VCM 2022 05

MEI 2022

Onderzoek impact digi tale transformatie op supply chain en mens

Onderzoek van Vlerick Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain

verder in dit nummer ONDERZOEK SAGE NAAR VERTROUWEN VAN KMO’S - DATA AMBITION MATRIX VAN PROF. VAN WOENSEL - HOE CEO EN CFO OVERTUIGEN MEER IN SUPPLY CHAIN TE INVESTEREN - VERANDERINGSTRAJECT VAN PETRONAS LUBRICANTS - TOEKOMST E-FULFILMENT VOLGENS ACTIVE ANTS - INTELLIGENTE VIDEOANALYSE BIJ SCANIA PARTS LOGISTICS - COMARCH EDI VERBETERT LOGISTIEKE PROCESSEN - MAKRO-METRO CREEERT VISIBILITEIT MET STREAMLINER - ROMAR-VOSS IMPLEMENTEERT LIMIS PLANNER

IN DEZE EDITIE VISIE

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd vol ledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

04

Supply Chain Manager in het digitale tijdperk Onderzoek naar impact digitale transformatie op de supply chain en op de mens

Value Chain Management

M

mei 2022

12

Generatie ‘geharde’ bedrijven staat op na de pandemie Sage onderzoekt vertrouwen in KMO’s in woelige tijden

Abonnees die ook l id zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

16

Potentieel van data beter benutten Data Ambition Matrix werpt licht op data-integratie in je supply chain

20

“Don’t mention the supply chain” Hoe overtuigen we CEO en CFO om meer in de supply chain te investeren?

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals

24

Strategie voor een gesmeerde digitale transformatie Petronas Lubricants licht veranderingstraject binnen planning toe

46

Gedaan met plannen uit het hoofd Romar-Voss verhoogt inzicht in capaciteit en efficiëntie met Limis Planner

Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Thomas Rosseel, Dries Van Damme

E-FULFILMENT

28

Automatisering en robotisering zetten de toon De toekomst van e-fulfilment volgens Active Ants

Advertenties Seminars & Event Management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (0)50 40 80 80 Fax: + (0)50 40 80 90 Vormgeving & Lay-out Dempsey Provoost Cactus Design

AUTO ID

34

Zien is geloven Scania Parts Logistics gaat voor foutloze logistiek met intelligente videoanalyse

COMARCH PARTNERINFORMATIE

38

Hoe EDI de logistiek- en transportprocessen verbetert Gegevensuitwisseling, hoe doe je dat concreet en waarom is het zo belangrijk

Drukkerij Bredero Graphics - Mel le

WAREHOUSE MANAGEMENT

Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar: December/januari - enkel onl ine Februari - print en onl ine

42

Van slotbooking tot end-to-end transparantie Hoe Makro-Metro visibiliteit creëert met supply chain collaboration tool

Maart - enkel onl ine Apri l - print en onl ine Mei - enkel onl ine Juni - print en onl ine September - print en onl ine Oktober - enkel onl ine November - print en onl ine

2

W W W . V A L U E C H A I N . B E

3

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

VISIE

Suppy chain manager in het digitale tijdperk

Onderzoek naar impact digitale transformatie op de supply chain en op de mens

In onze snel veranderende wereld zijn supply chains mondiaal en complex geworden en worden ze gecon fronteerd met ongekende niveaus van disruptie en volatiliteit. Tegelijkertijd creëert digitalisering nieuwe kansen die de manier waarop supply chains werken en interageren, fundamenteel veranderen. In die dyna mische context wilde het Vlerick Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain achterhalen wie de persoon is die de rol van de supply chain manager vervult en welke vaardigheden daarbij nodig zijn.

Met de steun van zijn onderzoekspartners Bluecrux, OMP en Lineas voerde het Vlerick Centre for People in the Smart Digitised Supply Chain een onderzoek uit. Meer dan honderd supply chain professionals, werkzaam in bedrijven van verschillende grootte en in verschillende sectoren, reageerden op de enquête. De meeste respondenten (98%) zijn gevestigd in Europa en Noord Amerika, waarvan een overgrote meerderheid (84%) in België. Ongeveer de helft van de respondenten was de supply chain manager van hun business unit, een derde voerde een reeks supply chain gerelateerde activiteiten uit en één op de vijf respon denten had een adviserende rol voor supply chain professionals. De supply chain skills uit het verleden die verder in dit artikel worden genoemd, verwijzen naar een soortgelijke studie die Vlerick Business School in 2013 bij meer dan 300 respondenten uitvoerde. Supply chain managers: wie zijn ze? Wie zijn de supply chain managers van vandaag? Hoe ziet hun functie eruit en wat zijn hun verantwoordelijkheden? Hoe

verwerken ze informatie en hoe pakken ze hun taken aan? De onderzoekers kwamen tot volgende conclusies.

Nog steeds een mannenwereld Zoals figuur 1 laat zien, is supply chain management nog steeds een mannenwe reld – slechts twintig procent van de respondenten is vrouw. Genderdiversiteit in supply chain management lijkt stabiel te zijn gebleven sinds het vorige onderzoek in 2013, waar ook slechts één op de vijf van de respondenten vrouw was.

0,94%

18,87%

80,19%

Male Female Other

Figuur 1: Genderdiversiteit van de supply chain professional van vandaag

Een end-to-end functie De functie van de supply chain manager is een discipline die meerdere verantwoordelijkheden combineert. De onderzoekers

4

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Figuur 2: Verantwoordelijkheden van de huidige supply chain manager (n=52)

Figuur 3: Aantal verantwoordelijkheden van de huidige supply chain manager (n=52)

beoordeelden de functie van de supply chain manager op basis van het algemeen aanvaarde SCOR-model (www.scor.ascm.org), dat zes belangrijke processen erkent die supply chain manage ment omvatten, namelijk planning, inkoop, productie, transport en distributie, ‘return’ en ‘enablement ’. Figuur 2 laat zien dat de functie van supply chain manager een breed scala aan supply chain-verantwoordelijkheden in verschillende combinaties omvat. De meerderheid van de supply chain managers (58%) heeft zelfs minstens drie van de zes gemeten verantwoordelijkheden en 39% van hen dekt zelfs vier of meer verantwoordelijkheden (figuur 3). Het is niet verrassend dat planning een essentieel element vormt. Vier op de vijf supply chain managers (79%) hebben verant woordelijkheden die verband houden met het ontwikkelen van plannen om de supply chain te beheren. De scope van de supply chain functie is voornamelijk een distri butiegerichte functie, waarbij bijna twee derde van de supply chain managers (62%) betrokken is bij transport- en distributie gerelateerde activiteiten.

