VCM2022_10

OKTOBER 2022

De tien geboden van Lean Six Sigma

Prof. Jiju Antony en prof. Beth Cudney lichten kritische succesfactoren toe

verder in dit nummer GARTNER OVER CENTRALE OF DECENTRALE SUPPLY CHAIN PLANNING - DIGITALE TRANSFORMATIE BIJ DANONE ROTSELAAR - ZF WIND POWER HERTEKENT PRODUCTIE EN LOGISTIEK - WISSELWERKINGTUSSEN DUURZAAMHEID EN INNOVATIE - NIEUW DISTRIBUTIECENTRUM NEWPHARMA - PRODUCTSTRATEGIE STILL - DHL GLOBAL TRADE ATLAS 2022 - DPD HUB IN VILVOORDE - JIT VOOR FRESH - LOGISTIEKE VASTGOEDMARKT IN DE WERELD EN IN VLAANDEREN - LAATSTE MIJL MET DIESEL OF ELEKTRISCH?

IN DEZE EDITIE

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd vol ledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

VISIE

04

De tien geboden van Lean Six Sigma Prof. Jiju Antony en prof. Beth Cudney lichten kritische succesfactoren toe

Value Chain Management oktober 2022

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Abonnees die ook l id zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

12

Kiezen voor een centrale of decentrale supply chain planningsstructuur Geen zwart-witverhaal volgens Gartner

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

18

AGV’s zetten digitaal sneeuwbaleffect in gang Het digitale transformatietraject bij Danone Rotselaar

21

Factory of the future met honderd jaar ervaring ZF Wind Power hertekent kijk op productie en logistiek

25

Wisselwerking tussen duurzaamheid en innovatie Een nieuwe kijk op de klassieke businessvraagstukken

Directeur: Jan Proot Hoofdredactie: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals

WAREHOUSE MANAGEMENT

28

Automatisering ten dienste van de medewerker Newpharma opent nieuw distributiecentrum in Wandre

Redactie: Thomas Rosseel, Tina Claeys, Kurt Deman, Fel ix Ferret,

32

Material handling op maat van de klant Still gaat voor tweeledige productstrategie

James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme

35

Wereldhandel anno 2022: veerkracht, groei en e-commerce DHL Global Trade Atlas brengt markt in kaart

Advertenties Seminars & Event Management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

38

Klaar voor toekomstige groei in e-commerce DPD opent duurzame logistieke hub in Vilvoorde

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (0)50 40 80 80 Fax: + (0)50 40 80 90 Vormgeving & Lay-out Dempsey Provoost Cactus Design

PARTNER INFORMATIE

31

Just-in-time-logistiek voor verse producten Witron implementeert Flow Picking Machinery

LOGISTICS REAL ESTATE

Drukkerij Bredero Graphics - Mel le

42

Nog geen rem op magazijngroei Wereldwijde staat van de logistieke vastgoedmarkt

46

Actieve markt in uitdagende context JLL zoomt in op Vlaamse logistieke vastgoedmarkt

Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar: December/januari - enkel onl ine Februari - print en onl ine

E_COMMERCE & TRANSPORT

Maart - enkel onl ine Apri l - print en onl ine Mei - enkel onl ine Juni - print en onl ine September - print en onl ine Oktober - enkel onl ine November - print en onl ine

49

Vandaag al pariteit in grootsteden Kostenplaatje van diesel versus elektrisch bij laatstemijlleveringen

2

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Is your supply chain the strategic asset it has the potential to be?

Is it fully supporting your ESG ambitions?

We can help you gain full end-to-end visibility from customer demand to supplier performance, from product development to integrated business planning, in a sustainable way.

Why not call on our broad expertise in operations transformation consulting to get best-in-breed supply chain processes using advanced digital technologies.

www.pwc.be/consulting

3

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De tien geboden van Lean Six Sigma

Prof. Jiju Antony en prof. Beth Cudney lichten kritische succesfactoren toe

Lean Six Sigma is een krachtige methodologie die verspilling en variatie in organisaties tegengaat. Intussen heeft de methodologie zich wereldwijd bewezen. Toch slagen maar weinig bedrijven erin om Lean Six Sigma op een duurzame manier in hun organisatie in te bedden. Hoe we van Lean Six Sigma een succes op lange termijn maken, staat uitgebreid beschreven in het boek ‘The Ten Commandments of Lean Six Sigma’. Twee van de auteurs – prof. Jiju Antony en prof. Beth Cudney – gaven ons persoonlijk de essentie mee.

Lean Six Sigma (LSS) biedt een raamwerk dat organisaties moet helpen hun businessprocessen te verbeteren. Daarbij worden de principes van lean manufacturing en Six Sigma gecombineerd, met als doel een hogere klantentevredenheid, kostenbesparin gen en betere bedrijfsresultaten. LSS stamt vanuit de industrie, maar de voorbije twintig jaar werden erin omzeggens elk type organisatie successen mee geboekt. High level gids Hoewel LSS-trajecten doorgaans met de beste bedoelingen worden opgezet, slagen organisaties er vaak niet in om de inspanningen op lange termijn vol te houden. Terwijl het doel van LSS net is om een raamwerk voor de lange termijn te bieden. Zo wordt LSS ook wel gedefinieerd als een ‘gestructureerde, data gebaseerde methodologie voor duurzame procesverbeteringen’ (De Mast et al., 2022). Het boek ‘ Ten Commandments of Lean Six Sigma’ biedt senior managers en executives high level richtlijnen om met LSS niet alleen een competitief voordeel te bereiken, maar ook te behou den. Het werk is gebaseerd op de jarenlange ervaring van vier auteurs, met name Jiju Antony, Elizabeth Cudney, Vijaya Sunder

M. en Chad Laux. De eerste twee kwamen tijdens een VCK Quality Talk de belangrijkste ingrediënten voor een duurzame implemen tatie van LSS toelichten. Meer dan tools en technieken Volgens het Lean Iceberg Model (zie figuur 1) is LSS alvast veel meer dan een set van tools en technieken. Toch leggen veel orga nisaties vooral de focus daarop. Maar als de onderkant van de ijsberg – die de strategie, leiderschap en gedragsverandering omvat – niet voldoende wordt meegenomen, zullen operational excellence methodologieën zoals LSS geen lang leven beschoren zijn in de organisatie. Prof. Jiju Antony: “Aangezien studies hebben aangetoond dat tools en technieken slechts bijdragen tot twintig procent van de business transformatie initiatieven, moet voor de overige tach tig procent worden gefocust op de verandering van gedrag en gewoontes en het engagement van medewerkers en leiders. LSS blijkt ook vooral succesvol te zijn in organisaties waar het niet louter wordt beschouwd als een initiatief om kosten te besparen, maar waar de methodologie in de organisatie werd verankerd.”

