Value Chain Management 2022 03

MAART 2022

Suppy chain planning anno 2030

“Impact technologie op planner van de toekomst” volgens Pia Orup Lund, director analyst bij Gartner SC

verder in dit nummer

S&OP BIJ TONY’S CHOCOLONELY - ARTIFICIELE INTELLIGENTIE VOOR FORECASTING BIJ JDE - DIGITALISERING VAN SERVICEGROSSISTENE - BRUG TUSSEN INKOPERS EN TOELEVERANCIERS IN MAAKINDUSTRIE - CLINICAL SUPPLY CHAIN VAN JANSSEN PHARMACEUTICA - ONDERZOEK WAREHOUSE 24/7 CONCEPT - ONDERZOEK BUCK CONSULTANTS LOGISTIEK VASTGOED - CEVA CONTROL TOWER - DE BUSINESS CASE VAN AUTOMATISERING - ENERGIEBEHEER ROBOTS INWAREHOUSE - COMBILIFT COMBI-MR4

IN DEZE EDITIE VISIE

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd vol ledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

04

Supply Chain Planning anno 2030 Hoe technologie de planner van de toekomst tekent

Value Chain Management Maart 2022

SUPPLY CHAIN PLANNING

08

Supply Chain als belangrijkste factor in duurzame missie Tony ’s Chocolonely streef t naar 100% slaafvr i je chocolade

Abonnees die ook l id zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

INKOOP 12

Cloudplatform voor transparant inkoopproces Tech2B slaat brug tussen inkopers en toeleveranciers in maakindustr ie

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

16

De Clinical Supply Chain van Janssen Pharmaceutica Wedloop naar nieuwe medici jnen verhoogt logistieke druk

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

20

Gedaan met koffiedik kijken Ar ti f iciële Intel l igentie vebeter t forecastaccuraatheid bi j JDE

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals

24

Softwaregedreven forecasting als antwoord op volatiele vraag Groothandelsorganisatie Servicegrossistene digital iseer t voorraadplanning

Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Thomas Rosseel, Dries Van Damme

E-COMMERCE &WAREHOUSE MANAGEMENT

28

Logistiek de klok rond? VIL onderzoekt potentieel van Warehouse 24/7-concept

Advertenties Seminars & Event Management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

LOGISTICS REAL ESTATE

34

Europees logistiek vastgoed blijft hoge toppen scheren Buck Consultants International schetst verwachtingen

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (0)50 40 80 80 Fax: + (0)50 40 80 90 Vormgeving & Lay-out Dempsey Provoost Cactus Design

WAREHOUSE MANAGEMENT

38

Zelfstandige vloot vraagt doordacht energiebeheer Onderzoek bel icht impact van meer autonoom transpor t in logistiek

42

Automatiseren of niet? Waarom automatiser ing steeds vaker een positieve business case oplever t

Drukkerij Bredero Graphics - Mel le

TRANSPORT MANAGEMENT

46

Control tower houdt uitzendkrachten in het vizier Ceva Logistics optimal iseer t warehouse resource planning

Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar: December/januari - enkel onl ine Februari - print en onl ine

WAREHOUSE EQUIPMENT

Maart - enkel onl ine Apri l - print en onl ine Mei - enkel onl ine Juni - print en onl ine September - print en onl ine Oktober - enkel onl ine November - print en onl ine

50

Hovercraft voor magazijnen Combi l i f t pakt uit met Combi -MR4 met dynamische 360°-stur ing

2

W W W . V A L U E C H A I N . B E

3

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

VISIE

Suppy chain planning anno 2030

Hoe technologie de planner van de toekomst tekent

De snelle technologische ontwikkelingen maken supply chains steeds efficiënter. Zo wordt verwacht dat de supply chain planning tegen 2030 grotendeels autonoom zal verlopen. Wat niet wegneemt dat de planner een belangrijke rol in dit proces zal blijven spelen. Het is dan ook cruciaal de planner mee te krijgen op de trein naar de planning van de toekomst. Hoe dat kan, horen we van Pia Orup Lund, director analyst bij Gartner Supply Chain.

