van Manhattan Associates en Vanson Bourne blijkt dat 87% van de senior beslissers verwacht dat hun huidige transportmanagementsysteem de uitdagingen van 2030 niet aankan. De druk neemt toe: kortere levertijden, hogere klantverwachtin gen, strengere duurzaamheidsregels en de opkomst van auto nome AI veranderen de manier waarop supply chains worden aangestuurd. Organisaties die niet tijdig moderniseren, riskeren stijgende kos ten, verlies van oncurrentievoordeel en het niet kunnen waar maken van klantbeloftes.

• Hoe organisaties kosten en verstoringen terugdringen met geïntegreerde systemen

• Welke rol duurzaamheid en compliance spelen in strate gische besluitvorming

• Waarom zichtbaarheid in de keten direct bijdraagt aan klanttevredenheid

Of u nu actief bent in productie, retail, groothandel of food & beverage: dit onderzoek helpt u de juiste keuzes te maken voor een toekomstbestendig transportmanagementsysteem.

Het rapport Het nieuwe tijdperk van transportbeheer biedt inzichten van 1.450 beslissers wereldwijd.

Is uw TMS klaar voor 2030?

Lees het rapport

FLASH

Modern douanemanagement schept ruimte voor hogere marges C ustoms Support Group (CSG), een van de grootste onafhankelijke leve rancier van douane- en handelsop lossingen in Europa, en Boston Con sulting Group (BCG) presenteren een Verder zou intelligente documentverwerking de verwerkingstijd van de workflow halveren, waardoor specialisten zich kunnen concentre ren op werkzaamheden die echt waarde toe voegen. Het onderzoek toont aan dat 42% van de bedrijven innovatie ziet als een factor voor meer efficiëntie. Tegelijkertijd maakt 27% zich zorgen over de naleving van het gebruik van AI. Dat is volgens CSG en BCG een duidelijk man daat voor menselijk toezicht.

onderzoek waaruit blijkt dat douaneverplichtin gen niet langer slechts draaien om het uitvoeren van regelgeving, maar dat deze een krachtige stimulans voor groei en marges kunnen beteke nen. In 2024 inden douaneautoriteiten wereld wijd tussen de 600 en 900 miljard dollar aan douanerechten. Dat bedrag staat gelijk aan bijna één procent van het wereldwijde, economische verkeer. Tegelijkertijd neemt de complexiteit toe door nieuwe sancties, strengere regels over de oorsprong, CO2-regelgeving en dynamische invoerrechten. Het onderzoek ‘The Hidden Power of Customs Management in Global Trade ’ toont aan dat bedrijven het economische belang van douane management onderschatten. “In Europa duurt de inklaring gemiddeld twee tot drie dagen, waarbij 20 tot 40% van de vertragingen wordt veroorzaakt door vermijdbare classificatie- of documentatiefouten”, luidt het. “Daarbij komen nog demurrage- en detentiekosten die enkele duizenden euro’s per container kunnen bedra gen, evenals belastingen met terugwerkende kracht tot tien jaar. Te veel betaalde bedragen als gevolg van onvoldoende gebruik van vrij handelsovereenkomsten (FTA’s) of onjuiste clas sificatie bij internationale bedrijven lopen soms op tot jaarlijkse bedragen met wel zeven cijfers.” Gecentraliseerde data, duidelijke governance, digitalisering en automatisering zorgen volgens de onderzoekers voor transparantie in aangif ten, betalingen, product master data en clas sificaties. “Door AI-ondersteunde classificatie bereikt tegenwoordig een nauwkeurigheid van meer dan 85% en kan steeds beter inconsisten ties tussen specificaties en douaneaangiften detecteren.” Data, digitalisering en AI versnellen vooruit gang

Vijf mogelijkheden voor meer waardecreatie Op basis van bovenstaande bevindingen geeft het onderzoek vijf doorslaggevende factoren om waarde te creëren: • Integreer douane-activiteiten al vroeg in de inkoop en het ontwerp: dat verlaagt invoerrech ten, kosten van goederen en versnelt de time to-market; • Centraliseer data en governance: dat ver hoogt de transparantie, vermindert het foutper centage en verbetert de processen bij een audit; • Creëer cross-functioneel ownership (Tax, Legal, Supply Chain, Procurement, IT): voor snel lere beslissingen en minder verschillen tussen systemen en formats; • Implementeer flexibele processen en sys temen voor bv. douane-entrepots en digitale documentstromen: dat creëert veerkrachtige supply chains en kortere doorlooptijden; • Schaal AI en automatisering op: dat resul teert in correcte classificatie in meer dan 85% van de gevallen; datavalidatie blijft cruciaal. Die stappen resulteren volgens de onderzoekers in meetbaar lagere totale kosten, een snellere time-to-market, minder audit- en herbeoorde lingsrisico’s, grotere veerkracht van de supply chain en een beter concurrentievermogen. Volgens John Wegman, CEO van Customs Sup port Group en medeauteur van het onderzoeks rapport, treedt douanemanagement op de voorgrond bij toonaangevende internationale bedrijven. “Nooit eerder was de strategische integratie van de douane met inkoop, logistiek en technologie zo cruciaal voor duurzaam zake lijk succes”, besluit hij. Europese logistieke vastgoedmarkt kent structurele schaarste Volgens een recente whitepaper van Prologis Research, getiteld Persistent Supply Constraints Position Europe For Value Growth, kampt de Europese logistieke vastgoedmarkt, met een omvang van 500 miljard euro, met een structu