Interessant is dat ongeveer de helft van de supply chain managers (54%) ook betrokken is bij supply chain enabling activiteiten. Die activiteiten omvatten verschillende aspecten van supply chain management, zoals compliance, risico en resource management. Een veelzijdig cognitief profiel Hoe gaat de typische supply chain professional om met infor matie? Hoe pakken ze een taak aan? Het cognitieve profiel helpt die vragen te beantwoorden door te meten hoe individuen informatie waarnemen, verwerken en structureren 1 . Het profiel onderscheidt vier cognitieve stijlen: ‘knowing’, ‘cooperating’, ‘creating’ en ‘planning’. Figuur 4 illustreert het typische cognitieve profiel van de supply chain professional van nu (in kleur) en van het verleden (in grijs, uit het onderzoek uit 2013). Het is veelzijdig en combineert items uit alle vier de stijlen. Supply chain professionals houden er duidelijk van problemen te analyseren en de onderliggende logica ervan te begrijpen. Hoewel ze problemen het liefst volledig willen begrijpen, maakt

5

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

VISIE

Figuur 4: Cognitief profiel van de supply chain professional.

Supply chain vaardigheden, vandaag en in de toekomst Gezien de verscheidenheid aan verantwoordelijkheden die de functie van een supply chain manager omvat, is het duidelijk dat supply chain professionals over heel wat vaardigheden moeten beschikken om hun vele en diverse taken met succes te vervullen. De onderzoekers gingen na wat de belangrijkste vaardigheden zijn en of die zijn veranderd ten opzichte van het verleden (2013) of in de toekomst zullen veranderen, gezien deze complexe en turbulente tijden. Een breed scala aan vaardigheden De respondenten van de enquête werd gevraagd het belang van de supply chain management vaardigheden van vandaag te beoordelen op een schaal van 1 tot 5. De 48 onderzochte vaardigheden werden in zes categorieën gegroepeerd: kennis en expertise, technologische vaardigheden, taakgerelateerde vaardigheden, transformatieve vaardigheden, relationele vaar digheden en persoonlijke vaardigheden. Figuur 5 geeft het huidige belang van de vaardigheden in supply chain management weer, gerangschikt van meest naar minst belangrijk. De categorieën zijn terug te vinden in de kleurcode. Een goed inzicht hebben in het bedrijf en in de end-to-end supply chain wordt als essentieel beschouwd voor een supply chain manager. De bovenkant van de grafiek vertelt ons ook dat supply chain management een actiegerichte functie is, gericht op het oplossen van problemen, organiseren, beslissingen nemen en implementeren – vaardigheden die duidelijk nodig zijn om de supply chain te beheren. Gezien het hoge niveau van interacties

de toegenomen complexiteit van die problemen in de loop van de tijd hen ervan bewust dat dit niet altijd even haalbaar is als in het verleden. Ze vinden het steeds fijner om met anderen samen te werken en mensen te coachen, wat niet verwonderlijk is gezien het groten deels coöperatieve karakter van hun functie en de behoefte aan frequente samenwerking met collega’s in het bedrijf en met meerdere supply chain partners en stakeholders. Omdat ze zich ervan bewust zijn dat ze niet alles zelf kunnen weten, omringen ze zich ook met mensen die over de juiste kennis en technische expertise beschikken. Ook stellen ze een grote variatie in hun werk op prijs. Daarbij schetsen ze een functie die klaar is om onverwachte situaties te overwinnen en die veel verschillende taken tegelijkertijd aankan. Het ontwikkelen van een duidelijke planning blijft een erg belang rijk onderdeel van hun werk. Wel zijn supply chain professionals flexibeler geworden als het gaat om het plannen van hun eigen agenda en het structureren van hun werk, teneinde responsief te zijn en klaar om brandjes te blussen in een steeds veranderende context. Hoewel ze door frequente innovatie worden gemotiveerd, is dat niet noodzakelijkerwijs gekoppeld aan experimenteren of het zoeken naar heel creatieve oplossingen. Innovatie in de supply chain hoeft geen synoniem te zijn van drastische veranderingen, maar eerder van incrementele verbeteringen.

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Figuur 5: Belang van de vaardigheden van de supply chain professio nal van vandaag

dat nodig is, vormen relationele vaardigheden zoals leiderschap en communicatie de sleutel tot succes. Het is niet verrassend dat ook change management vaardighe den onmisbaar zijn in de snel veranderende supply chain omgeving. Onderaan de ranglijst stuiten we op diepgaande, indi viduele functionele kennisdomeinen, zoals sourcing, productie, warehousing, reverse logistics, enz. Dat toont aan dat supply chain management een echte end-to-end functie is geworden, waarbij het belangrijker is de end-to end supply chain te plannen en te begrijpen dan een expert te zijn in de afzonderlijke functionele gebieden. Meerdere technologische vaardigheden (data science vaardigheden en kennis van digitale technologieën) en experimenteren (wat nauw verbonden is met digitale innovaties) krijgen, samen met verantwoord manage ment en duurzaamheidsprincipes, de laagste scores. Dat is eerder onverwacht aangezien de mate van digitalise ring in supply chains toeneemt en er dringend behoefte is aan meer duurzame supply chains om de klimaatveran dering te beperken. Door de vaardigheden per categorie te groeperen en het belang van die categorieën van vandaag te vergelijken met de resultaten van het onderzoek uit 2013, concluderen de onderzoekers dat – hoewel alle vaardigheidscategorieën nog steeds belangrijk zijn, de trend per categorie verschilt. Terwijl het belang van taakgerelateerde vaardigheden en