4

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LEAN ICEBERG MODEL

PROCESSES

TECHNOLOGY TOOLS & TECHNIQUES

ABOVE THE WATERLINE - VISIBLE

ABOVE THE WATERLINE - VISIBLE

UNDERWATER -ENABLING

UNDERWATER -ENABLING

1. Strategy & Al ignment

2. Leadership

3. Behaviour & Engagement

Figuur 1 Het Lean Iceberg Model

“Dat er nog werk aan de winkel is, blijkt ook uit de cijfers”, gaat de professor verder. “Meer dan zeventig procent van de bedrij ven slaagt er niet in hun inspanningen op het vlak van LSS aan te houden. In een recent rapport van McKenzie is zelfs sprake van tachtig procent. Uiteraard zijn er verschillen naargelang de regio en de sector, maar in de literatuur zien we telkens weer cijfers terugkomen die in dezelfde lijn liggen.” “Om LSS ook op lange termijn een kans op slagen te geven, moet de nadruk meer op soft skills komen te liggen”, benadrukken de auteurs. “Een goed doordachte strategie en stevig leiderschap zijn cruciaal om LSS in de organisatie verweven te krijgen.” 1. Creëer leiderschap voor LSS Geen wonder dus dat het eerste gebod draait om leiderschap. “In 1991 zijn we met 54 ‘ leadership experts’ van 38 landen een gemeenschappelijke definitie overeengekomen, met name ‘ande ren beïnvloeden, motiveren en toelaten om bij te dragen tot het succes van de organisatie’”, aldus prof. Antony.

bijvoorbeeld niet te vergelijken met de manier van leidinggeven in het Westen.

Prof. J. Antony: “Tijdens een van mijn onderzoeksprojecten in 2008-2009 werd duidelijk dat in het Westen zowel transactioneel als transformerend leiderschap vereist is voor een succesvolle uitrol van LSS. Transactionele leiders focussen op het dagelijkse leiderschap. Zij moedigen medewerkers aan om doelstellingen te halen en zorgen voor een gepaste beloning als de gewenste per formantie wordt bereikt. Transformerende leiders daaren tegen, focussen op de strategische doelen op lange termijn, stimuleren de creativiteit en moedigen medewerkers aan om problemen op een andere manier te bekijken. Vaak zien we dat transactionele leiders na verloop van tijd uitgroeien tot transfor merende leiders. Maar binnen een organisatie heb je beide types nodig.” Er bestaat trouwens ook geen ‘one-size-fits-all ’ leiderschap. Elke sector en organisatie is immers anders. Het is daarom ook cruciaal dat leiders hun benadering afstemmen op de specifieke situatie en bedrijfscultuur.

Naargelang het land en de cultuur worden er weliswaar verschil lende leiderschapsstijlen gehanteerd. Japans leiderschap valt

5

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2. Zorg voor een effectieve training en ontwikkeling van het curriculum Verder is het belangrijk om bij LSS-trajecten de juiste aanpak op het vlak van trainingen te hanteren. “Nog te vaak worden er bij projecten mensen betrokken die niet geschoold zijn om opleidin gen te geven. Veel bedrijven gaan ervan uit dat een LSS Black Belt wel de kennis en ervaring heeft om die taak op zich te nemen, terwijl dat niet noodzakelijk het geval is”, meent prof. Beth Cudney. “Ook moet duidelijk worden vastgelegd hoe mensen voor projecten worden geselecteerd en wie welke training moet krijgen op elk niveau.” Daarbij mogen zeker de soft skills niet over het hoofd worden gezien. “Uiteraard heb je kennis over statistiek nodig om aan een LSS-project te werken”, vervolgt prof. Cudney. “Dat aspect ontbreekt ook nooit in trainingen. Maar als je individuen in de organisatie gaat aansturen, moet je ook de nodige soft skills onder de knie hebben, zeker als je veranderingen leidt in een departement waar je niet zo vertrouwd mee bent. Helaas zit training rond leiderschap en projectmanagement vaak niet stan daard in de opleiding.” Belangrijk is ook dat het curriculum op alle niveaus goed zit, zoals de Black Belts, de Green Belts en de ondersteunde medewerkers. Met dat curriculum bedoelen we de vaardigheden waarvan je verwacht dat een medewerker op een bepaald niveau die heeft. Ook hier is een gestructureerde aanpak nodig om zo’n curriculum

te plannen, op te zetten en te implementeren (zie figuur 2). En ook hier mag je er niet van uitgaan dat er een ‘one size fits all ’ bestaat. Prof. B. Cudney: “Zo is bij een technologisch bedrijf de kans groot dat je medewerkers al over heel wat technische bagage beschik ken. Daar zul je de soft skills wellicht meer in de ver f moeten zetten, terwijl in een transactioneel bedrijf de kans groter is dat de soft skills al op een behoorlijk niveau zitten. Begrijpen wat de specifieke noden zijn binnen de organisatie helpt om de speci fieke aandachtspunten in het curriculum te identificeren.” “Tracht ook te zorgen dat elke training effectief is. Niemand houdt ervan om ellenlange lezingen uit te zitten. Probeer mensen dingen te laten leren door ze die te laten doen. We moeten er ook rekening mee houden dat we misschien medewerkers uit verschillende regio’s mee moeten krijgen. Als je via video’s gaat werken, wordt de uitdaging extra groot”, geeft prof. Cudney mee. “Daarom is het ook belangrijk op gezette tijdstippen feedback te vragen. En probeer ook een manier te vinden om zeker te zijn dat iedereen alles goed heeft meegekregen.” Er bestaat trouwens een ISO-standaard (de ISO 18404:2015) die het curriculum voor het bereiken van specifieke competentie niveaus op het vlak van Six Sigma, Lean en LSS definieert voor Master Black Belts, Black Belts en Green Belts. Die standaard is een initiatief van de Britse Royal Statistical Society. Die standaard

Figuur 2 Stapsgewijze ontwikkeling van het curriculum

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

legt weliswaar vooral de nadruk op de implementatie binnen bestaande processen, wat maakt dat hij niet altijd en overal even goed toepasbaar is. 3. Selecteer en prioriteer projecten op de juiste manier De LSS-methodologie wordt in de eerste plaats gebruikt voor projecten waarbij de oplossing voor het probleem onbekend is, zoals bij het verhogen van de throughput in een proces. Projecten waarbij de oplossing bekend is, worden beter uitge voerd door projectmanagers als ‘just-do-it-projecten’ (define, improve, control).