reel tekort van meer dan 150 miljard euro. Over het hele continent zorgen aanhoudende obsta kels zoals vergunningstrajecten, beperkte +grondbeschikbaarheid, arbeidskrapte en uitdagingen in het stroomnet ervoor dat het aanbod de vraag niet kan bijhouden. De belangrijkste bevindingen uit het rap port: • Er is meer dan 150 miljard euro aan nieuwe ontwikkeling nodig om aan de vraag te voldoen, maar door de bestaande barriè res zal een groot deel daarvan niet worden gerealiseerd; • Faciliteiten dicht bij consumenten pres teren structureel beter, met huurprijzen die ruim boven het Europese gemiddelde groeien; • Modern aanbod is schaars en gebruikers betalen ongeveer 9% premie voor hoog waardige, duurzame faciliteiten. Specifiek voor België blijkt uit het rapport dat ons land structureel beperkt blijft voor nieuwe logistieke voorzieningen. Een dichte bebouwing, beperkte beschikbaarheid van grond en een strenge ruimtelijke ordening beperken de ontwikkeling in de buurt van grote stadskernen. De autoriteiten houden steeds strenger toezicht op het gebruik van de grond, wat de ontwikkeling van nieuwe projecten vertraagt en de mogelijkheden voor projectontwikkelaars in belangrijke cor ridors zoals Antwerpen en Brussel beknot. Die beperkingen zijn van lange duur en zul len dus wellicht niet snel afnemen. Omdat er weinig uitbreidingsmogelijkheden dicht bij de consument bestaan, blijven bestaande faciliteiten op toplocaties de vraag aantrek ken. Door die schaarste stijgt de waarde van moderne infrastructuur in de drukste logis tieke hubs van België.

6

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

Europese logistieke vastgoedmarkt kent structurele schaarste V olgens een recente whitepaper van Prologis Research, getiteld Persistent Supply Constraints Position Europe For Value Growth, kampt de Europese logistieke vast • Faciliteiten dicht bij consumenten pres teren structureel beter, met huurprijzen die ruim boven het Europese gemiddelde groeien; • Modern aanbod is schaars en gebruikers betalen ongeveer 9% premie voor hoog waardige, duurzame faciliteiten.

goedmarkt, met een omvang van 500 miljard euro, met een structureel tekort van meer dan 150 miljard euro. Over het hele conti nent zorgen aanhoudende obstakels zoals vergunningstrajecten, beperkte +grondbe schikbaarheid, arbeidskrapte en uitdagingen in het stroomnet ervoor dat het aanbod de vraag niet kan bijhouden. Er is meer dan 150 miljard euro aan nieuwe ontwikkeling nodig om aan de vraag te voldoen, maar door de bestaande barriè res zal een groot deel daarvan niet worden gerealiseerd; De belangrijkste bevindingen uit het rapport: •

Specifiek voor België blijkt uit het rapport dat ons land structureel beperkt blijft voor nieuwe logistieke voorzieningen. Een dichte bebouwing, beperkte beschikbaarheid van grond en een strenge ruimtelijke ordening beperken de ontwikkeling in de buurt van grote stadskernen. De autoriteiten houden steeds strenger toezicht op het gebruik van de grond, wat de ontwikkeling van nieuwe projecten vertraagt en de mogelijkheden voor projectontwikkelaars in belangrijke cor ridors zoals Antwerpen en Brussel beknot.

Die beperkingen zijn van lange duur en zul len dus wellicht niet snel afnemen. Omdat er weinig uitbreidingsmogelijkheden dicht bij de consument bestaan, blijven bestaande faciliteiten op toplocaties de vraag aantrek ken. Door die schaarste stijgt de waarde van moderne infrastructuur in de drukste logis tieke hubs van België.

Transportmanagement steeds vaker wapen in concurrentiestrijd B edrijven wereldwijd dichten trans portmanagement een steeds grotere strategische rol toe. Dat blijkt uit de negende jaarlijkse Global Transporta tion Management Benchmark Survey met ondergemiddelde resultaten. De koplopers lopen bovendien ver voorop in het gebruik van AI en hebben hogere groeiverwachtingen.

Nog volgens het onderzoek wordt generatieve AI inmiddels breed toegepast in transport processen. Maar liefst 96% van de bevraagde organisaties maken al gebruik van de techno logie. De belangrijkste toepassingen zijn: geau tomatiseerde gegevensinvoer (41%), route- en laadoptimalisering (39%), vrachtenprognoses en automatische matching van lading en capaciteit (beide 35%). Bedrijven die nog geen gebruik maken van generatieve AI (4%) beschouwen transport vaker als een noodzakelijke kostenpost en verwachten de komende twee jaar nauwelijks groei. Toenemende investeringen en focus op veiligheid Naast AI groeit ook de bereidheid om in tech nologie te investeren. Tachtig procent van de respondenten is van plan de komende periode meer uit te geven aan transport management systemen (TMS), met prioriteit voor prestatie management, zichtbaarheid en wagenpar kroutering. Ook fraude- en diefstalpreventie win nen aan belang: carrier monitoring (ver zekeringen, veiligheid, fraudecontrole)

van Descartes Systems Group. Voor dat onder zoek gaven 616 logistiek dienstverleners en verladers in de VS, Canada en Europa aan hoe ze de rol van transportmanagement zien, welke technologieën en strategieën het meest impact hebben en waar toekomstige investeringen plaatsvinden. Ruim acht op de tien verladers en logistiek dienstverleners (81%) zien transport management inmiddels als een onderschei dende factor of zelfs een concurrentiewapen. Dat is het hoogste percentage sinds de start van het onderzoek en wijst volgens Descartes op de toenemende impact van transport op bedrijfs resultaten en klantwaarde. De studie toont verder aan dat er nog aanzien lijke stappen te zetten zijn op het gebied van automatisering en digitale volwassenheid. Zo blijkt slechts 17% van de respondenten al over volledig geautomatiseerde processen te beschikken, terwijl meer dan een derde groten deels afhankelijk is van handmatige werkwijzen. Volgens Descartes is het verschil tussen markt leiders en achterblijvers groot: bij bedrijven met sterke financiële prestaties is 51% volledig geau tomatiseerd, tegenover slechts 5% bij bedrijven

behoort inmiddels tot de drie belangrijk ste TMS-functionaliteiten. Opvallend is dat Noord-Amerikaanse bedrijven aan die functionaliteit 7% vaker prioriteit geven dan Europese respondenten. Daarnaast verwachten 72% van de bedrij ven in de komende twee jaar een jaarlijkse omzetgroei van minimaal 5%. “Het onderzoek van dit jaar laat een sec tor zien die betekenisvolle stappen zet om transport te transformeren van een kos tenpost naar een strategische motor voor klantwaarde en bedrijfs¬groei”, zegt Mike Hane, director product marketing, Transpor tation Management bij Descartes. “Die ver schuiving wordt ondersteund door grotere investeringen in TMS-technologie. Bedrij ven willen automatisering en AI steeds die per in hun transportmanagement integre ren om prestaties te verbeteren en waarde te genereren.”