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

VISIE

Figuur 6: Categorieën van vaardigheden van supply chain managers: belang vandaag en in het verleden

technologische vaardigheden iets toeneemt ten opzichte van het verleden, hebben kennis en relationele vaardigheden wat in belang verloren sinds 2013 (figuur 6). Kortom, zoals de onderzoekers al verwachtten, moet de supply chain professional van vandaag over een breed scala aan vaardig heden beschikken. In plaats van een expert te zijn in geïsoleerde gebieden van kennis en technologie, hebben ze een combinatie nodig van sterke managementvaardigheden, het vermogen om relaties op te bouwen en een goed begrip van de business en de end-to-end supply chain. De lat hoger leggen Naast het belang van supply chain vaardigheden vandaag, werd de respondenten gevraagd hoe ze dachten dat die vaardigheden de komende vijf jaar zouden evolueren. Ze gaven de supply chain vaardigheden een score op een schaal van -2 (sterke afname in belang) tot +2 (sterke toename in belang). Figuur 7 rangschikt alle vaardigheden van sterkste afname tot sterkste toename in belang. Een eerste vaststelling is dat geen van de vaardigheden naar verwachting in belang zal afnemen. Dat toont aan dat de supply chain functie nog veeleisender wordt. De lat ligt al hoog en blijft voor de supply chain professional van de toekomst alleen maar stijgen. De supply chain professional moet steeds meer technisch onderlegd zijn en zich bewust zijn van de impact van nieuwe technologieën in de supply chain: twee technologische vaardig heden die vandaag bij de minst belangrijke scoorden (kennis en begrip van digitale technologieën en data science-vaardighe den) zullen naar verwachting het meest in belang toenemen, om uiteindelijk de topvaardigheden van vandaag in te halen.

Het onderzoekscentrum Industr ie 4.0 verander t de manier waarop we zaken doen: mens en machine bundelen hun krachten en creëren een wereld van kansen. Vler ick Business School wi l op die groeiende trend inspelen. Samen met zi jn par tners OMP, Bluecrux en Lineas runt Vler ick het Research Centre for People in the Smar t Digitised Supply Chain, om de impact van digitale trans formatie op de supply chain als geheel en op de mensen daar in te onderzoeken. De bedoel ing is bedr i jven te helpen inspireren door de mogel i jkheden die Industry 4.0 biedt.

Over de auteurs Ann Vereecke is professor Operations en Supply Chain Management aan Vler ick Business School .

Kar l ien Vanderheyden is er professor Organisatiegedrag .

Alejandra Cabos Rodr íguez en Ignace Decroix zi jn onderzoe kers bi j het Centre for People in the Smar t Digitised Supply Chain van Vler ick.

Kr is Van Steenberghe is head of Transformation bi j Bluecrux.

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Figuur 7: Toename van de vaardigheden van de supply chain professio nal in de toekomst

Twee ‘zachtere’ vaardigheden behoren tot de vaardigheden die naar verwachting het meest in belang zullen toenemen: openheid om continu te leren en change management. Dat komt misschien niet als een verrassing, aangezien supply chains zich steeds meer moeten blijven aanpassen aan veranderende business omge vingen. Het idee van continu leren houdt in dat er voortdurend nieuwe vaardigheden en manieren van werken moeten worden geleerd en continu kennis moet worden opgedaan, omdat we ons steeds moeten kunnen aanpassen aan veranderende markten en opkomende technologieën. Het overwegen van verantwoord management en duurzaamheid – wat vandaag ook onderaan scoort – hoort tot de snelst groei ende vaardigheden. Dat toont aan dat we ons ervan bewust zijn dat het steeds belangrijker wordt meer duurzame supply chains te bouwen. De supply chain end-to-end begrijpen, een vaardigheid die vandaag al als erg belangrijk wordt beschouwd, zal in de toekomst nog aan belang winnen. Daardoor zal de supply chain functie een nog meer integratieve supply chain-brede verantwoordelijkheid hebben dan voorheen. Strategisch denken, innovatief denken en klantgerichtheid sluiten de lijst van de snelst groeiende vaardig heden af. Kortom, alle relevante vaardigheden lijken in de toekomst nog belangrijker te worden, terwijl bovendien nieuwe technologische competenties worden toegevoegd aan de lijst van vaardigheden waarover supply chain professionals moeten beschikken. Het is eerder onwaarschijnlijk dat al die vaardigheden terug te vinden zijn in één persoon (die een uiterst zeldzame supply chain super held zou zijn), maar eerder in een evenwichtig, complementair en multidisciplinair supply chain team.

9

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

VISIE

De kloof overbruggen Het mag duidelijk zijn dat de vaardigheden van vandaag niet zullen volstaan om in de toenemende behoeften van de toekomst te voorzien en dat in de toekomst een breed scala aan vaardighe den nodig zal zijn. Wat kunnen we doen om de groeiende kloof tussen de supply chain vaardigheden van vandaag en die van morgen te overbruggen? Er bestaan meerdere talentmanage mentpraktijken om de vaardigheidskloof te overbruggen 2 : • Capaciteiten intern opbouwen door de huidige vaardigheden naar een nieuw niveau te upgraden of door het personeel om te scholen en nieuwe vaardigheden aan te leren. Medewerkers coachen is een tijdrovend proces, maar het is een goede inves tering in de toekomst van je bedrijf. • Capaciteiten aankopen door talent aan te werven, outsourcing of acqui-hiring (een ander bedrijf overnemen, voornamelijk voor zijn talenten). • Capaciteiten lenen door ‘contingent ’ talent in te huren, rota ties of tijdelijke opdrachten in te voeren of door externe partnerships te vormen. Lenen is de meest tijd- en kostenef ficiënte methode om vaardigheden te verwerven, maar het is een kortetermijnoplossing en geen gegarandeerde oplossing voor de lange termijn. • Andere werkwijzen kunnen bestaan in het automatiseren of uitbreiden van taken, het opnieuw inzetten van medewerkers en het herontwerpen van werk. De beste strategie om de vaardigheidskloof te overbruggen, is om alle eerder genoemde praktijken te combineren. Dat biedt bedrijven een oplossing op de korte termijn, terwijl het toch de bedrijfscontinuïteit op de lange termijn garandeert. Het helpt ook de risico’s te spreiden die met elke praktijk verband houden, bijvoorbeeld een laag aanbod op de arbeidsmarkt. Nieuwe vaardigheden en kennis zullen nodig zijn op verschil lende niveaus binnen de organisatie. Als een bedrijf bijvoorbeeld wil voortbouwen op zijn datamanagementvaardigheden, zal het niet volstaan een paar data-experts aan te werven. Het is belang rijk dat de kennis van datamanagement zich in de hele organisatie verspreidt, zodat de meeste medewerkers begrijpen hoe ze gege vens moeten beheren. Vaak zullen medewerkers verschillende petten moeten opzetten wanneer een andere expertise vereist is (zoals de data steward, de business partner, de operationele plan ner, ...). Tegelijkertijd maken de stijgende verwachtingen over de vaardigheden het onmogelijk om individuen te vinden die alle verschillende petten met een even grondige expertise kunnen