Prof. Jiju Antony: “Aangezien studies hebben aangetoond dat tools en technieken slechts bijdragen tot 20% van de business transfor matie initiatieven, moet voor de overige 80% worden gefocust op de verandering van gedrag en gewoontes en het engagement van medewerkers en leiders.”

Koste wat het kost moet je vermijden dat je project volgende karakteristieken heeft of krijgt:

• de projectdoelstellingen zijn niet helder afgelijnd;

• er zijn geen of weinig metrieken meegenomen om het probleem te definiëren;

Prof. Antony voerde ook onderzoek uit naar de meest voorko mende redenen waarom projecten in organisaties falen. Daarbij werden de data van meer dan 260 Master Black Belts in achttien landen verzameld. “Dikwijls merken we dat organisaties na een succesvol lean project de neiging hebben om alle problemen met die methodologie op te willen lossen. Dat noemen we ook wel het ‘ lean syndroom’. Maar natuurlijk is die methodologie niet voor elk probleem even geschikt. Daarom is het belangrijk om eerst de complexiteit van het probleem goed te begrijpen en uit te vissen welke tools en technieken het meest geschikt zijn voor dat probleem”, aldus de professor. Een probleem dat vaak in de publieke sector opduikt, is het gebrek aan ‘project champions’ in de organisatie. Dan krijg je een situatie waarbij uiteindelijk niemand de verantwoordelijk heid voor het project opneemt. En uiteraard is ook een gebrek aan ondersteuning vanuit het senior management een vaak voor komende reden voor falende projecten, net zoals een gebrekkige monitoring en een suboptimale grootte en samenstelling van het projectteam. 4. Ontwikkel gepaste beloningen Binnen de change management strategie bij LSS-projecten is dit een zeer belangrijk luik. “Medewerkers hebben meestal al een

• de projecten zijn niet gelinkt aan concrete besparingen;

• het gaat om zogenaamde ‘save the planet projects’ of ‘pet projects’. In het eerste geval is de scope van het project niet duidelijk. In het tweede geval zijn de projecten vaak van hogerhand ingegeven en gelinkt aan extrinsieke motivatie doelen, zoals promoties.

• er werd niet gealigneerd met de business strategie;

• er zijn te weinig resources voorzien (mensen, tijd, budget, enz.).

“Gelukkig zijn er veel tools die je kunnen helpen om op een goede manier projecten te selecteren en te prioriteren”, weet prof. Antony. “Denken we maar aan de eenvoudige Impact-Effort Matrix, die je een zicht geeft op de inspanningen die je moet leveren om het gewenste resultaat te bereiken, gekoppeld aan de multi-voting analyse, waarbij het project met de meeste stemmen het zal halen. Andere mogelijke tools voor het selecteren van de juiste LSS-projecten zijn de Cause-Effect Matrix, de AHP-methode (Analytisch Hiërarchisch Proces), de data development analyse en de Fuzzy Multiple Attribute Decision Making (MADM) analyse.”

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

voltijdse job en zien zo’n project vaak als ‘extra werk’. Om de doel stellingen van de organisatie te bereiken, moet je zulke projecten dan ook koppelen aan de juiste erkenning en beloningen”, weet prof. Cudney. Soms krijgen medewerkers een bepaald percentage van de bespa ringen die het project oplevert. “Dat moedig ik niet aan, want dan eindig je met een team dat enkel bezig is met kostenbesparin gen”, waarschuwt prof. Cudney. “Andere organisaties zorgen voor pizza of taart elke keer dat een succes wordt geboekt. Maar daar zal niet iedereen even blij mee zijn. Bovendien loop je zo het risico dat velen op den duur niet meer weten waarom er precies taart in de cafetaria staat. Een schouderklopje in het bijzijn van het hele team wordt vaak wel geapprecieerd. Al zal niet iedereen zich hier even comfortabel bij voelen. Uitzoeken wat werkt bij wie, is dan ook geen overbodige luxe.” Als algemene richtlijn voor het ontwikkelen van de juiste belo ning, schuift prof. Cudney de IADACAR-strategie naar voren. Die staat voor ‘Importance, Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Daarbij wordt benadrukt dat mensen zich bewust moeten zijn van de beloning die ze zullen krijgen als ze de Meer over de auteurs van de ‘Ten Commandments of Lean Six Sigma’ Jiju Antony is gecertificeerd LSS Master Black Belt. Hij heeft intussen meer dan 280 papers over Six Sigma en Lean Six Sigma op zijn conto. Verder deed hij consultancyprojecten bij onder meer Rolls-Royce, Bosch, Siemens, Johnson and Johnson, GE Plastics, Ford, Tata Motors, Nokia, Philips en General Electric. Vandaag is hij professor Industrial & Systems Engineering aan de Khalifa University in Abu Dhabi. Beth Cudney is professor of Data Analytics aan de Amerikaanse John E. Simon School of Business. Als gecertificeerde Six Sigma Black Belt deed ze praktijkervaring op in uiteenlopende industrieën, zoals de automotive, healthcare en services. “Samen met de andere auteurs hebben we zeventig jaar erva ring als Master Black Belt of Black Belt opgebouwd. Doordat we afkomstig zijn uit drie verschillende continenten – Europa,

doelstelling halen. Maar uiteraard moeten ze dan ook de nodige kennis en tools krijgen om die doelstelling te kunnen bereiken. Hou verder ook in het achterhoofd dat de intrinsieke motivatie, die vanuit de medewerker zelf komt, het best zal werken. 5. Link LSS met organisatorisch leren en innovatie Uit een empirische studie, uitgevoerd door Sony en Naik (2012), blijkt dat een goede Six Sigma-infrastructuur een positieve impact heeft op organisatorisch leren. Een andere studie (van Savolainen en Haikonen, 2007) benadrukt het belang van een PDCA-cyclus op het einde van projecten om continu te verbete ren en bij te leren. Prof. J. Antony: “Als bij LSS-projecten technische tools worden gecombineerd met soft tools, zoals communicatie en samen werking, dan zal dat het leren op individueel, team- en organisatorisch niveau bevorderen. We leren bijvoorbeeld heel veel uit kleine, goed geplande experimenten. Belangrijk is ook dat we zowel van succesvolle als minder geslaagde toepassingen leren. Ook bedrijfsbezoeken, benchmarks en kennisuitwisseling tussen departementen met het oog op continue verbetering zijn in die context uitermate zinvol.”