7

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025

VISIE

Niet langer toekomstvisie, maar realiteit De Slimme Fabriek: de rol van vertrouwen in productiesystemen De combinatie van digitalisering, automatisering en geconnecteerde technologieën probeert productie bedrijven efficiënter, flexibeler, en responsiever te maken in een productiewereld gekenmerkt door ver scheidene uitdagingen: tekort aan arbeidskrachten, klanten die steeds snellere levertijden verwachten, geopolitieke onzekerheden en strenger wordende duurzaamheidsdoelstellingen. De huidige generatie aan geavanceerde technologie heeft echter ook een grote impact op de mens. In dit artikel delen Ignace Decroix, doctoraal onderzoeker aan Vlerick Business School en UGent, en Ann Vereecke, professor Operati ons and Supply Chain Management en partner bij Vlerick Business School, de bevindingen van een onder zoek naar het vertrouwen van medewerkers in productiesystemen.

Z oals gezegd is de impact van nieuwe, geavanceerde techno logieën op de mens erg groot. Enerzijds ondersteunen die tech nologieën het menselijk kennen en kunnen, anderzijds blijft het succes van technologie afhankelijk van de bereidwil ligheid van de mens om ermee te werken en – vooral – erop te vertrouwen. In samen werking met Delaware BeLux trok Vlerick Business School naar het werkveld om te onderzoeken wat bepaalt of medewerkers vertrouwen hebben in slimme productie technologieën. Want daar ligt immers in belangrijke mate de sleutel tot succes. Van Industrie 4.0 naar Industrie 5.0 Sinds de lancering van Industrie 4.0 (I4.0) op de Hannover Messe in 2011 ligt de nadruk op de digitalisering van productieprocessen. I4.0 bouwt op de belofte van verschillende, vaak digitale, technologieën om productie

processen te optimaliseren. Men verwacht daarbij een intelligent productie-ecosys teem dat uiterst responsief is ten opzichte van bovengenoemde uitdagingen. Die fabrieken worden ook wel ‘Slimme Fabrieken’ (SF) genoemd. Zij kenmerken zich door een intens gebruik van techno logieën – doorgaans geconnecteerd met elkaar, intelligent en autonoom. Ze wor den ingezet om verschillende taken, zoals materiaalbehandeling, kwaliteitscontrole en productieplanning, rigoureus te stroom lijnen. Een eerste voorbeeld is een digitale productieassistent (DPA) die operatoren van realtime inzichten voorziet. Die technologie ondersteunt operatoren om succesvol door heen complexe taken te navigeren en beslis singen te nemen. Een tweede voorbeeld is computervisie en beeldclassificatie om productkwaliteit te controleren. Onregelma tigheden, haast onzichtbaar voor het blote oog, worden toch opgemerkt met behulp

van technologie. Productiebedrijven sparen zo herbewerkingskosten uit en leveren een hogere kwaliteit aan de eindklant. Fabrieksoperatoren zien daardoor hun takenpakket evolueren: zij zijn niet langer de praktijkgerichte kracht van weleer, maar worden vaker ingezet om verschillende acti viteiten (zoals controle, inspectie en voor spelling) te superviseren. De operator komt tussenbeide wanneer oordeelsvermogen en creatieve oplossingen nodig zijn. Het World Economic Forum gaf hun daarom de toepas selijke naam ‘orkestrator’: een coördinator die slimme systemen aanstuurt, bijstuurt en kritisch evalueert. Omwille van die stijgende afhankelijkheid tussen mens en technologie, pleit Industrie 5.0 (I5.0) steevast voor een symbiotische relatie tussen mens, data en machine, waar bij productiebedrijven actief op die relatie moeten inzetten. Wanneer hun medewer

8

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

kers technologie vertrouwen en omarmen kan de transformatie richting de Slimme Fabriek pas volwaardig plaatsvinden. Vertrouwen als onzichtbare motor Als mensen weinig tot geen vertrouwen in technologie hebben, zullen ze meer weer stand bieden. Ze zullen technologie eerder vermijden, negeren of zelfs ondermijnen – al dan niet bewust. Beeld je maar eens in dat je bedrijf ettelijke honderdduizenden tot miljoenen euro’s investeert in een nieuw productiesysteem dat vervolgens wordt gemeden of ondermijnd. Dergelijke gedra gingen verlagen de effectiviteit van techno logische investeringen en zadelen bedrijven vaak met een pijnlijke financiële kater op. Vertrouwen is daardoor al lang geen bijzaak meer, maar een voorwaarde om een cul tuur te cultiveren waar technologie wordt omarmd. In een Slimme Fabriek betekent vertrouwen: de bereidheid van een medewerker (bv. de operator) om terug te vallen op een slim sys teem (bv. de digitale productieassistent) om een taak accuraat en veilig uit te voeren, ook wanneer directe controle ontbreekt. Maar niet iedereen beleeft technologie op dezelfde manier en de productieomgeving kent natuurlijk meer mensen dan enkel de operator. Binnen de slimme fabriek identifi ceren we drie groepen: 1. De operator – gebruikt het slimme sys teem op de werkvloer om een bepaalde pro ductietaak te vervolledigen; 2. De liaison – draagt bij tot de ontwikkeling en implementatie van het slimme produc tiesysteem (bv. technische experts en team leads); 3. De manager – neemt de beslissing om in het slimme productiesysteem te investeren en het te promoten. Elk van hen heeft verschillende verantwoor delijkheden binnen de productieomgeving. Zij hebben daardoor niet enkel een unieke manier van interageren met technologie – direct of indirect – maar ook verschillende prioriteiten, verwachtingen en interesses.