opzetten. Om verder te gaan met het voorbeeld van datamanage ment betekent dit dat organisaties ook een paar specialisten met diepgaande kennis van data nodig hebben. Bedrijven moeten de juiste balans vinden tussen het verspreiden van kennis in de organisatie en het concentreren ervan bij een paar specialisten. Omscholing en bijscholing om de organisatie toekomstbesten dig te maken, gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het vereist langetermijnplanning en anticiperen op de obstakels waar mensen in de organisatie tegenaan kunnen lopen. Dat is niet vanzelfsprekend. Het grootste deel van de tijd en moeite wordt immers vaak besteed aan ‘issue management ’, dat reac tief is en zich op de korte termijn richt. De onderzoekers reiken enkele ideeën aan om een succesvol omscholings- en bijscholing straject af te leggen: • Analyseer de vaardigheidskloof en bepaal welke vaardighe den je medewerkers moeten ontwikkelen om je toekomstige doelen te kunnen realiseren; • Probeer de sterke punten van je medewerkers te koppelen aan de kritische vaardigheden die je in de toekomst nodig hebt. Hoe beter de match, hoe gemakkelijker je medewerkers de nodige vaardigheden zullen ontwikkelen;

• Creëer gepersonaliseerde leertrajecten die gekoppeld zijn aan de specifieke behoeften van elk van je medewerkers;

• Combineer verschillende om- en bijscholingsmethoden zoals online leren, ‘blended learning’, ‘peer learning’, ‘microlearn ing’, ‘job shadowing’, ...

• Meet de impact van de trainingsinspanningen en stuur bij.

Prof. Ann Vereecke Prof. Karlien Vanderheyden Alejandra Cabos Rodriguez Ignace Decroix Kris Van Steenberghe

1 Cools, E. , & Van den Broeck, H. (2007) . Development and val idation of the Cognitive Style Indicator. The Journal of Psychology, 141, 359-387. 2 Gar tner. (2021) . Closing Talent Gaps: Design a Talent Strategy for Supply Chain Planning

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY OPTIMISATION

“Onder tijdsdruk is focus het belangrijkste. In Slim4 zie je precies wat prioriteit moet hebben.”

Kim de Jong Demand & supply planner | Fatboy SLIMSTOCK HELPT FATBOY DOOR hectische coronaperiode

Ze waren amper live met Slim4 toen opeens de coronacrisis toesloeg en de vraag naar lifestyle artikelen een uiterst grillig karakter begon te vertonen. “Als we toen onze voorraad nog steeds met Excel hadden moeten aansturen, hadden we het nooit gered”, zegt demand & supply planner Kim de Jong van Fatboy. Ze legt uit hoe ze tijdens de zeer hectische periode, met grote onzekerheid in vraag én aanbod, met Slim4 toch grip hield op de supply chain.

Fatboy is een Nederlands design merk dat lifestyle artikelen ontwikkelt voor de internationale markt. Kim de Jong is werkzaam binnen een klein team dat verantwoordelijk is voor forecasting, inkoop en voorraadbeheer. Ter ondersteuning daarvan gebruikte ze lange tijd alleen Excel, maar dat werd naarmate de afzet en het assortiment groeiden steeds problematischer, vertelt ze. “Met Excel konden we moeilijk trends signaleren omdat we slechts 12 maanden terug konden kijken. We hadden ook weinig grip op seizoenspatronen en uitschieters in de vraag. Hierdoor kostte het me iedere week zeeën van tijd om de juiste bestellingen klaar te zetten.” Vraag schiet omhoog De Jong en haar collega’s vonden het hoog tijd om een geavanceerde tool voor voorraadbeheer aan te schaffen, en kozen daarbij voor Slimstock. “We hebben ook naar andere oplossingen gekeken maar de gebruiksvriendelijkheid van Slim4 en de mensen binnen de Slimstock-or ganisatie gaven de doorslag.” Het bedrijf was nog maar net live toen de coronacrisis zich aandiende en er een periode van grote onzekerheid aanbrak. “We dachten eerst nog dat de omzet zou gaan inzakken, maar dat bleek na een aantal weken totaal niet het geval. Integendeel, van een heleboel producten schoot de vraag juist omhoog.”

Leveranciers in problemen Waar ze eerst nog inkooporders wilde annuleren, moest ze nu alle zeilen bijzetten om richting leveranciers, voornamelijk uit China, extra bestellingen te plaatsen en bestaande orders proberen te versnellen. Maar die leveranciers hadden ook het nodige aan hun hoofd, die hadden net het Chinese nieuwjaar achter de rug en zaten zelf ook midden in de coronamalaise. Reeds geplaatste orders liepen hierdoor nog meer vertraging op en levertijden werd steeds moeilijker voorspelbaar. Slim4 een zegen “Het was superhectisch allemaal maar wat een zegen dat we net daarvoor de nieuwe supply chain software in gebruik hadden genomen”, constateert De Jong. “Want hierdoor hielden we, ondanks alle problemen, toch stevig de regie in handen. Alles is visueel in Slim4 dus je ziet precies welke artikelen op een bepaald moment prioriteit moeten krijgen. Als je onder tijdsdruk staat, is focus het allerbelangrijkste; focus op je belangrijkste artikelen en focus op de acties die je als eerste moet ondernemen. Hierdoor konden we telkens de best mogelijke maatregelen nemen om binnen de gegeven situatie toch maximale omzet en winstmarge te pakken.” Rust teruggekeerd Inmiddels is de rust bij Fatboy weer enigszins teruggekeerd en kan Kim de Jong zich weer op haar reguliere taken concentreren. “Eén van de doel stellingen is om nu onze voorraad te gaan verlagen. De meeste bedrijven die Slim4 aanschaffen beginnen hiermee, maar je kunt je voorstellen dat dat bij ons de afgelopen maanden even geen prioriteit heeft gehad.”