Noord-Amerika – kunnen we wel stellen dat het boek interna tionale en multiculturele allures heeft”, stelt prof. Jiju Antony. “Zelf ben ik afkomstig uit India, maar ik heb meer dan dertig jaar in Europa gewoond, gestudeerd en gewerkt.” Het boek ‘ The Ten Commandants of Lean Six Sigma’ (160 p.) kwam er na een artikel van prof. Antony in de International Journal of Productivity and Per formance Management. Intussen won het de Walter Mazig Book Price en de Crosby Medal van de American Society of Quality.

The Ten Commandments of Lean Six Sigma: A Guide for Practitioners Jiju Antony, Elizabeth Cudney, Vijaya Sunder M. en Chad Laux ISBN: 9781789736908

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

BEN JIJ HET TALENT DAT WE ZOEKEN? Vacature supply chain consultant

Wil jij: • Ons voorraadbeheerpakket Slim4 implementeren; • Aanspreekpunt zijn voor onze klanten; • Projectplannen opstellen;

• Gebruikers trainen in onze software; • Optimalisaties uitvoeren waar mogelijk? En ben je op zoek naar: • Korte lijnen en een informele sfeer; • Interne trainingsmogelijkheden op zowel zakelijk als persoonlijk vlak;

• Een dynamisch en snelgroeiend bedrijf • De marktleider in voorraadoptimalisatie;

• Internationale mogelijkheden? Solliciteer dan vandaag nog!

9

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

info@slimstock.be

slimstock.com/be

+32 (0)15 40 01 64

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Wat het innovatieluik betreft, vinden we in de literatuur contra dictorische stellingen terug. Zo zijn er studies die aantonen dat LSS verstikkend kan werken voor procesinnovaties (Hindo, 2007). LSS is immers een zeer gestructureerde methodologie om proble men op te lossen. Het risico bestaat dat mensen dat rigide proces blindelings gaan volgen. Prof. J. Antony: “Uit eigen onderzoek blijkt evenwel dat LSS conti nue procesinnovatie net kan bevorderen. De LSS-methodologie kan immers creatief denken stimuleren en zo leiden tot innova tieve oplossingen voor problemen. De meeste respondenten in deze studie (9 op de 10) vonden dan ook dat LSS een belangrijke rol speelt bij de ontwikkeling van een innovatiecultuur.” Hoerl en Gardner benadrukten in hun studie van 2010 dat organi saties die succes op lange termijn nastreven zowel aandacht voor incrementele als radicale innovatie moeten hebben. Daar voeg den ze meteen ook aan toe dat LSS organisaties vooral helpt bij incrementele procesinnovatie. Hoewel veel bedrijven LSS trach ten te gebruiken voor radicale innovaties, is de methodologie daar niet voor ontworpen. 6. Aligneer LSS met de strategie van de organisatie Om van LSS een succes op lange termijn te maken, is het een must om het in lijn te brengen met de strategie. Prof. B. Cudney: “Het is essentieel om duidelijk te communiceren wat de organisatie wil bereiken en hoe LSS daarbij moet helpen. Doe je dat niet, dan kun je het gevoel krijgen dat je een horde katten aan het hoeden bent. Veel mensen zullen dan ook al snel denken dat LSS iets is dat wel weer overwaait.”

Prof. Beth Cudney: “Nog te vaak worden er bij projecten mensen betrokken die niet geschoold zijn om trainingen te geven. Veel bedrijven gaan ervan uit dat een LSS Black Belt wel de kennis en ervaring heeft om die taak op zich te nemen, terwijl dat niet noodzakelijk zo hoeft te zijn.”

Om LSS te linken met de langetermijndoelstellingen van de orga nisatie, kun je een strategisch managementsysteem zoals de Hoshin Kanri-matrix gebruiken. Die helpt niet alleen om LSS aan de strategische doelen te linken, maar ook om het in de dage lijkse activiteiten te integreren. 7. Selecteer toptalent om projecten uit te voeren Niet alleen de juiste projecten selecteren is belangrijk, ook de identificatie van toptalent is een kritische succesfactor voor orga nisatorische groei. Aangezien de uitvoering van LSS-projecten gebaseerd is op de kennis en kunde van mensen, is de inzet van getalenteerde mensen een cruciale stap bij het opzetten van projecten.

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Prof. B. Cudney: “Om projecten te leiden hebben we bijvoorbeeld in de eerste plaats mensen nodig die anderen weten te motive ren en met wie je makkelijk kunt samenwerken. Dat zijn dus niet noodzakelijk de medewerkers met de meeste kennis. Die moge lijke gaten kunnen andere projectmedewerkers vullen.” Zoals al aangehaald, zullen medewerkers met een sterke intrin sieke motivatie het project ook beter dragen dan medewerkers met een louter extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld omdat ze graag een promotie zouden willen. 8. Hou het langetermijnperspectief in het vizier Om LSS vol te houden, is het belangrijk meteen een langetermijn strategie uit te stippelen. Naargelang de sector en de aard van het bedrijf en de medewerkers kan dat meer of minder inspan ningen vragen. “Mijn advies is om mensen te blijven trainen”, aldus prof. Cudney. “Besef ook dat getrainde mensen meer waard zijn en dat je inspanningen zal moeten leveren om hen te behouden. Weet ook dat systemen kunnen verwateren als de leider van het toneel verdwijnt, als mensen het gevoel krijgen dat ze genoeg hebben gedaan of als de steun van het management afneemt.” Net daarom is ook die strategische alignering zo belangrijk. Zo is de kans groter dat LSS blijvend door de hele organisatie wordt gedragen. Zorg voor periodieke updates en neem veranderingen in de bedrijfsomgeving en de maturiteit van de organisatie mee. Investeer ook in een aangepaste organisatorische structuur en een goed kennismanagement bij LSS-projecten. 9. Link LSS met ecologische duurzaamheid Eigen aan de lean-methodologie is dat we verspilling trachten tegen te gaan. In die zin is LSS geknipt om ook de ecologische doelstellingen van de organisatie mee te helpen invullen. Zo kan LSS bijdragen tot minder transport, minder voorraad, minder onnodige bewegingen, lagere wachttijden, minder over processing en overproductie en minder defecten. Aangezien duurzaamheid in de toekomst nog belangrijker zal worden, zal het ook steeds belangrijker worden om de impact van LSS aan de groene ambities van het bedrijf te koppelen. 10. Kader LSS in toekomstige ontwikkelingen In het boek wordt tot slot ook aandacht besteed aan LSS-gerelateerde trends. “Zo verwachten we dat LSS steeds meer