De Slimme Fabriek van morgen bouwt uiteraard op technologie, maar ook – en misschien nog meer – op mensen die vertrouwen hebben in die technologie.

af (14 operatoren, 8 liaison personen en 4 managers). Om te beginnen vroegen we elk van hen om een score te geven aan de mate waarin zij vertrouwen hebben in het slimme pro ductiesysteem in kwestie (figuur 1). Opera toren en liaisons delen een quasi identiek gemiddelde van ongeveer 68%. Dat staat in sterk contrast met de managers (91,25%). De liaison groep heeft echter een sterke out lier (20%). Wanneer we die niet in de bere kening betrekken, komen we uit op een gemiddelde van 75%. We merken alvast op dat er een duidelijke kloof bestaat tussen de ‘beslissers’ (91,25%) en de ‘gebruikers’ (68%).

Net omwille van die verschillen is het dus extra belangrijk om elke partij onder de loep te nemen. Welke gedragingen of uitingen kunnen we bij elk van die partijen mogelijks zien wan neer hun vertrouwen in het productiesys teem eerder laag of eerder hoog is? Analyse en bevindingen Wat brengt ons nu tot die gedragingen? Wat zorgt ervoor dat manager A in bedrijf X een productiesysteem zal omarmen en manager B in bedrijf Y aarzelt? Wat zorgt ervoor dat een operator een technologie mijdt en een liaison actief het voortouw neemt in de ont wikkeling en implementatie? We gingen ons oor te luisteren leggen bij drie productie bedrijven. In totaal namen we 26 interviews

Vervolgens pikten we in om te achterhalen wat nu precies hun vertrouwen beïnvloedt.

Geneigd om een systeemvoorspelling te negeren. Vertrouwen eerder laag

Vertrouwen eerder hoog

Operator

Geneigd om op een correcte manier op het systeem terug te vallen. Positief omgaan met technische uitdagingen.

Minder overtuigd van de capaciteiten van een systeem. Eerder verandering afwenden dan omarmen.

Liaison

Geneigd om het systeem niet te integreren in de werking van de fabriek. Blijven vragen naar aanpassingen en extra beoordelingen. Vertragen of zelfs volledig afwijzen van de implementatie Geneigd tot voorzichtigheid in het promoten van het systeem. Eerder blijven verder zoeken naar alternatieven

Eerder optreden als voorvechter van het systeem.

Zich engageren in positieve ‘feedback loops’ om verdere verbeteringen door te voeren.

Manager

Geneigd tot een ‘go’ - dat luidt het begin in van de mogelijkse transformatie naar de Slimme Fabriek.

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025

VISIE

FIGUUR 1 De mate waarin respondenten vertrouwen hebben in het slimme productiesysteem.

Koppelen we dat terug naar het zelf gerap porteerde niveau aan vertrouwen (68%), dan hebben operatoren mogelijks een lager ver trouwen omwille van hun dagelijkse, directe interactie met de technologie en de impact op hun job. Liaison-personen hanteren een gebalan ceerde blik: zij hechten duidelijk belang aan elk van de vier factoren. Voor liaisons draait veel rond technische robuustheid (systeem) en datakwaliteit (data), alsook helderheid over en kennis van bestaande processen (waarde) en de rol van zowel managers als operatoren (sociaal). Naast hun belang voor ontwikkeling, zetten liaisons idealiter in op hun verbindende rol. Koppelen we dat terug naar het zelf gerap porteerde niveau aan vertrouwen (75%), dan kunnen we veronderstellen dat liaisons – die doorgaans ook nauw met het systeem interageren – gevoeliger zullen zijn aan sys teem- en data-aspecten. Hun vaak verbin

We identificeerden vier universele factoren die voor hoog/laag vertrouwen zorgen in productiesystemen: Opvallend is dat – hoewel de vier factoren in elk van de drie groepen werden vermeld – het aantal vermeldingen per groep sterk verschilt (figuur 2). Zo vallen 43% van de ver meldingen door operatoren onder de sys teemfactoren, terwijl dat voor de managers slechts 17% bedraagt. Anderzijds vermel den de operatoren sporadisch de datafactor (slechts 1% van de vermeldingen), terwijl 24% van de vermeldingen door liaison-per sonen betrekking hebben op de datafactor. Hieronder brengen we het aantal obser vaties in kaart, waarbij het percentage het aantal factor-observaties weergeeft ten opzichte van het totale aantal observaties in een groep. Wat leert ons dit? We kunnen dus stellen dat elke groep een ander belang hecht aan de factoren. Operatoren evalueren de productiesyste men van dichtbij. Zij focussen vooral op het systeem zelf (bv. gebruikersgemak) en de meerwaarde voor de job (bv. werklast). Als een systeem de werklast verhoogt, is de kans groter dat het vertrouwen van operato ren zal afnemen. Voor operatoren is het belangrijk dat tech nologie hen oprecht ondersteunt en hen niet extra belast (waarde) en goed aanvoelt

(systeem). Opleiding, betrokkenheid in de ontwikkeling en duidelijke communicatie (sociaal) maken hier het verschil.

Factor

De nitie

Voorbeelden

Systeem factoren

De prestaties en werking van het productiesysteem.