11

info@slimstock. be

slimstock. be

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2 +32 (0)15 40 01 64

VISIE

Generatie ‘geharde’ bedrijven staat op na de pandemie Sage onderzoekt vertrouwen van kmo’s in woelige tijden Wereldwijd is het vertrouwen van kmo’s in de toekomst verbazingwekkend hoog, zo blijkt uit een recent onderzoek van Sage. Dat neemt echter niet weg dat de uitdagingen groot zijn. Het meest liggen kmo’s wakker van de gestaag stijgende kosten. Verder stelt een derde van de ondernemingen nog niet normaal te functio neren als gevolg van de pandemie. Gelukkig hebben veel kmo’s tijdens de pandemie wel de weg gevonden naar digitale technologieën, die hen helpen kostenefficiënter te werken. Guillaume Hoffman, country direc tor bij Sage, neemt ons mee door de bemoedigende en tegelijk ontnuchterende onderzoeksresultaten.

Voor het rapport ‘Small Business, Big Opportunity’ peilde de leverancier van business management software naar de langeter mijnvisie van 13.000 beslissingnemers. In verschillende markten wereldwijd – Europa, Noord- en Zuid-Amerika en Azië – werden de vragen voorgelegd aan een uiteenlopende groep managers van kmo’s met minder dan 250 medewerkers. Positieve signalen Dat 81% van de respondenten aangeeft vertrouwen te hebben in de toekomst, is alvast een positief signaal. De figuur geeft weer welke factoren het vertrouwen in de business sterken. Guillaume Hoffman: “De meeste kmo’s voelen zich nu weerbaar der en beter voorbereid om grote hindernissen te overwinnen dan voor de pandemie, grotendeels dankzij de aanpassingen die ze tijdens die periode hebben doorgevoerd. Maar liefst 69% van de managers vertrouwt erop dat hun bedrijf over een jaar nog steeds succesvol zal zijn.” Dat optimisme begint ook door te sijpelen in de bedrijfsresulta ten. Meer dan driekwart van de bedrijven denkt over een jaar min of meer opnieuw op het winstpeil van voor de pandemie te zitten.

Bijna de helft verwacht dat de omzet de komende zes maanden zal stijgen. Van de bedrijven die een omzetstijging verwachten, mikt één op tien op een stijging van meer dan 60%, bijna de helft verwacht een stijging tussen de 31% en 60% en 68% voorspelt dat hun omzet met maximaal 30% zal toenemen. Nog eens 45% denkt dat hun klantenbestand komend jaar zal uitbreiden. Hoewel 35% van de bevraagde kmo’s hun personeelsbestand tijdens de coronacrisis zagen krimpen, is 66% ervan overtuigd dat ze de komende twaalf maanden weer het nodige personeel in huis zullen hebben. Bijna de helft (46%) verwacht in 2022 zelfs meer mensen te zullen aanwerven. Ongeveer de helft daarvan denkt dat het personeelsbestand met maximaal 20% zal groeien. Acceleratie op vlak van digitalisering Dat bedrijven vaak sterker uit de pandemie zijn gekomen, komt ook doordat ze meer zijn gaan inzetten op digitalisering. Zo geeft ruim de helft (56%) toe sinds de pandemie per formanter te zijn geworden door technologie in te zetten. Bijna een kwart (24%) is in die periode nieuwe technologie gaan gebruiken om beter te functioneren, sneller cash te genereren, goederen snel ler bij klanten te krijgen en/of meer te verkopen. Dan denken we

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

bijvoorbeeld aan technologieën die toelaten het bestel- en factu reringsproces te automatiseren. In de toekomst zal die tendens zich nog doorzetten. Zo verwacht liefst de helft van de kmo’s de komende twaalf maanden meer in technologie te investeren. Bovendien is ruim een derde investeringen in technologie gaan beschouwen als dé sleutel om winstgevender te worden en kost bare tijd te besparen. G. Hoffman: “Toegegeven, voor de pandemie hadden kmo’s behoorlijk wat achterstand op grotere bedrijven wat digitalisering betreft. Maar tijdens die moeilijke periode hebben velen besloten op dat vlak een tandje bij te steken. Daardoor zien we die bedrij ven nu een inhaalbeweging maken. Wat natuurlijk niet wegneemt dat ook grote bedrijven in digitalisering zijn blijven investeren. Nu ook kmo’s ten volle beseffen dat technologie hen daadwerke lijk helpt om bepaalde taken te vereenvoudigen, om weerbaarder te worden en sneller te groeien, is het niet verwonderlijk dat ze in de toekomst verder willen inzetten op digitalisering.” Grote uitdagingen onderweg Dat kmo’s tijdens de pandemie een ongelooflijke veerkracht aan de dag hebben gelegd, betekent evenwel niet dat ze

Wat maakt dat u er vertrouwen in hebt dat uw bedrijf in de toekomst succesvol zal zijn?

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

VISIE

Verandering in vier snelheden

Uit de studie ‘Small Business, Big Opportunity’ blijkt duidelijk dat de kmo’s die tijdens de pandemie de meeste veranderingen doorvoerden, het best gewapend zijn voor het komende jaar. De onderzoekers hebben vier segmenten nader bestudeerd. 1. Het aanpassingsgerichte segment (27%) Hoewel dit segment met heel wat uitdagingen te kampen kreeg, heeft het die uiteindelijk goed doorstaan. Deze bedrijven hebben opvallend veel vertrouwen in de toekomst. De belangrijkste drijver voor dat optimisme is hun vermogen om zich snel aan te passen. Zij hebben dan ook meer strategieën en externe resources ingezet om de uitdagingen aan te gaan. In meer dan de helft van de gevallen (53%) gaat het hier om middel grote bedrijven met 50 tot 249 medewerkers. Binnen dit segment gelooft 76% dat ze over een jaar voldoende mankracht zullen hebben. Verder heeft 79% vertrouwen in hun digitale vaardigheden. Zij maken opvallend vaker dan gemiddeld gebruik van nieuwe tech nologieën om meer te verkopen en geconnecteerd te blijven met hun klanten. Ze zetten ook vaker technologieën in om hun manier van werken te verbeteren en hun kosten te verlagen. Daarnaast bieden ze klanten vaker nieuwe producten en diensten aan. 2. De covid-generatie (14%) De bedrijven binnen dit segment zijn tijdens de coronaperiode opgestart. Zij worstelden met meer uitdagingen dan gemiddeld. Zo was het voor hen moeilijker om geschikt personeel te vinden en waren ze minder tevreden over hun productiviteit. Toch vindt slechts 13% dat ze niet goed met die uitdagingen zijn omgegaan. Deze bedrijven koesteren vaak ambitieuze groeiplannen voor de komende jaren. Liefst 57% verwacht dat hun omzet de komende zes maanden zal groeien, tegenover 48% van de bedrijven die al langer bestaan. Meer dan de helft (53%) denkt ook beter in staat te zijn om de stijgende kosten de baas te kunnen (gemiddeld is dat 35%). Deze bedrijven moesten al meteen rekening houden met de coronares tricties, wat een voordeel is. Verder zetten ze opvallend vaak in op

technologische investeringen. Maar liefst 58% wil die investeringen het komende jaar nog opdrijven.