met Robotic Process Automation (RPA) zal worden geïntegreerd”, aldus prof. Antony. “Davenport en Brain publiceerden bijvoor beeld een case study waarbij LSS met RPA werd gecombineerd om het payroll-proces bij een multinationale onderneming te verbeteren. Verder kan de integratie van LSS met big data helpen om problemen sneller op te lossen. Big data kan waardevol zijn om de verschillende fasen van de DMAIC-methodologie (Define, Measure, Analyze, Improve & Control) te meten en te analyseren. Zo wordt het mogelijk om sneller goede en betrouwbare beslis singen te maken.” De afgelopen jaren zagen we ook steeds meer gevallen waar bij LSS met statistische engineering werd geïntegreerd. “Dat is vooral interessant als de problemen waarmee je wordt geconfron teerd erg complex en ongestructureerd zijn”, stelt prof. Antony. “Bij LSS gaan we eerder uit van gestructureerde problemen, maar steeds vaker zit een project bij verschillende departementen en verschillende sites. Dan kan een combinatie van die beide metho dologieën zinvol zijn.” In de toekomst zullen zich wellicht ook steeds meer complexe problemen voordoen waarbij meerdere doelstellingen moeten worden gehaald. In die zin wordt het ook steeds interessan ter om een holistische verbeteringsstrategie met bijbehorend raamwerk op te zetten. Zo kan het potentieel van verschillende methodologieën optimaal worden benut om verschillende procesgerelateerde problemen steeds op de meest efficiënte manier aan te pakken. Tot slot heeft prof. Antony dit jaar een artikel gepubliceerd over LSS 4.0. “Daarin presenteer ik in een model de verschillende stadia van LSS, van bij de start in 2002 (LSS 1.0) over LSS 2.0 (met holis tisch raamwerk) en 3.0 (die de link legt met duurzaamheid) tot LSS 4.0 vandaag. We merken dat er als het ware een natuurlijke syner gie is tussen LSS en Industrie 4.0. Zo hebben bedrijven met een sterke LSS-cultuur het makkelijker om de transitie naar Industrie 4.0 te maken. Tegelijk kunnen technologieën binnen Industrie 4.0 zorgen voor een nog hogere per formantie van bedrijven die de LSS-methodologie toepassen. In die zin is LSS 4.0 meer dan de optelsom van beide delen.”

TC

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Kiezen voor een central supply chain plannings

Geen zwart-witverhaal volgen

Meer dan ooit vragen bedrijven zich af of ze wel goed zitten met hun supply chain planningsorganisatie. Daar hebben de vele verstoringen in de markt zeker mee te maken. Maar ook de implementatie van techno logische tools en de druk om supply chains te optimaliseren doen de vraag rijzen of niet beter meer centraal of net decentraal wordt gewerkt. Wie hoopt op een eenduidig antwoord, moet Cristina Carvallo, research director bij Gartner, ontgoochelen. Alles hangt immers af van wat je precies met je supply chain organisatie wil bereiken. Wel geeft ze ons enkele handige richtlijnen mee, die kunnen helpen om het beste evenwicht te bepalen.

Uit onderzoek van Gartner (zie figuur 1) blijkt alvast dat organi saties het meest gebruikmaken van een regionale supply chain structuur (47%). In veel andere gevallen (36,4%) maakt supply chain planning deel uit van de globale business. Veel minder vaak (16%) gebeurt die planning decentraal, binnen de landen of markten die worden bediend of binnen individuele business units. Dat veel bedrijven hun huidige manier van plannen in vraag stel len, blijkt uit het feit dat 65% van de organisaties in de komende twee jaar veranderingen in de supply chain planningsstructuur verwachten. Daarvan denkt 30% meer te zullen centraliseren. Iets meer dan de helft (53%) vermoedt dat er meer centraal zal worden gepland, bijvoorbeeld meer regionaal in plaats van globaal of meer lokaal in plaats van regionaal. Het overige deel verwacht eerder beperkte veranderingen, zoals het inbedden van regionale structuren in een ‘shared business center ’.

Figuur 1 Globale en regionale versus decentrale planningsstructuren

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

le of decentrale sstructuur?

ns Gartner

Een decentrale planning zal ook doelstellingen op het vlak van differentiatie, wendbaarheid en snelheid makkelijker maken. Kies je daarentegen de weg van de centrale planning, dan zul je je netwerk en voorraad makkelijker kunnen optimaliseren.

“Als ik supply chain leiders spreek die hun planningsteams probe ren te (re)organiseren, krijg ik vaak het gevoel dat ze zich verloren voelen in een bos. Dan proberen ze iemand te vinden aan wie ze kunnen vragen of ze naar links of naar rechts moeten lopen”, begint Cristina Carvallo. “De vraag is natuurlijk of die persoon dan de juiste richting voor jouw bedrijf zal aanwijzen. Beter is het om gebruik te maken van een kompas, dat je naar jouw ‘fit for purpose’ planningsorganisatie leidt.” Volgens Cristina Carvallo bestaat dat kompas uit een gestructu reerd raamwerk, dat opgebouwd is uit drie onderdelen: • de doelen identificeren en workflows mappen; • de gewenste competenties aligneren met het oog op de invulling van de rollen en teams; • de rapportagelijnen en strategieën bepalen. Doelen identificeren en workflows mappen Starten doe je dus met het definiëren van de doelstellingen. Met andere woorden: wat wil je bereiken door je planningsteams te reorganiseren? Cristina Carvallo: “In het industriële tijdperk was het eenvoudi ger om die doelstellingen te bepalen. De voorspelbaarheid was toen immers veel groter. De businesscycli waren relatief lang en we konden makkelijker standaardiseren. De nadruk lag toen op consistentie, schaalvoordelen en operationele efficiëntie creëren. Die zaken zijn vandaag nog steeds belangrijk, maar het digitale