Om te i l lustreren hoe het werk van de planner er over pakweg tien jaar uit kan zien, verwi jst Pia Orup Lund naar ‘Minor ity Repor t ’, de kaskraker van Steven Spielberg met Tom Cruise. “In die f i lm leidt het hoofdpersonage de Pre-Cr ime eenheid, die toekomstige moordenaars arresteer t voordat ze een moord plegen. Daarbi j baseer t Pre-Cr ime zich op de visioenen van helderziende ‘precogs’. Enorme interactieve drag & drop-scher men zorgen dat het team snel de nodige informatie kr i jgt om zi jn werk goed te kunnen doen”, begint ze. “In de toekomst zal ook het werk van planners steeds meer in die r ichting evolueren, zowel wat de front-end als de back-end betref t. We zul len steeds beter gebeur tenissen binnen een bepaalde context kunnen voorspel len. Wel iswaar niet met precogs maar met behulp van ar ti f iciële intel l igentie, machine learning en geavanceerde algor itmes. Via gesof isticeerde user inter fa ces zul len we vervolgens snel adequate besl issingen kunnen nemen.” Op naar autonome planning Met ander woorden, in de toekomst zal de technologie ervoor zorgen dat we nog meer data kunnen inzetten en meer

geautomatiseerd en zel fs autonoom – dus zonder mensel i jke interactie – kunnen werken, als de situatie dat toelaat. Een hoogstaande kwal itatieve planning met minimale manuele inspanningen, dat wordt het doel . Zo stelt Gar tner dat op termi jn meer dan tachtig procent van de planningsbesl issingen autonoom zal worden genomen. De technologie zal identi f iceren wanneer we een besl issing moeten nemen en ook de mogel i jke opties screenen. Daarbi j wordt op de voet gevolgd wat er in de fabr ieken, in de markt en bi j de leveranciers gebeur t. Zo wordt elke mogel i jke verande r ing gespot die een invloed op de plannen kan hebben. Pia Orup Lund: “De technologie zal ook steeds vaker helpen om besl issingen te strooml i jnen. Wordt een disruptie in de keten vastgesteld, dan kan het systeem eerst nagaan of een lokale fabr iek het probleem kan oplossen. Maar de disruptie kan ook zo groot zi jn dat een end-to-end-besl issing nodig is. Voor elk scenar io kan worden vastgelegd of het systeem de besl issing automatisch mag maken of er een planner bi j moet worden geroepen. Zo kan het systeem de toelating kr i jgen om

4

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Pia Orup Lund, director analyst bij Gartner Supply Chain: “In de toekomst zal de tech nologie ervoor zorgen dat we nog meer data kunnen inzetten en meer geautomatiseerd en zelfs autonoom – dus zonder menselijke interactie – kunnen werken, als de situatie dat toelaat.”

in noodgeval len de vei l igheidsvoorraad aan te spreken. Maar als het om pakweg meer dan vi j f tig procent van die voorraad gaat, dan moet de planner zi jn akkoord geven.” Is er mensel i jke tussenkomst vereist, dan kan de technologie ook helpen om de betrokken stakeholders te identi f iceren. Zi j kunnen dan snel bi jeen worden geroepen om samen de besl is sing te nemen. Vervolgens kan de technologie de kwal iteit van al le genomen besl issingen tracken en op die manier steeds betere voorstel len op tafel leggen. Continu, gecombineerd en contextueel Het mag duidel i jk zi jn dat dat al les de manier waarop plan ners werken drastisch zal veranderen. In de toekomst zul len we onze mensel i jke intel l igentie vooral nodig hebben om besl is singen te nemen die binnen het systeem niet mogel i jk zi jn. De taak van de planner zal er vooral in bestaan data- inzichten te model leren op basis van de vastgelegde beperkingen, business- pr ior iteiten, enzovoor t. Processen zul len ook veel meer een ad hoc-karakter kr i jgen. “Intussen zi jn we al gewend aan cycl ische processen. Denken

we maar aan het maandel i jkse S&OP-proces (sales & operati - ons planning) , het wekel i jkse S&OE-proces (sales & operations execution) en de business planning review op kwar taalbasis. Ti jdens de pandemie hebben heel wat bedr i jven wel iswaar de snelheid van het proces opgedreven, door bi jvoorbeeld weke l i jkse S&OP-meetings in te lassen. Maar in de toekomst zal ook dat niet volstaan”, weet Pia Orup Lund. “Gaandeweg zul len statische cycl i plaats moeten ruimen voor besl issingen op continue basis. Zo worden besl issingen genomen op het moment dat ze effectief nodig zi jn. Sommige zaken zul len wel nog steeds op regelmatige basis gebeuren, zoals de updates van businesspr ior iteiten en regels, maar de feitel i jke planning zal veel dynamischer worden.” Besl issingsprocessen zul len bovendien steeds vaker worden gecombineerd op basis van het soor t besl issingen. Als we moeten besl issen hoe we onze voorraad wi l len gebruiken, is dat bi jvoorbeeld iets heel anders dan wanneer we de rol van het vol ledige distr ibutiecentrum gaan evalueren.