Operator: Het systeem moet accurate output leveren. Operators willen een systeem dat eenvoudig in gebruik is met een duidelijke interface. Liaison: Het systeem moet blijven ontwikkeld en rigoureus getest worden. Liaisons willen een accurate output, waarbij het systeem geen fouten mag maken. Manager: Het systeem moet blijven ontwikkeld worden en zo stabiel mogelijk presteren. (Operator: Amper aangekaart in de interviews.) Liaison: De data moeten van hoge kwaliteit zijn. In de ogen van de liaison is dat: gevalideerd, relevant, en toegankelijk. Manager: De data moeten van hoge kwaliteit en zo compleet mogelijk zijn. Managers verwahten dat de juiste productieparameters geïdenti ceerd zijn. Operator: Willen ondersteuning en voldoende opleidingsmogelijkheden. Operators verwachten continuïteit in het management. Liaison: Willen een persoon zichtbaar en verantwoordelijk voor de technologie. Liaisons bouwen op hun vertrouwen in de operator. Manager: Willen een persoon zichtbaar en verantwoordelijk voor de technologie. Managers vertrouwen op sociale signalen uit de productieomgeving. Operator: Zij zijn product- en klantgevoelig en zijn aandachtig voor de impact van technologie op hun job. Liaison: Zij willen een duidelijke bedrijfswaarde zien en hechten waarde aan voldoende interne kennis van productieprocessen. Liaisons zijn aandachtig voor de impact op de operator. Manager: Zij vereisen een heldere projectfocus en wille neen systeem dat productie- exibiliteit toelaat. Managers zijn aandachtig voor de impact op de operator.

Data factoren

De kwaliteit van de data die het systeem gebruikt of op wordt getraind.

Sociale factoren

De rol van andere personen en hun verantwoordelijkheden ten aanzien van het systeem.

Waarde factoren

De gepercipieerde meerwaarde van het systeem ten aanzien van jobs en het productieproces.

10

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

FIGUUR 2 Welke waarde hechten de drie groepen aan de vier factoren?

– operator, liaison-persoon of manager – heeft andere zorgen, noden en verwachtingen. Een ‘one-size-fits-all’-aanpak zal dan ook zelden vol staan. De succesvolle Slimme Fabriek kenmerkt zich door een vertrouwenscultuur waarin reke ning wordt gehouden met de verschillende behoeftes van elke groep van medewerkers ten aanzien van technologie. Ignace Decroix Prof. Ann Vereecke

dende rol tussen operator en manager doet ook verklaren waarom zij evenzeer alert zijn voor sociale dynamieken in de fabriek en bepaalde waardebepalingen. Managers evalueren productiesystemen dan weer eerder vanop een afstand. Hoewel ze ook enigszins focussen op systeem- en data-aspecten, zullen zij toch eerder kijken met een waarde-gerichte bril. Daarbij zijn zij ook extra aandachtig voor sociale signa len van liaisons en operatoren om hun eigen vertrouwensniveau te formuleren. Voor managers is het cruciaal dat de juiste personen betrokken zijn en dat er vertrok ken wordt vanuit een heldere probleemstel ling. Managers zetten best in op aandachtig zijn voor sociale signalen op de werkvloer zodat zij een gegrond totaalbeeld krijgen van de mate waarin de technologie wordt aanvaard.

Koppelen we dat terug naar het zelf gerap porteerde niveau aan vertrouwen (91,25%), dan tonen managers een hoog niveau. Dat kan mogelijks worden verklaard doordat zij niet rechtstreeks interageren met de tech nologie en minder in contact komen met de technologische factoren en frustratiepunten die operatoren en liaisons dagelijks ervaren. Managers zullen het implementatiesucces eerder aftoetsen aan de hand van interne signalen en de blijvende meerwaarde van de technologie over de lange termijn. Maatwerk i.p.v. ‘one-size-fits-all’ De Slimme Fabriek van morgen bouwt uiter aard op technologie, maar ook – en mis schien nog meer – op mensen die vertrou wen hebben in die technologie. Wie nieuwe productiesystemen in een productiecontext wil implementeren, moet beseffen dat ver trouwen geen vanzelfsprekendheid is en niet vanzelf ontstaat. Elk type medewerker

Systeemfactor Datafactor Sociale factor

Waardefactor Totaal

Operator

42,9%

1,2%

34,1% 21,8%

100% (326 vermeldingen) 100% (256 vermeldingen)

Liaison

27,7%

23,8%

18,8% 28,5%

Manager

17,4%

10,9%

38,4% 33,3%

100% (219 vermeldingen)

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Technologie en talent zitten nog niet op dezelfde lijn Onderzoek legt kloof tussen AI-ambities en workforce planning bloot Steeds meer bedrijven verwachten van hun medewerkers dat ze artificiële intelligentie omarmen om hun werk beter te doen. Vaak ontbreekt echter een ondersteunend kader, waardoor het potentieel van de technologie onderbenut blijft. Dat blijkt uit het recente Business Leaders Report ‘Leading in the age of AI: expectations versus reality’ van engineering- en IT-expert Akkodis, onderdeel van de Adecco Group. Robert van der Eijk, senior vice president en CEO van Akkodis Benelux, licht de resultaten voor ons toe. Daarbij benadrukt hij dat Belgische bedrijven achterophinken op het wereldwijde gemiddelde. Het rapport roept bedrijfsleiders dan ook op tot actie, willen ze AI en het talent in hun organisatie gealigneerd krijgen.