tijdperk heeft gezorgd voor grotere onzekerheden, kortere ‘business cycles’, meer verstoringen en meer aandacht voor innovatie. Dat betekent dat naast de genoemde ‘ever greens’ ook snelheid, innovatie en customer alignement steeds belangrijker worden in het planningsproces.” Balans tussen objectieven Het is belangrijk om te weten dat, afhankelijk van welke richting je inslaat, je andere doelen zal bereiken. Als je ervoor kiest om decentraal te plannen, dan zal het beter lukken om je planning te aligneren met de commerciële organisatie. Een decentrale planning zal ook doelstel lingen op het vlak van differentiatie, wendbaarheid en snelheid makkelijker maken. Kies je daarentegen de weg van de centrale planning, dan zul je je netwerk en voor raad makkelijker kunnen optimaliseren. Bovendien helpt een dergelijke structuur beter om te standaardise ren, expertise op te bouwen en gebruik te maken van schaalvoordelen. C. Carvallo: “In de praktijk willen supply chain leiders natuurlijk voordelen van zowel centralisatie als decentrali satie meepikken. Daarom moeten ze uitvissen hoe ze zich zo kunnen organiseren dat ze een optimale balans tussen beide kunnen vinden. De doelstellingen moeten dan ook in lijn liggen met het vinden van die balans”

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Figuur 2 Belangrijkste redenen om veranderingen in de planningsorganisatie door te voeren

Lessen uit workflowmapping Als je die doelstellingen eenmaal helder hebt, kun je de work flows mappen. C. Carvallo: “Zo moeten we de huidige planningsteams in kaart brengen, samen met het werk dat ze moeten verzetten. Hun belangrijkste functie is uiteraard om beslissingen te nemen, zodat we de beschikbare assets optimaal kunnen inzetten om de klantenverwachtingen efficiënt in te lossen. We moeten dus nagaan hoe die beslissingen vandaag worden genomen. Daarbij moeten we beseffen dat planners niet enkel individuele beslissin gen nemen, maar heel vaak beslissingsnemers in de organisatie ondersteunen. Daarom is het niet alleen belangrijk de plannings teams, maar ook de beslissingsnemers die ze ondersteunen, te identificeren.” In de praktijk merken we dat er vaak planningsstructuren worden opgezet op basis van Profit & Loss ownership. Die zullen dus sterk gelinkt zijn met de commerciële organisatie. Hoewel zo’n structu ren zeker voordelen bieden, missen ze soms de connectie met het supply netwerk ontwerp. C. Carvallo: “De bedrijven die veranderingen in hun supply chain organisatie voorspellen, hebben we gevraagd wat daarvoor de belangrijkste redenen zijn (zie figuur 2). Meer dan de helft (57%) zei dat ze de planning meer met andere supply chain activiteiten wilden integreren. Dat wijst erop dat bedrijven in deze woelige tijden wel degelijk het belang van een betere connectie met het supply chain design inzien. De op één na meest genoemde reden – het supply netwerk en de voorraad optimaliseren – bevestigt dat. Anderzijds stelt 36% van de organisaties dat ze hun plan ning beter willen aligneren met de commerciële organisatie. Dat bevestigt dat het belangrijk is de planning zowel bij supply chain als de commerciële afdeling te houden, wat vanzelfsprekend een grote uitdaging is.” De verschillende planningsniveaus definiëren Het niveau waarop je de planningsprocessen moet runnen, is bepalend voor het niveau waar je de teams moet opzetten. “Demand planning zal bijvoorbeeld vaak op een vrij laag, lokaal

niveau plaatsvinden, terwijl beslissingen over de portfolioplan ning vaker op globaal niveau zullen worden genomen. Supply en voorraadplanning gebeuren vaak beter op lokaal niveau, zoals in het geval van productieplanning, maar soms zullen er ook beslissingen op regionaal of zelfs globaal niveau moeten worden genomen”, illustreert Cristina Carvallo. “Afhankelijk van hoe het supply chain netwerk is ontworpen, kan de planningsorganisatie beter decentraal of meer centraal zitten om de beslissingsnemers optimaal te ondersteunen.” Als je de doelstellingen eenmaal hebt bepaald en de workflows hebt gemapt, moet je de gewenste competenties aligneren om de rollen te kunnen bepalen en de teams te vormen. Wat demand planning betreft, heb je misschien behoefte aan competenties op het vlak van statistische forecasting, ‘demand analytics’, ‘consen sus demand planning’ en ‘event-driven demand planning’. Voor supply & inventory planning heb je wellicht een andere skillset nodig. Denken we maar aan competenties op het vlak van ‘reple nishment planning’, ‘material requirements planning’, ‘master production scheduling’, capaciteitsplanning op middellange termijn, end-to-end netwerkplanning en voorraadplanning. “In elk geval zul je wellicht diverse competenties nodig hebben om de doelstellingen die je voor ogen hebt te verwezenlijken”, weet Cristina Carvallo. “Voor die competenties moet je bepalen of ze voldoende ontwikkeld zijn of dat er nog werk aan de winkel is. Zeker voor strategische competenties is het belangrijk dat ze op punt staan.” Expertise versus differentiatie In dat kader is het belangrijk om na te gaan voor welke competen ties je op expertise wil focussen en voor welke op differentiatie. C. Carvallo: “Het is interessant om competenties waarbij je op expertise wil focussen, centraal te organiseren. Op het vlak van demand planning kan dat bijvoorbeeld statistische forecas ting en demand analytics zijn. Dat zijn vrij gestandaardiseerde competenties waar differentiatie minder van tel is. Binnen supply De gewenste competenties aligneren met het oog op de rollen en teams

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DE SUPPLY CHAIN EXPERT

Distributie en transport in één app Manhattan Active Supply Chain biedt ongeëvenaarde zichtbaarheid, controle en efficiëntie. Cloud-native en 100% microservices, het is de evolutie in supplychaintechnologie.