5

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

VISIE

Gebruikersvriendelijkheid troef Zo horen we vaak dat tools niet voldoende gebruikersvr iende l i jk zi jn. Het is volgens Pia Orup Lund dan ook erg belangr i jk dat tools zo intuïtief mogel i jk worden gemaakt. “Als planners de juiste data en graf ieken niet snel kunnen vinden, is dat om frustratie vragen”, meent ze. “Het is ook logisch dat de planners dat erg belangr i jk vinden, want het draagt in grote mate bi j tot hun per formantie.” Daarom is het zaak dat we technologieën niet al leen kiezen omwi l le van de per formantie, maar zeker ook op basis van hun gebruikersvr iendel i jkheid, wi l len we de adoptie zo vlot moge l i jk laten ver lopen. Zo is het een goed idee om te gaan voor één enkele user inter face voor al le appl icaties. Ook belangr i jk is dat die user inter face voor verschi l lende toestel len beschik baar is. Op die manier zal de planner op elk toestel op dezel fde manier kunnen navigeren en steeds hetzel fde type graf ieken en tabel len te zien kr i jgen. Zorg in elk geval voor gebruikers vr iendel i jke dashboards. P. Orup Lund: “Maak ook dat workf lows en handleidingen in het systeem ingebed zitten. Niets is erger l i jker dan dat de gebrui - ker die zaken ergens buiten het systeem moet gaan zoeken. Wi j raden ook aan om Google-achtige zoekmachines te gebruiken om je medewerkers zo intuïtief mogel i jk te laten werken. En wie weet kunnen we op termi jn wel gewoon met onze plannings oplossing spreken. Het is in elk geval cruciaal dat de oplossing snel is. Als het om echt moei l i jke evaluaties gaat, wi l len mede werkers gerust een paar minuten wachten, maar als ze de ti jd hebben om bi j wi jze van spreken een dutje te doen elke keer als ze iets aan het systeem vragen, zal hun geduld snel op zi jn.” Technologie met oog voor kwaliteit Een andere frustratie die vaak terugkeer t, is dat de technologie niet in staat is een degel i jk plan neer te zetten, bi jvoorbeeld omdat bepaalde factoren niet worden meegenomen of omdat er te weinig wisselwerking is tussen verschi l lende delen van de supply chain. Dat kan ervoor zorgen dat het S&OP-plan prak tisch niet uitvoerbaar is. Daarom is het cruciaal dat we de technologie gebruiken om onze plannen doorheen onze end-to-end-supply chain te helpen al igneren, rekening houdend met de verschi l lende ti jds- hor izonten. Om kwal itatief hoogstaande plannen te maken,

Tot slot zal de focus steeds meer komen te l iggen op pr ior itei - ten, r isico’s en assumpties. Daardoor zul len we evolueren naar contextuele besl issingen. Dat impl iceer t dat we niet langer enkele scenar io’s tegen elkaar zul len afzetten, maar honder den of misschien zel fs duizenden scenar io’s, op basis van al le mogel i jke assumpties en voorwaarden. Vervolgens kan de besl issing dan worden genomen op basis van de waarschi jn l i jkheid van het scenar io en de daaraan gel inkte r isico’s. Aangepast profiel Het spreekt voor zich dat dit een impact heef t op het prof iel van de planner van de toekomst. De organisator ische set-up van de toekomst vraagt meer netwerkgeor iënteerde end-to end planners. Zi j zul len moeten leren hoe ze de supply chain planning optimaal kunnen model leren, rekening houdend met al le beperkingen, businesspr ior iteiten en onder l inge afhanke l i jkheden. Bovendien moeten ze een grondig begr ip hebben van de technologieën en hoe ze werken. Zo zal de planner van de toekomst moeten weten hoe en wanneer hi j of zi j algor it mes moet aanpassen. Maar we mogen er geen doekjes om winden: het traject om daar te raken, kan best pittig worden. “De technologische ontwikkel ingen gaan razendsnel , maar toch moeten sommige tools nog meer matuur worden om die manier van werken mogel i jk te maken. We zien bedr i jven die die weg al zi jn inge slagen vaak nog worstelen met het automatiseren van hun planning op technologisch vlak”, ver telt Pia Orup Lund. “Maar dat is niet het belangr i jkste obstakel . Dat is vooral de weer stand van de medewerkers.” Aan de basis van die weerstand l iggen verschi l lende redenen. Om te beginnen vragen medewerkers zich af waarom veran der ing überhaupt nodig is, want al les werkt toch? Bovendien houden veel mensen niet van verander ing. Tot slot zul len sommigen ook schr ik hebben om hun job kwi jt te raken. Of ze vrezen dat ze de technologie niet snel genoeg onder de knie zul len kr i jgen. P. Orup Lund: “Zeker in zulke verregaande technologische trajecten moeten we dan ook heel veel aandacht besteden aan change management. Maar dat niet al leen. We moeten er in de eerste plaats voor zorgen dat de technologie zo weinig moge - l i jk weerstand kan opleveren.”