A rtificiële intelligentie, waaronder generatieve AI, belooft organisa ties grote productiviteitssprongen. Veel organisaties onderschatten evenwel het belang van hun mede werkers om dat potentieel optimaal te benut ten. Terwijl AI zich razendsnel ontwikkelt, blijven veel bedrijven hangen in een versnip perd beleid, gebrekkige communicatie en ontoereikende investeringen in de ontwik keling van de juiste vaardigheden. Zo heeft slechts een kleine minderheid duidelijke plannen om medewerkers op het vlak van AI te ondersteunen. Een en ander blijkt uit het onderzoek, dat is gebaseerd op een wereldwijde enquête bij 2.000 topmanagers uit dertien landen en zeventien sectoren. Van de 1.100 Euro pese respondenten zijn er 100 afkomstig uit

kiezen van de juiste technologieën was, is de grootste uitdaging anno 2025 het gebrek aan in-house technologisch talent en digitale competenties (zie figuur 1). Dat benadrukt het belang van een sterke talentstrategie bij een succesvolle digitale transformatie. Uit het onderzoek blijkt dat personeelsstra tegieën de snelle technologische ontwik kelingen maar moeilijk kunnen volgen. Een opmerkelijk hoger percentage Belgische bedrijfsleiders (52% tegenover 46% wereld wijd) geeft toe dat hun managementteams worstelen met het aligneren van strate gieën en het stellen van prioriteiten op het vlak van AI. Bovendien heeft slechts de helft van de Belgische respondenten (50% tegenover 58% wereldwijd) vertrou wen in de implementatiestrategie van AI

België. De antwoorden komen vooral van Chief Executive Officers (25%), Chief Human Resources Officers (25%), Chief Technology Officers (25%), Chief Operating Officers (13%) en Chief Financial Officers (13%). Ongeveer de helft van de bevraagde bedrijven telt min stens 5.000 medewerkers. Moeite om te volgen Op de vraag welke technologische megat rends het bedrijfsleven tegen 2030 vorm zullen geven, wordt het vaakst de digitale transformatie, generatieve AI en AI geant woord. Bedrijven beseffen dat die trends een grote impact hebben, maar in de prak tijk blijkt het niet zo eenvoudig om de kan sen ten volle te benutten.

Terwijl in 2024 de belangrijkste uitda ging in de digitale transformatie nog het

12

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ten te verwerven tekortschiet. CEO’s zien dan weer vaker de toegevoegde waarde (nog) niet, waardoor de ‘sense of urgency’ ont breekt. Die silomentaliteit op C-niveau leidt tot frag mentatie en remt de vooruitgang. “Een gedeelde visie op C-niveau om de technologische en talent strategie te aligneren is cruciaal om snelheid te maken in een tijd waar technologieën zich expo nentieel ontwikkelen”, aldus Robert van der Eijk. Wereldwijd verwacht zestig procent van de bedrijfsleiders van hun medewerkers dat ze hun AI-vaardigheden zo snel mogelijk aanscherpen. Tegelijk voorziet slechts 59% van de bedrijven formele trainingen in AI. Ongeveer een derde van de bedrijven heeft zelfs helemaal geen beleid rond het gebruik van AI op de werkvloer. “Daar door zijn de verwachtingen vaak onrealistisch”, meent Robert van der Eijk. “Het is belangrijk dat de medewerkers weten wat de strategie is en wat hun rol daarin is. Je kunt niet verwachten dat mensen hun job heruitvinden zonder kompas.” “Bedrijven verwachten vaak dat hun mede werkers zelf uitzoeken hoe ze met AI moeten werken. Maar die medewerkers hebben richt Nood aan gestructureerde ondersteuning

lijnen en een gestructureerde ondersteuning nodig”, vervolgt de CEO. “Wanneer die ont breken, ontstaat er een kloof tussen AI en het vermogen van de medewerkers om daar mee om te gaan. Dat zorgt ervoor dat de verwach tingen van bedrijven op het vlak van AI niet worden ingevuld.” Tezelfdertijd geven bedrijfsleiders en mana gers vaak niet het goede voorbeeld. Zo heeft slechts een derde van de Europese topmana gers zich het afgelopen jaar beziggehouden met de ontwikkeling van hun eigen AI-vaar digheden. Dat ontgaat ook de medewerkers niet. Slechts de helft van de medewerkers heeft er vertrouwen in dat hun leiders over voldoende AI-kennis en -vaardigheden beschikken om de risico’s en opportuniteiten goed te gebruiken, zo blijkt uit het onder zoek ‘Global Workforce of the Future’ van Adecco Group. Een opvallende bevinding uit het Business Leaders-rapport is dat slechts 28 procent van de Belgische bedrijven investeert in data-analyses om de relevantie van en de hiaten in de vaardigheden van hun mede werkers bloot te leggen. Wereldwijd ligt dat cijfer op 33 procent. “Bedrijven beschikken weliswaar over bergen data, maar vaak ont

in de organisatie. Frappant is dat in 2024 daar wereldwijd nog 69 procent vertrouwen in had. Dat gebrek aan vertrouwen is nefast voor de adoptie van AI. “We moeten beseffen dat we niet in een marathon lopen, maar in een sprint zonder duidelijke eindmeet”, aldus Robert van der Eijk. “Duidelijk nog niet iedereen is dat tempo van veranderingen meester.” De rol van leiderschap Het probleem zit diep. De meeste CFO’s stellen dat er wel degelijk budget is om de AI-transformatie te ondersteunen, terwijl de helft van de CHRO’s klaagt over een gebrek aan digitale vaardigheden in de organisatie (zie figuur 2). Tegelijk stellen veel COO’s dat de data-infrastructuur om de juiste inzich Robert van der Eijk, senior vice president en CEO van Akkodis Benelux: “Terwijl AI zich razendsnel ontwikkelt, blijven veel bedrijven hangen in een versnipperd beleid, gebrekkige communicatie en ontoereikende investeringen in de ontwikkeling van de juiste vaardigheden.”

FIGUUR 1 Uitdagingen die de digitale transformatie in de weg staan Lack of in-house technology talent, 40%

+21 points

19%

digital competence and skilss Lack of ability to scale at speed Budget limitations of investment case uncertainty Lack of executive stakeholder understanding or knowledge of new technology and its implications Security risk concerns Making the right choices among disruptive technologies Regulatory or compliance barriers Ethical concerns Lack of urgency as a business priority Internal resistance (e.g. culture, change fatigue) Lack of digital transformation partner

34%

30%

31%

24%

27%

+16 points

11%

26%

38%

25%

41%

-16 points

24% 24%

40%

29%

23% 23%

18%

24%

22%

26%

2025 2024

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 2 Wat zijn de belangrijkste hindernissen bij het verbeteren van de talentstrategie?