3. Het segment in herstel (18%) Dit segment werd hard geraakt door de pandemie en denkt er momenteel goed over na hoe het in de toekomst verder moet. Zij focussen nog steeds op de uitdagingen die ze het voorbije jaar hadden, eerder dan op groei te mikken. Het gaat hier vaak om jonge bedrijven. Meer dan gemiddeld zijn ze actief in de technologische sector of de professionele diensten. Binnen deze groep bedrijven heeft slechts 27% echt vertrouwen in de toekomst. Het merendeel verwacht momenteel geen grote veranderingen op het vlak van bemanning, investeringen in tech nologie en omzet. 4. De achterblijvers (9%) In dit segment zit de onfortuinlijke groep bedrijven die moeite heeft om het hoofd boven water te houden. Sommige zullen dit jaar wellicht zelfs moeten sluiten. Deze bedrijven hebben maar weinig vertrouwen in de toekomst en niet één van hen verwacht omzetgroei. Vaak gaat het hier om kleine kmo’s met maximaal 49 medewerkers. Meer dan gemiddeld zijn ze actief in de logistieke sector of de personal services. Binnen deze groep zegt 39% dat ze het voorbije jaar niet in staat waren hun bedrijf op een normale manier te runnen. Meer dan een kwart had het erg lastig met de stijgende kosten en ongeveer even veel bedrijven zagen de vraag van klanten verminderen. Verder kampte bijna een kwart met liquiditeitsproblemen. Uiteraard is het zorgwekkend dat die uitdagingen er het komende jaar niet minder op zullen worden. Dat beseft deze groep bedrijven ook. Zo ziet 54% de klantenvraag het komende jaar verder dalen en weet 58% dat de cashproblemen erger zullen worden.

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Guillaume Hoffman, country director bij Sage: “De meeste kmo’s voelen zich nu weerbaarder en beter voorbereid om grote hindernissen te overwin nen dan voor de pandemie. Dat komt grotendeels dankzij de aanpassingen die ze tijdens die periode hebben doorgevoerd.”

twaalf maanden een beroep gedaan op externe financiële steun. Tegelijk wijst bijna een vijfde van de kmo’s een gebrek aan over heidssteun aan als een van de belangrijkste uitdagingen van het afgelopen jaar. Hoewel overheidssteun wordt beschouwd als het belangrijkste instrument om de groei van kmo’s terug een boost te geven, vreest bijna een derde (31%) dat de toegang tot over heidssteun het komende jaar zal verslechteren. Ook financiering wordt in dit kader als heel belangrijk beschouwd, met inbegrip van bankleningen en subsidies (25%) en een beter beheer van de cashflow (25%). Met andere woorden, enkel met bijkomende middelen zullen veel kmo’s tijdens het komende harde jaar het hoofd boven water kunnen houden. “We mogen ook niet vergeten dat kmo’s goed zijn voor 57,7% van de Belgische banen. Het is dan ook erg belangrijk die ondernemingen in de voorhoede van de besluit vorming te houden en hen hoog op de nivelleringsagenda te plaatsen”, besluit Guillaume Hoffman. TC

onoverwinnelijk zijn. Zo baren de aanhoudende onzekerheid rond de pandemie en het conflict in Oekraïne hen wel degelijk zorgen. Het meest ongerust zijn kmo’s over de stijgende kosten. Ruim een kwart zegt (28%) dat kostenstijgingen de komende twaalf maan den het grootste risico voor hun organisatie zullen vormen. Dan denken we natuurlijk in de eerste plaats aan de stijgende grond stofprijzen, de torenhoge energieprijzen en de sterke inflatie met bijhorende loon- en huurstijgingen. Bovendien verwacht 39% dat de kostendruk de komende twaalf maanden nog zal toenemen. Verder maakt 29% van de respon denten zich zorgen over teruglopende uitgaven van hun klanten omwille van veranderende consumptiepatronen. Bijna een vijfde (23%) beschouwt de teruglopende vraag van klanten als een van hun grootste bekommernissen van het moment. Bovendien geeft een derde van de kmo’s aan dat hun bedrijf nog steeds niet normaal functioneert als gevolg van de pandemie. Liefst 9% van de kmo’s meldt zelfs dat ze met de huidige financiële vooruitzich ten vrezen failliet te gaan. Omwille van de nog steeds onzekere situatie en de gestaag stijgende kosten blijven heel wat kmo’s nood hebben aan over heidssteun. Maar liefst 46% van de kmo’s heeft de afgelopen

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Potentieel van data beter benutten

Data Ambition Matrix werpt licht op data-integratie in je supply chain

De gigantische berg data waarop we vandaag zitten, creëert enorme mogelijkheden. Alleen slagen bedrij ven er nog maar met mondjesmaat in het volle potentieel te benutten. Om organisaties te helpen ontdekken hoever ze op het vlak van data-integratie staan en waar ze naartoe willen, werd de Data Ambition Matrix ontwikkeld. Tom Van Woensel, professor aan de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) en de Antwerp Management School (AMS), stond mee aan de wieg van dit model. Hij geeft ons tekst en uitleg over de werking en de toegevoegde waarde van de Data Ambition Matrix.