Meer informatie: manh.nl/active

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Figuur 3 De meerderheid van de plan ningstaken wordt in een regionaal of globaal team georganiseerd.

forecasting, consensus demand planning en misschien ook wel replenishment en voorraadplanning, is veel minder gespeciali seerd. Typisch voor decentrale planningsstructuren is een lage graad van specialisatie. Dat neemt niet weg dat je inspanningen kunt leveren om binnen een decentrale structuur meer gespeciali seerde rollen op te zetten, als je de lokale expertise wil verhogen.” De graad van formalisatie heeft betrekking op de hoeveelheid procedures en ‘policies’. Een sterke formalisatie betekent dus een hoge processtandaardisatie, die typisch is voor centrale structu ren. Binnen een gedecentraliseerde organisatie zijn er doorgaans veel minder procedures vastgelegd. Maar opnieuw, dat hoeft niet te betekenen dat je ook daar niet meer procedures kunt integre ren om op een gestandaarde manier te gaan werken. De graad van autonomie daarentegen, ligt bij centrale organi saties doorgaans lager. Zo moeten daar meer controles worden uitgevoerd voor er een beslissing kan worden genomen. Enerzijds worden zo minder verkeerde beslissingen genomen, anderzijds kan dat de snelheid van de beslissingen erg vertragen. Wil je binnen een centrale organisatie toch sneller beslissingen nemen, overweeg dan of het mogelijk is het aantal controles en het aantal tussenpersonen te verlagen. Rapportagelijnen en strategieën bepalen In een derde fase is het tijd om de rapportagelijnen en strategieën op te zetten, om zo de uitkomst van je gekozen planningsstruc tuur verder te balanceren. C. Carvallo: “Die rapportagelijnen hebben een grote invloed op beslissingen. Zelfs wanneer je planners met de juiste beslis singsnemers aligneert en de processen goed geïnstalleerd zijn, kunnen die inspanningen deels verloren gaan als je niet de juiste rapportagelijnen hebt. Tegelijk kan het weloverwogen kiezen van die lijnen de kwaliteit van beslissingen verbeteren.” Rapportagelijnen voor demand planners Uit een recent onderzoek van Gartner blijkt dat 41% van de demand planners rapporteert aan een centrale supply chain leider. Dat zal de standaardisatie en expertise bevorderen, maar tegelijk zorgt het ervoor dat de commerciële organisatie minder zeggenschap over het proces heeft.

en inventory planning zijn end-to-end netwerkplanning en mate rial requirements planning typisch competenties waarvoor het zinvol is om centraal voor expertise te gaan. Hoe je dat precies gaat organiseren, hangt uiteraard weer in sterke mate af van hoe je netwerk is georganiseerd.” Zijn je competenties eerder aan lokale sites gelinkt, dan is interessanter om ze ook decentraal te ontwikkelen en zo op diffe rentiatie te mikken. Denken we maar aan consensus demand planning en event-driven demand planning binnen het supply chain demand domein. Op het vlak van supply en voorraadplan ning, zijn dat bijvoorbeeld replenishment planning en master production scheduling. Als je al die competenties hebt gemapt, kun je ze groeperen in lokale, regionale en/of wereldwijde teams. Tegelijk moet je bepa len hoe de teams idealiter worden gevormd om die competenties optimaal tot hun recht te laten komen. Uit Gartner-onderzoek blijkt alvast dat het gros van de plan ningstaken vandaag wordt uitgevoerd in regionale of wereldwijde teams (zie figuur 3). Slechts 14% van de demand planning en 12% van de supply chain planningstaken gebeurt binnen een lokaal team. C. Carvallo: “Zelfs al kiezen organisaties voor een eerder gede centraliseerde aanpak, in de praktijk zullen er toch altijd zaken regionaal en/of globaal moeten worden georkestreerd om alle doelstellingen te halen. Uiteindelijk wordt de meerderheid van de planningstaken dan ook in een regionale of globale structuur verwezenlijkt.” Spelen met eigenschappen van centrale en decentrale structuren Handig om te weten is dat je de impact die met de gekozen plan ningsstructuur gelinkt is, kunt bijsturen. Dat kan bijvoorbeeld door te sleutelen aan de specialisatie binnen de rollen, de mate van formalisatie en de graad van autonomie. “Met de graad van specialisatie bedoelen we het aantal activi teiten die een medewerker als deel van zijn job uitvoert”, geeft Cristina Carvallo mee. “Als een medewerker zich pakweg enkel met statistische forecasting bezighoudt, dan is dat een erg gespe cialiseerde rol. Een planner die zich buigt over de statistische

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Daarnaast rapporteert 34% van de demand planners aan een commerciële of business leider. Dat kan een product of regio nale business unit leider zijn. Dat komt het eigenaarschap van de business unit en de differentiatie ten goede, maar tegelijk zal het proces gevoeliger worden voor vooroordelen en komt de focus eerder op de korte termijn te liggen. Tot slot rapporteren planners soms aan andere functies, zoals de CFO of de CIO. Dat kan een strategie zijn om de integratie met de financiële planning te vergroten, bijvoorbeeld in het kader van een S&OP-proces. Rapportagelijnen voor supply planners Van de supply planners rapporteert meer dan de helft (55%) aan een centrale supply chain verantwoordelijke. Dat komt de netwerkoptimalisering en expertise ten goede, maar opnieuw vermindert het de zeggenschap van de commerciële organisatie. Een mogelijk gevolg daarvan is dat er minder goed met de voor raad wordt ingespeeld op commerciële opportuniteiten. C. Carvallo: “Van de supply chain planners rapporteert 28% aan een commerciële business leider. Dat bevordert de alignering met de commerciële organisatie. Anderzijds wordt het moeilijker om goed om te gaan met beperkingen in het totale netwerk. De individuele supply chain planners zullen immers geneigd zijn het resultaat voor hun eigen business unit te optimaliseren, eerder dan dat ze de planning zullen afstemmen op wat goed is voor de organisatie in zijn totaliteit.” Bijsturende maatregelen “Als we de impact van de verschillende rapportagelijnen goed begrijpen, kan dat helpen om op de specifieke noden van je ‘fit-for-purpose planningsorganisatie’ in te spelen”, weet Cristina Carvallo. “Of je kunt proberen via je strategie de impact van een bepaalde structuur en bijhorende rapportagelijnen te temperen.” Er zijn verschillende manieren om dat te doen. Zo kun je naast je formele teams en samenwerkingsverbanden informele netwerken trachten te stimuleren. Zo kun je in gedecentraliseerde organisa ties demand planners met supply planners in contact brengen. En in een centrale structuur kun je informele netwerken opzetten om te voorkomen dat planners de connectie met de commercie verliezen.