COOs cite lack of data infrastru cture

CHROs indicate a lack of internal skills

CFOs think HR capabilities are limited

CEOs don’t see the value

CFOs say budget is available

CTOs see a mix of challenges

49%

42%

41%

44%

27%

41% 41%

38%

29%

37%36%

35% 35%34%34% 36% 36%

36% 36% 31%

34%

34%

31% 31% 33%

32% 31%

28% 28% 29% 29% 30%

29% 30%

27% 28%

25%

24%25%

22% 23% 23% 21%21%22%

Lack of intemal skills and resoucers

Lack of perceived ROI or commercial value

Lack of reliable IT systems or data

Lack of budget

Meeting regulatory and compliance requirements

Complexity of change Lack of senior sponsorship

Weak HR team Culture or internal resistance

Chief Human Resources Officer

Chief Executive Officer

Chief Technology Officer

Chief Financial Officer

Chief Operating Officer

breekt het hen aan structuur, context en de juiste inzichten”, stelt Robert van der Eijk. “Maar technologieën implementeren zonder de juiste data te gebruiken is als sturen in de mist.” Voorbeeldfunctie Slechts tien procent van de organisaties wereldwijd kwalificeert zichzelf als ‘futu re-ready’. In België is dat amper zeven pro cent. De onderzoekers zoomden in op de suc cesfactoren binnen dit kleine segment wat betreft de alignering van AI en talent. Deze organisaties hebben gekozen voor een actieve, geïntegreerde aanpak op het vlak van AI, met een goed gestructureerd AI-raamwerk. In die bedrijven heeft gemid deld 71 procent van de bedrijven vertrou wen in de AI-implementatiestrategie van de onderneming. Daarnaast stelt 64 procent binnen die groep dat het gebruik van AI door het managementteam de besluitvorming verbetert en ziet 65 procent in de organisatie een evolutie van een louter jobgebaseerde naar een vaardigheidsgerichte workforce planning. Verder investeert in die bedrijven liefst 78 procent in technologische oplos

Leiders in die kopgroep nemen bijvoorbeeld deel aan crossfunctionele werkgroepen, vol gen trainingen en stellen ethische AI-comités samen. Opvallend is ook dat leiders in ‘futu re-bedrijven’ meer waarde hechten aan typisch menselijke competenties, zoals creativiteit, wendbaarheid en innovatie vermogen. AI mag dan veel kunnen, het is uiteindelijk de menselijke factor die het verschil zal maken. Samengevat moet een AI-gestuurde trans formatie mensgericht zijn én omkaderd worden door een uniforme strategie. Een gemeenschappelijke visie van bedrijfslei ders en senior executives is daarbij nood zakelijk. “Het succes van bedrijven wordt dus niet alleen bepaald door de techno logie, maar vooral door mensen die weten hoe ze ermee moeten werken. Pas dan kan AI een hefboom worden voor significante groei. Maar het mag duidelijk zijn dat er op dat vlak nog werk aan de winkel is. Dat geldt zeker voor Belgische bedrijven, die op de meeste vlakken een inhaalbeweging moeten maken”, benadrukt Robert van der Eijk. TC

singen met het oog op betere data-inzich ten. Een eyeopener is dat drie kwart van die bedrijven het voorbije jaar de productiviteit van hun medewerkers zag stijgen door AI (versus 57% gemiddeld). De medewerkers in die groep zijn beter voor bereid en de AI-integratie loopt er vlotter, wat een positieve impact op de bedrijfsre sultaten heeft. Doordat ze technologie com bineren met een sterke menselijke focus, scoren ze hoger op het vlak van aanpassings vermogen, besluitvorming en de tevreden heid van medewerkers. R. van der Eijk: “Het verschil met andere bedrijven zit vooral in de mindset. De bedrijfsleiders zijn bereid om de manier waarop hun bedrijf werkt, hoe talent groeit en hoe beslissingen worden genomen te ver anderen. Ze stellen medewerkers centraal en adopteren vlot nieuwe technologieën. Daar bij focussen ze op vier kerndomeinen: een gestructureerde en verantwoordelijke manier van omgaan met AI, aandacht voor flexibili teit en de interne mobiliteit van medewer kers, de ontwikkeling van de vaardigheden van medewerkers en het stimuleren van lei derschapsontwikkeling.”

14

WWW.VALUECHAIN.BE

BRAINS & BOOTS. TAKING THE NEXT STEP IN YOUR SUPPLY CHAIN, TOGETHER

LANARK.BE +32 (0)4 68 53 23 98 INFO@LANARK.BE

THE BEACON SINT-PIETERSVLIET 7 2000 ANTWERPEN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De supply chain als cruciale schakel Coördinatie of samenwerking als antwoord op voedselverspilling?

De supply chain vertegenwoordigt 46 procent van de Europese voedselverspilling. Een van de belangrijk ste oorzaken is silodenken, waarbij elke partij louter de eigen doelstellingen voor ogen houdt. Wat gebeurt er wanneer retailers en producenten nauwer samenwerken of één stakeholder de toeleveringsketen orkestreert? Die denkpiste vormde het uitgangspunt voor het onderzoek van Navid Mohamadi, verbonden aan de vakgroep Economics and Management en de onderzoeksgroep Information Systems and Operati ons Management aan de Tilburg University.