Data kunnen helpen om betere beslissingen te nemen op verschil lende niveaus. Op operationeel vlak kunnen we er de activiteiten beter mee beheren. Op tactisch niveau helpen data om reactie ver te worden in een dynamische marktcontext. En als we nog een niveau hoger gaan, kunnen data zelfs steun bieden bij het uitstip pelen van de strategische toekomst van ondernemingen. Hordes op de weg naar optimaal datagebruik In de praktijk slagen evenwel slechts weinig bedrijven erin op alle niveaus het onderste uit die enorme kan met data te halen. Prof. Van Woensel: “Een van de belangrijkste struikelblokken is dat data zich heel vaak in functionele silo’s verschanst houden. Dat doet de waarde van data sterk dalen. Met een beetje geluk kun je de data dan wel binnen de silo zelf gebruiken, maar businessacti viteiten in de organisatie of over verschillende organisaties heen coördineren, wordt op die manier lastig. Wil je dat doen, dan is het noodzakelijk dat je data kunt uitwisselen en integreren.” Een ander probleem is dat bedrijven vaak zelf niet goed weten hoever ze op het vlak van data-integratie staan. “Toen ik die vraag stelde aan twintig personen uit het middle en senior manage ment van een organisatie, kreeg ik allemaal verschillende zaken te horen”, vertelt de professor. “Intern waren er grote menings verschillen rond waar de organisatie stond op het vlak van

data-integratie, welke de doelstellingen waren en waarom die nog niet waren bereikt. Als de neuzen niet in dezelfde richting staan, wordt het natuurlijk heel moeilijk om doelstellingen te bereiken.” Maturiteit op twee assen Om organisaties te helpen hun data te (re)organiseren – in lijn met de operationele, tactische en strategische doelstellingen – werd de Data Ambition Matrix ontwikkeld. Die geeft inzicht in waar een organisatie staat op het vlak van data-integratie en wat de ambities zijn, of binnen twee à drie jaar zouden moeten zijn. De matrix werd ontwikkeld door het European Supply Chain Forum, in nauwe samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven ( TU/e) en de Antwerp Management School, en werd zo geconfigureerd dat hij makkelijk bruikbaar is in de praktijk. De Data Ambition Matrix (DAM) is gebaseerd op twee dimen sies: een integratiedimensie en een implementatiedimensie (zie figuur 1). Met data-integratie bedoelen we meer bepaald de mate waarin data vanuit verschillende bronnen worden verza meld en in één enkele bron worden gebruikt. Die bronnen kunnen zich bevinden in één en dezelfde onderneming, binnen een statische supply chain (met vaste partners) of in een markt (met veranderende partners). Hoe rechtser een onderneming in

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Tom Van Woensel, professor aan de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) (TU/e) en de Antwerp Management School (AMS): “Sommige sectoren staan al behoorlijk ver op het vlak van data-integratie, andere evolueren in een trager tempo. Niet elke onderneming moet dus meteen een complete marktdata-integratie willen bereiken.”

de matrix is gepositioneerd, hoe verder ze staat op het vlak van data-integratie.

summum op de horizontale as is wanneer er data over meerdere supply chains heen binnen een markt zijn geïntegreerd.

De minst geïntegreerde bedrijven beheren hun data in meer dere individuele silo’s, in de verschillende businessunits van de organisatie. Een typisch probleem daarbij is dat er discrepanties optreden als er naar dezelfde data wordt verwezen of dat belang rijke data niet van de ene silo naar de andere silo raken. Prof. Van Woensel: “Een ander probleem dat dikwijls terugkomt, is dat de beschikbare data niet altijd volledig en zelfs niet altijd correct zijn, bijvoorbeeld omdat de data niet op de juiste manier werden verzameld. Dat blijkt ook uit de ervaringen van de tiental len studenten die we jaarlijks in het kader van bedrijfsgebonden projecten naar ondernemingen uitzenden. Als ze bedrijven vragen naar meer (complete) data, blijken ze die opvallend vaak niet te kunnen geven. Het mag duidelijk zijn dat de juiste data ter beschikking hebben de basis is voor elk optimaliseringstraject.” De data goed en geïntegreerd krijgen over alle silo’s heen – binnen de volledige onderneming dus – is al een eerste belang rijke stap in de goede richting. Nog een stap verder op de as staan de bedrijven die hun data niet enkel binnen de eigen organisa tie, maar over de hele supply chain hebben geïntegreerd. Het

De verticale as geeft weer hoever de organisatie staat met de implementatie van de data-integratie op het horizontale niveau. Vinden we een onderneming helemaal onderaan die ladder terug, dan heeft ze geen expliciete kennis over data-integratie en ook geen concrete plannen om daaraan te werken. Een stap verder staan de bedrijven die wel al kennis over data-integratie hebben opgebouwd en plannen hebben om die kennis te gebrui ken, hoewel ze nog geen concrete stappen hebben gezet. In het volgende stadium maakt het bedrijf gebruik van historische data om beslissingen te nemen. Dat laat de organisatie weliswaar toe om terug te blikken en te extrapoleren, maar nog niet om een treffend antwoord te bieden op recente veranderingen. Het verst gevorderd op de verticale as zijn de bedrijven die gebruikma ken van realtime data. Daardoor kunnen ze wel snel reageren op operationeel vlak. “In dat laatste stadium kunnen we evolueren van descriptieve analyses naar predictieve analyses, waarbij we ons in de eerste plaats richten op de gebeurtenissen die op ons afkomen”, voegt prof. Van Woensel eraan toe. “Vervolgens kunnen we nog meer gaan optimaliseren via prescriptieve analyses. Daarbij tracht je op basis van de data-analyses al meteen de juiste beslissingen te

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De theorie achter de assen van de Data Ambition Matrix

