VCM2024_03

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

logistiek is die systeemverandering alleen mogelijk wanneer ‘sourcing partners’ binnen een ecosysteem samenwerken. Naast het creëren van individuele waarde houd je dus een hoger doel voor ogen.” De Seven Systems Transformations van de World Benchmarking Alliance biedt de kans om het eigen duurzaamheidstraject te toetsen aan de duurzaamheidsdoelen van de Verenigde Naties. Een analyse van de resultaten van de negentig meest invloed rijke transportbedrijven leert dat er nog veel werk op de plank ligt. Ondanks de geboekte progressie gelden er verschillende belemmerende factoren. Het ontbreekt aan gedetailleerde transitieplannen die rekening houden met de financiële en sociale gevolgen van de verschuiving richting koolstof neutraliteit. Ook is er een gebrek aan leiderschapsrollen en onderzoek naar nieuwe, nog niet bewezen technologieën en businessmodellen. De World Benchmarking Alliance stipt aan dat twee derde van de transportbedrijven te weinig met de leveranciers in dialoog treedt over duurzaamheid. “Een sector die verbin ding als kernactiviteit heeft, hoort het voortouw te nemen in de samenwerking met andere branches en stakeholders om de CO2-voetafdruk te verkleinen”, stelt het meest recente benchmarkrapport. Van waardeketen naar ecosysteem “We moeten evolueren van een waardeketen naar een ecosys teem”, geeft Désirée van Gorp aan. “Dat vergt inspanningen van elke schakel in de keten om samen te werken, te coör dineren, besluitvorming te synchroniseren, data te delen, transparantie na te streven en na te gaan welke partners voor de nodige innovatie zorgen.” Volgens de hoogleraar besteden organisaties veel aandacht aan de contractuele aspecten van een samenwerking, terwijl de interrelationele dimensie ten onrechte op de achtergrond blijft. Om goede voornemens in actie om te zetten, ziet Désirée van Gorp drie succesfactoren. “Het is belangrijk de waarde per deelnemer expliciet vast te stellen”, begint ze. “Daarnaast is het belangrijk een open cultuur te creëren, waarin botsende belangen, normen en waarden bespreekbaar zijn. Schijnbare tegenstellingen situeren zich bijvoorbeeld rond de verhouding tussen winstdoelstellingen op korte termijn en een positieve bijdrage aan de energietransitie op lange termijn. Een sterke vertrouwensbasis en neutrale benadering zijn vereist en – wat vaak lastig is – ook concurrenten maken deel uit van het ecosys teem. Elk lid moet de waarde voor zichzelf bepalen, maar dat mag niet ten koste gaan van de keten. Je zal ook moeten expe rimenteren en investeren, zonder meteen een financiële return te genereren.”

“Aangezien een organisatie binnen dit verhaal alleen groeit wanneer het ecosysteem groeit, dragen alle partijen een grote verantwoordelijkheid om de samenwerking te doen slagen”, vervolgt de hoogleraar. “Alle schakels horen bijgevolg in te zetten op kennisdeling over de eigen bedrijfsmuren heen, met begrip voor de onderlinge afhankelijkheid van de partners. Het loont om in ‘sprints’ te werken en afgebakende tijdsdoelen voor nieuwe verwezenlijkingen voorop te stellen. Ik adviseer orga nisaties vooral ook in intermenselijke relaties te investeren.” Synergie Naast de duurzaamheidsvoordelen ziet Désirée van Gorp nog synergieën. “Samenwerken helpt risico’s te reduceren en inno vatiekracht te bundelen om processen te verbeteren”, weet ze. “Het ecosysteem biedt mogelijk voordelen om nieuwe produc ten of diensten te ontwikkelen en beter in te spelen op de klantvraag. Ik beschouw het bijgevolg eerder als een must dan een optie. Het helpt je om kapitaal, talent en innovatiekracht binnen te halen. Als organisaties in de toekomst relevant willen blijven, is ecosysteemdenken als sourcing-strategie de te volgen weg.” Als grootste uitdagingen noemt Désirée van Gorp de toege nomen onderlinge afhankelijkheid, de nood aan toewijding en vertrouwen en de wil om technologie, kennis, vaardighe den en risico’s te delen. “Er is een noodzaak om structuur te hebben in de relatie tussen de klant en de opdrachtgever. Een goede voorbereiding verkleint de kans op miscommunicatie rond de gekozen architectuur, het portfoliomanagement of de ‘governance’.” Drie rollen Een duidelijke rolverdeling kan het functioneren binnen een ecosysteem bevorderen. Dat lukt bijvoorbeeld door volgende drie rollen bij partners in het ecosysteem onder te brengen: de orkestrator, de dominator en de nichespeler. De orkestrator zorgt voor het overzicht en de balans in het ecosysteem. Hij of zij garandeert dat de verschillende partijen hun individuele deel van de waardecreatie krijgen. De domi nator ziet erop toe dat de partners waarde genereren en individueel waarde aan het geheel toevoegen. Een derde rol is weggelegd voor de nichespeler. Die zorgt voor zeer specia listische kennis die essentieel is voor de waardecreatie in het ecosysteem. Tot slot definieert Désirée van Gorp vijf designprincipes voor ecosysteemdenken: openheid, interoperabiliteit, elas ticiteit, duidelijke instap- en uitstapregels en een heldere governance-structuur. KD

14

WWW.VALUECHAIN.BE