V oedselverspilling vormt een wereld wijde uitdaging. Volgens de Voed sel- en Landbouworganisatie van de Verenigde Naties (FAO) gaat onge veer een derde van het mondiaal geproduceerde voedsel op een bepaald punt verloren. Op Europees niveau gaat het om 59 miljoen ton per jaar of 132 kilogram per per soon. Gezinnen waren volgens Eurostat in 2022 verantwoordelijk voor iets meer dan de helft van de totale voedselverspilling (54 pro cent). De rest van de etenswaren ging verlo ren binnen de supply chain, waarvan negen tien procent bij de producenten en acht procent in de detailhandel en distributie. Het terugdringen van voedselverspilling geldt niet enkel als een morele verplichting. De Waste Framework Directive (WFD) is een Europese richtlijn met als doel de circulaire economie te bevorderen en de negatieve milieueffecten van afval te verminderen.

De nieuwe versie van de WFD bevat onder meer bindende doelen. “Hoewel het voor de buitenwereld vooral lijkt dat de retailers de vermindering van voedselverspilling aan sturen, groeit het besef dat de supermark ten nadrukkelijk rekening moeten houden met de voetafdruk van hun leveranciers”, stelt Navid Mohamadi. “Aangezien ‘verant woorde consumptie en productie’ tot de zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties behoort, is het aan gewezen de dynamiek achter die verhoudin gen verder te onderzoeken en te evalueren.” ‘Minimum life on receipt’ De reductie van voedselverspilling in supply chains met verschillende actoren ligt niet voor de hand. “Tal van aspecten spelen een rol, zoals het milieu, de toegankelijkheid tot voeding, de kostprijs voor de klant en – niet in het minst – de winstgevendheid voor de producent en retailer”, zegt Navid Moha

Navid Mohamadi, onderzoeker aan de Tilburg University: “Afhankelijk van het type product verwachten retailers voor bederfbare goederen gemiddeld tussen 66 en 85% van de totale houd baarheidsdatum als MLOR. Voor de producent rest een venster van slechts 15 tot 34% voor de verwerking, opslag en logistiek.”

16

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

madi. “Om hun eigen voedselverspilling maximaal tegen te gaan, leggen retailers hun leveranciers strikte richtlijnen op. De zogenaamde ‘minimum life on receipt’ of kortweg MLOR is sterk ingeburgerd en wijst op het percentage van de totale houdbaar heid die nog rest wanneer de producten de retailer bereiken. Afhankelijk van het type product verwachten retailers voor bederf bare goederen gemiddeld tussen 66 en 85 procent van de totale houdbaarheidsdatum als MLOR. Voor de producent rest een ven ster van slechts 15 tot 34 procent voor de verwerking, opslag en logistiek.” De voe ding die zulke deadlines niet haalt, wil de retailer niet aankopen en komt mogelijk niet bij de consument terecht. De produc ten lenen zich evenwel niet tot opslag voor latere verkoop, wat resulteert in overschot ten en mogelijk ook voedselverspilling.” Een verhoogd MLOR-niveau vergroot het tijdsvenster voor de retailer om de pro ducten te verkopen, waardoor de retailers minder verspillen. Eerder onderzoek wees uit dat slechts één dag meer houdbaar heid in de winkel resulteert in 43,1 procent minder verspilling aan de retailkant. “Daar tegenover staat wel dat de fabrikant over een kortere tijdsspanne beschikt om de vereiste handelingen en processen uit te voeren”, stelt Navid Mohamadi. “Veel con tracten zijn immers gebaseerd op het per centage orders die aan de vooropgestelde MLOR tegemoetkomen. Om de retailer als klant niet te verliezen, neigt de producent daarom tot overproductie, met nefaste gevolgen op de winstgevendheid van de fabrikant én voor de duurzaamheidsdimen sie. Het is dus niet aangewezen om eenzij dig het perspectief van de retailer in ogen schouw te nemen.” Ketenbrede benadering Binnen die relatie kent de retailer schijnbaar weinig stimuli om het tij te doen keren. Door ketenbreed te kijken, neemt de voetafdruk van de totale supply chain af op het vlak van voedselverspilling, maar groeit die wel in

Om een ketenbrede benadering te verwezenlijken, analyseerden Navid Mohamadi en zijn mede-onder zoekers twee pistes: samenwerking en coördinatie.

werking en coördinatie. “Bij een samenwer king sturen verschillende schakels onder ling het verbetertraject aan. De producent vraagt de retailer dan bijvoorbeeld om de MLOR met één dag te verruimen, waardoor hij beter omgaat met de vraagonzekerheid.” Bij een coördinatiescenario neemt één par tij het heft in handen. “Een overkoepelende kijk moet resulteren in de laagst mogelijke verspilling over de volledige supply chain. Meestal stuurt de retailer dat proces aan. Die partij beschikt over de kracht en het draag vlak om verandering te verwezenlijken. Toch biedt die werkwijze ook voordelen voor de producent. Binnen een coördinatiescena rio weet hij ruimer op voorhand hoeveel hij exact moet produceren om de schappen van de supermarkt te vullen. Het belang van MLOR neemt dan sterk af. Vendor-mana ged inventory (VMI) leunt sterk aan bij een gecoördineerde supply chain. Door de ver antwoordelijkheid voor het invullen van de voorraadniveaus bij de producent te leggen,

beperkte mate op het niveau van de super markt. Navid Mohamadi: “Toch mag dat de retailer allerminst afschrikken. Wanneer je samen met de producent verspilling tegengaat, verhoog je de efficiëntie. Lagere productie kosten kunnen ook de aankoopprijzen voor de supermarkten ten goede komen. Tegen een achtergrond van krappe winstmarges is dat geen te onderschatten argument. Bovendien mag je niet uit het oog verlie zen dat zowel de consument als de media almaar meer druk uitoefenen op het vlak van duurzaamheid. Hoewel de klant zelden meer wil betalen voor een hogere duur zaamheidsscore, jaagt een lage duurzaam heidsscore consumenten wel weg. Wie het goed aanpakt, zet ketendenken bijgevolg in als een concurrentieel voordeel.” Twee pistes Om een ketenbrede benadering te verwe zenlijken, analyseerden Navid Mohamadi en zijn mede-onderzoekers twee pistes: samen

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025