‘Centers of excellence’ kunnen eveneens informele netwerken versterken. Zo kan een groep mensen centraal in de organisa tie best practices op het vlak van planning definiëren en in de organisatie verspreiden. Ze kunnen ook helpen om procedures op te zetten en de expertise te versterken. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16% van de bedrijven intussen al over zo’n center of excellence beschikt. Een andere manier om expertise op te bouwen is door tijdelijke functies in te schakelen. “Stel dat we onze competenties op het vlak van inventory planning lokaal willen versterken, dan kan het een optie zijn om centraal inventory analytics specialisten op projectbasis in te zetten. Zij kunnen dan inventory planners opleiden en coachen, zodat de expertise in de organisatie groeit”, legt Cristina Carvallo uit. Als we informele netwerken willen versterken, helpt het uiteraard als mensen op dezelfde locatie zitten. Daarom kun je in een sterk gecentraliseerde organisatie, waar iedereen centraal rapporteert, overwegen medewerkers toch lokaal te laten werken. Op die manier blijven ze sterk met de verschillende sites en commerciële afdelingen verbonden. Het is ook handig om te weten dat prestatiecijfers in sterke mate het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Zo kun je in een gedecentraliseerde organisatie parameters integreren die proces standaardisatie drijven. En in een gecentraliseerde organisatie kun je overwegen de klantgerichtheid van de planners in kaart te brengen. Op die manier kun je de nadelen van een gedecentrali seerd of gecentraliseerde organisatie voor een stuk neutraliseren. Tot slot geeft Cristina Carvallo mee dat het weliswaar belangrijk is om je planningsstructuur te optimaliseren, maar je moet ook niet te snel willen gaan: “De mogelijkheden zullen sterk afhan gen van de maturiteit van je processen en de technologieën die je in huis hebt”, meent ze. “Het is dan ook belangrijk een roadmap uit te bouwen die vertrekt vanaf je huidige maturiteit. Zo kunnen decentraal georganiseerde organisaties die nog niet erg ver staan in de eerste plaats overwegen om rapportagelijnen richting een meer centrale organisatie te sturen. Op die manier kunnen ze toch al snel de vruchten plukken van meer procesoptimalisering, expertise en schaalvoordelen. Intussen kunnen ze verdere stap pen zetten om de achterliggende technologieën en het netwerk te optimaliseren.” TC

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

AGV’s zetten digitaal sneeuwbaleffect in gan

Het digitale transformatietraject bij Danone Rot

Een toekomstbestendige fabriek creëren, daar maakt Danone Rotselaar dagelijks werk van. Die inspannin gen hebben de site intussen al de titel van ‘Fabriek van de Toekomst’ opgeleverd. In de inboundzone zorgde met name de introductie van AGV’s (autonoom geleide voertuigen) voor een digitale stroomversnelling. Tijdens Supply Chain Innovations 2022 in Antwerpen vertelde Raf Swinnen, program manager digital manu facturing, hoe systemen en medewerkers op één lijn worden gebracht en zo de digitale transformatie verder vormgeven.

Wereldwi jd produceer t Danone zuivel , producten van plant aardige oorsprong, water en kinder- en medische voeding. In België is de organisatie al sinds 1930 aanwezig, met intus sen meer dan 1.600 medewerkers. Daarvan werken zo’n 500 mensen bi j Danone Rotselaar : de grootste yoghur tproductie site met merken als Activia en Vital inea en al sinds 1994 de thuisbasis van het bekende zuiveldrankje Actimel . Wekel i jks rol len er zo’n der tig mi l joen f lesjes Actimel en vier mi l joen potten yoghur t van de band. Dat komt neer op 230.000 ton zuivelproducten per jaar. Liefst 95 procent daarvan wordt vanuit het aangrenzende distr ibutiecentrum geëxpor teerd naar 22 verschi l lende landen in Europa. Voor de aanvoer van de melk staan ruim tachtig lokale boeren in. In Rotselaar wordt twee à dr ie procent van de Belgische melkproductie ontvangen. Combinatie van connected shopfloor, data-analyse en slimme automatisering Danone Rotselaar investeer t fors in een moderne, toekomstbe stendige fabr iek. Daarbi j streef t de organisatie ernaar de tools en systemen zo eenvoudig mogel i jk te houden en maximaal te integreren. Raf Swinnen: “Onze ‘connected shopf loor ’ vermi jdt dat we een versnipperd landschap van appl icaties kr i jgen. Ook wi l len we elke #Foodhero – zo noemen we onze medewerkers – steeds

toegang tot de juiste informatie verschaffen, op het juiste moment en de juiste plaats. Daarbi j zi jn goede data-analy ses en rappor ter ingen cruciaal . Door sl im te automatiseren, bieden we onze medewerkers alti jd de juiste technologische ondersteuning. We wi l len ons daarbi j niet te veel bl indsta ren op wat leveranciers ‘kant-en-klaar ’ te bieden hebben, maar nemen zel f de leiding bi j de bepal ing van onze behoef ten en de oplossing die we voor ogen hebben. Omdat onze #Foodhero centraal staat, luisteren we ook actief naar hun noden. In l i jn daarmee trachten we al le stappen binnen onze digitale strategie duidel i jk te communiceren en voor iedereen begr i jpel i jk te maken.” Afweging van kosten, kwaliteit en tijd De belangr i jkste uitdaging voor de productiesite in Rotselaar bestaat er in de groeiende volumes en de complexiteit in de fabr iek meester te bl i jven. Zo sti jgt het aantal referen ties gestaag. Daar boven op komt de kor te schapti jd van de producten. Voor Actimel bedraagt die slechts een veer tig tal dagen. Voorraad voor enkele weken opbouwen is voor Danone Rotselaar dan ook uitgesloten. Om te bepalen wat beter kan, nam Danone Rotselaar er de dr ie pr imaire var iabelen bi j : kosten, kwal iteit en ti jd. R. Swinnen: “Gezien de kor te schapti jd moeten we produce ren op basis van de vraag. Op het vlak van schedul ing hebben

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E