Uiteraard is de DAM niet plots uit de lucht komen gevallen. De matrix is gebaseerd op jarenlang opgebouwde kennis, vanuit de samenwerking met de industrie, onderzoek en technologische ontwikkelingen zoals systemen voor dynamische supply chain integratie. Conceptueel is de DAM gebaseerd op het gekende Value Chain Model van Porter. Dat model vormt de fundering van de horizontale as van de Data Ambition Matrix. De silo’s waarin data vaak nog gevangen zitten, vinden we terug in de verschillende primaire en ondersteunende activitei ten in het Value Chain Model (zie figuur A). Naarmate we op de integratie-as verder naar rechts opschuiven, zijn er meer data van die verschillende activiteiten geïntegreerd, binnen een en dezelfde onderneming. Zo zal het aankoopdepartement auto matisch weten welke materialen operations nodig heeft. Dat betekent meteen ook dat de organisatie over een (fysieke of virtuele) ‘enterprise data store’ beschikt die alle data omvat om de businessfuncties te synchroniseren. Een fysieke enter prise data store is meer bepaald een gecentraliseerde database binnen de organisatie. Een virtuele enterprise data store daar entegen, is een verzameling van gedistribueerde databases binnen de organisatie die worden geconnecteerd om als één enkele database te gebruiken. Bij de volgende stap op de horizontale as – de supply chain data integratie – worden data over meerdere organisaties heen geïn tegreerd, binnen dezelfde supply chain. Dat betekent dat er op een geïntegreerde manier data zullen moeten worden verza meld bij leveranciers en klanten. Het spreekt voor zich dat je partners in de keten dan ook een zekere maturiteit op het vlak van data-integratie moeten hebben. Figuur B toont hoe de data van marketing & sales van de leveranciers in het model worden geïntegreerd met de aankoopfunctie van de klant. Hetzelfde

Figuur A - Het Porter Value Chain Model (Porter, 1985)

geldt voor de outbound logistiek van de leverancier en de inbound logistiek van de klant.

In het meest vergevorderde stadium op de horizontale as – de marktdata-integratie – zullen bedrijven aan de leveranciers- en klantzijde data van meerdere supply chains integreren. Op die manier krijgen ze datagebaseerde controle over hun positie in het business ecosysteem waarbinnen ze actief zijn. De verticale as van de Data Ambition Matrix, die de maturiteit van de organisatie op het vlak van data-integratie weerspie gelt, is geïnspireerd op andere maturiteitsmodellen die zich toespitsen op informatiesystemen. De ontwikkelaars van het model kozen ervoor die dimensie op een pragmatische manier te benaderen, op basis van hun ervaring in de industrie.

Figuur B - Voorbeeld van supply chain data integratie

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Figuur 1 De Data Ambition Matrix

nemen. Het spreekt voor zich dat je daarvoor best een zeer rijke set data vanuit verschillende databronnen ter beschikking hebt. In die zin kunnen innovatieve concepten zoals artificiële intelli gentie en machine learning helpen om nog beter gefundeerde beslissingen te nemen. Daarmee wil ik niet zeggen dat je dan de planner opzij kunt schuiven. Ik ben ervan overtuigd dat planners zelfs bij de meest doorgedreven data-integratie en automatise ring een belangrijke rol aan het stuur zullen blijven spelen.” Ken jezelf en je markt Samengevat kunnen bedrijven met de hulp van de matrix een beter en eenduidig zicht krijgen op waar ze zich precies bevinden in het data-integratiespectrum. Op basis van dat inzicht kunnen ze vervolgens bepalen of ze hun data beter zouden moeten gebruiken en integreren om competitief te blijven. “We mogen immers niet vergeten dat andere bedrijven ook de mogelijkhe den op het vlak van data-analyse aan het verkennen zijn”, aldus prof. Van Woensel. Door zichzelf op de horizontale en/of verticale as te positione ren, is het bovendien mogelijk supply chains met elkaar te gaan vergelijken. Zo kan de DAM helpen om verschillende onderne mingen in een markt tegenover elkaar af te zetten op het vlak van data-integratie. De matrix kan ook worden gebruikt om te voor spellen hoe de markt zich zal gedragen en in welke richting je organisatie zich moet bewegen om haar competitieve voordeel te behouden.

staan sommige sectoren al behoorlijk ver op het vlak van data-in tegratie, andere evolueren in een trager tempo. Zo moet zeker niet elke onderneming meteen een complete marktdata-integra tie willen bereiken”, weet prof. Van Woensel. “Bovendien moet je niet willen rennen voordat je kunt stappen. Je moet dus niet meteen van vak A1 naar vak D4 willen springen. In die zin helpt de DAM je ook realistisch te blijven wat je transformatieproces betreft.” Volgens de professor is de Data Ambition Matrix overigens niet enkel interessant voor grotere bedrijven: “Aangezien techno logieën om data te verzamelen steeds meer toegankelijk en betaalbaar worden, zouden ook kleinere en middelgrote bedrij ven zich over de mogelijkheden moeten buigen”, meent hij. “We merken dat heel wat bedrijven geen achterstand op andere bedrij ven ervaren omdat ze te weinig kennis hebben over de huidige mogelijkheden van data-integratie en analyses. Ook zulke zaken kan de DAM in kaart brengen. Op die manier kunnen bedrijven tijdig ingrijpen waar nodig en vermijden dat ze hun competitieve slagkracht verliezen door een gebrekkige data-integratie.” TC

De DAM vertelt je weliswaar niet hoe je je doelstellingen moet bereiken, maar de ‘sense of urgency’ wordt wel aangescherpt. “Zo

19

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

“Don’t mention the supply chain”

Hoe overtuigen we CEO en CFO ommeer in de supply chain te investeren?

De voorbije twee jaar werden supply chains overspoeld door onverwachte gebeurtenissen. Geen pretje, maar het heeft er wel voor gezorgd dat iedereen intussen het belang van supply chain management inziet. Toch lukt het maar met mondjesmaat om CEO’s en CFO’s ervan te overtuigen aanzienlijk meer in de supply chain te investeren. Volgens Bram Desmet, adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en CEO bij Solventure, is de crux om vooral niet over de supply chain te spreken, maar wel over de winst dat die het de onderneming kan opleveren.

bedoeld, bijvoorbeeld in de vorm van voorraad en vaste assets (capital employed). Binnen de service, tot slot, zitten zaken zoals de leadtime, het productportfolio en de flexibiliteit van de logis tieke organisatie vervat.

Volgens Bram Desmet zouden we er bij elk pleidooi voor belang rijke supply chain investeringen de impact op de supply chain driehoek moeten bijnemen. Voor wie daar nog niet vertrouwd mee is, geeft hij de essentie even mee. Elke supply chain drie hoek bestaat uit ‘service’, ‘cash’ en ‘cost ’ (zie figuur 1). Onder de kosten vallen bijvoorbeeld de kosten voor aankoop, productie, logistiek, R&D en personeel. Met cash wordt alle werkkapitaal

De kunst bestaat erin die drie hoeken in balans te houden. Immers, beslissingen of onverwachte gebeurtenissen in één hoek

Figuur 1 De supply chain driehoek

20

W W W . V A L U E C H A I N . B E