VCM2022_10

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Daarnaast rapporteert 34% van de demand planners aan een commerciële of business leider. Dat kan een product of regio nale business unit leider zijn. Dat komt het eigenaarschap van de business unit en de differentiatie ten goede, maar tegelijk zal het proces gevoeliger worden voor vooroordelen en komt de focus eerder op de korte termijn te liggen. Tot slot rapporteren planners soms aan andere functies, zoals de CFO of de CIO. Dat kan een strategie zijn om de integratie met de financiële planning te vergroten, bijvoorbeeld in het kader van een S&OP-proces. Rapportagelijnen voor supply planners Van de supply planners rapporteert meer dan de helft (55%) aan een centrale supply chain verantwoordelijke. Dat komt de netwerkoptimalisering en expertise ten goede, maar opnieuw vermindert het de zeggenschap van de commerciële organisatie. Een mogelijk gevolg daarvan is dat er minder goed met de voor raad wordt ingespeeld op commerciële opportuniteiten. C. Carvallo: “Van de supply chain planners rapporteert 28% aan een commerciële business leider. Dat bevordert de alignering met de commerciële organisatie. Anderzijds wordt het moeilijker om goed om te gaan met beperkingen in het totale netwerk. De individuele supply chain planners zullen immers geneigd zijn het resultaat voor hun eigen business unit te optimaliseren, eerder dan dat ze de planning zullen afstemmen op wat goed is voor de organisatie in zijn totaliteit.” Bijsturende maatregelen “Als we de impact van de verschillende rapportagelijnen goed begrijpen, kan dat helpen om op de specifieke noden van je ‘fit-for-purpose planningsorganisatie’ in te spelen”, weet Cristina Carvallo. “Of je kunt proberen via je strategie de impact van een bepaalde structuur en bijhorende rapportagelijnen te temperen.” Er zijn verschillende manieren om dat te doen. Zo kun je naast je formele teams en samenwerkingsverbanden informele netwerken trachten te stimuleren. Zo kun je in gedecentraliseerde organisa ties demand planners met supply planners in contact brengen. En in een centrale structuur kun je informele netwerken opzetten om te voorkomen dat planners de connectie met de commercie verliezen.

‘Centers of excellence’ kunnen eveneens informele netwerken versterken. Zo kan een groep mensen centraal in de organisa tie best practices op het vlak van planning definiëren en in de organisatie verspreiden. Ze kunnen ook helpen om procedures op te zetten en de expertise te versterken. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16% van de bedrijven intussen al over zo’n center of excellence beschikt. Een andere manier om expertise op te bouwen is door tijdelijke functies in te schakelen. “Stel dat we onze competenties op het vlak van inventory planning lokaal willen versterken, dan kan het een optie zijn om centraal inventory analytics specialisten op projectbasis in te zetten. Zij kunnen dan inventory planners opleiden en coachen, zodat de expertise in de organisatie groeit”, legt Cristina Carvallo uit. Als we informele netwerken willen versterken, helpt het uiteraard als mensen op dezelfde locatie zitten. Daarom kun je in een sterk gecentraliseerde organisatie, waar iedereen centraal rapporteert, overwegen medewerkers toch lokaal te laten werken. Op die manier blijven ze sterk met de verschillende sites en commerciële afdelingen verbonden. Het is ook handig om te weten dat prestatiecijfers in sterke mate het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Zo kun je in een gedecentraliseerde organisatie parameters integreren die proces standaardisatie drijven. En in een gecentraliseerde organisatie kun je overwegen de klantgerichtheid van de planners in kaart te brengen. Op die manier kun je de nadelen van een gedecentrali seerd of gecentraliseerde organisatie voor een stuk neutraliseren. Tot slot geeft Cristina Carvallo mee dat het weliswaar belangrijk is om je planningsstructuur te optimaliseren, maar je moet ook niet te snel willen gaan: “De mogelijkheden zullen sterk afhan gen van de maturiteit van je processen en de technologieën die je in huis hebt”, meent ze. “Het is dan ook belangrijk een roadmap uit te bouwen die vertrekt vanaf je huidige maturiteit. Zo kunnen decentraal georganiseerde organisaties die nog niet erg ver staan in de eerste plaats overwegen om rapportagelijnen richting een meer centrale organisatie te sturen. Op die manier kunnen ze toch al snel de vruchten plukken van meer procesoptimalisering, expertise en schaalvoordelen. Intussen kunnen ze verdere stap pen zetten om de achterliggende technologieën en het netwerk te optimaliseren.” TC

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 2