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Onze menselijke intelligentie zullen we in de toekomst vooral nodig hebben om beslissingen te nemen die binnen het systeem niet mogelijk zijn.

werken we sowieso best binnen één enkel model . Misschien is het wel mogel i jk met een digitale tweel ing te gaan werken?

worden”, kl inkt het. Daarom is het ook zo belangr i jk dat het systeem inzichtel i jk is, zodat de medewerkers snel kunnen nagaan waarom het bepaalde besl issingen heef t genomen. Een transparant systeem maakt het ook makkel i jker om inzicht te kr i jgen in hoe de technologie werkt en wat de onder l inge afhankel i jkheden binnen de supply chain zi jn. Zo kunnen we bi jvoorbeeld beter nagaan wat de impact van een voorraadver laging is op de kosten enerzi jds en op het r isico anderzi jds. Op basis van de resultaten kunnen we ook post-analyses uitvoe ren en continu leren om het iedere keer weer een beetje beter te doen. Kor tom, dankzi j de steun van moderne supply chain techno logieën zul len we in de toekomst nog meer besl issingsger icht kunnen plannen. Wel is het dus raadzaam bi j de keuze van de technologie steeds goed na te denken over hoe we voor een vlotte adoptie van het systeem kunnen zorgen. We moeten beseffen dat niet enkel de systemen zul len veranderen, maar de vol ledige organisatie. Om in de toekomst Minor ity Repor t-gewi js te kunnen werken, is zorgen voor een goed geïn tegreerde aanpak dan ook de boodschap. TC

De technologie moet ook rekening houden met al lerhande beperkingen, zoals de beschikbare machines en arbeidskrach ten, de capaciteit van de leveranciers, enzovoor t. Om een stevig plan te kr i jgen, is het bovendien nodig meer granulaire en real - time data vanuit verschi l lende resources te gaan gebruiken. Ook moet de technologie het mogel i jk maken de honderden scenar io’s waarover we het net hadden, tegenover elkaar af te zetten, met focus op de assumpties en de waarschi jnl i jkheid van elk scenar io. Pas als we dat al lemaal voor elkaar hebben, zal de technologie ons effectief de juiste r ichting aanwi jzen, met de beste opties in de huidige context. Wantrouwen wegwerken Verder zi jn mensen van nature wantrouwig als ze niet weten welke ci j fers er achter het plan steken. “Als de technologie het per fecte plan voorschotelt, maar de planners begr i jpen niet wat er achter steekt, dan zul len ze dat toch proberen te verbe - teren”, aldus Pia Orup Lund. “Daarom is het belangr i jk dat het systeem transparant is. Daar kun je bi jvoorbeeld voor zorgen door graf ieken te tonen van de factoren die de forecast beïn vloeden, zoals het weer of de point-of-sales data. Dat schept meteen veel meer ver trouwen in de resultaten.” We moeten ook beseffen dat ver trouwen winnen sowieso ti jd vraagt. “Eén misstap van het systeem en je mag er zeker van zi jn dat de zaken weer een hele ti jd gedubbelcheckt zul len

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN PLANNING

Supply chain als belangrijke factor in duurzame missie

Tony’s Chocolonely streeft naar 100% slaafvrije chocolade

Tony’s Chocolonely noemt zichzelf een impactbedrijf dat chocolade maakt. Het Nederlandse chocolademerk stelt zich tot doel chocolade honderd procent vrij van slavernij tot bij de consument te brengen. Die missie heeft een grote invloed op de supply chain en komt tot uiting in eigen IT-tools en een aangepaste rappor tering. Zij dragen bij tot een traceerbare en aanschouwelijke keten. Head of Operations Frans Pannekoek belicht voor ons het aparte traject met twee aan elkaar gelinkte S&OP-cycli.

Het Neder landse consumentenprogramma ‘Keur ingsdienst van Waarde’ lag aan de basis van Tony ’s Chocolonely. In 2003 ontdekte presentator Teun van de Keuken dat ’s werelds groot ste chocoladefabr ikanten cacao kochten van plantages die een beroep deden op i l legale kinderarbeid en moderne slaverni j . De journal ist gaf zich na het eten van chocolade tevergeefs bi j de pol itie aan als medepl ichtige. Nadat hi j enkele chocola degiganten met de precaire arbeidsomstandigheden in Afr ika confronteerde, star tte Teun van de Keuken met enkele gel i jk gezinden Tony ’s Chocolonely. Jaarlijkse groei van 30 tot 35% Het Neder landse chocolademerk dat openl i jk str i jdt tegen slaverni j in de chocolade- industr ie bleek meteen een schot in de roos. Tony ’s Chocolonely groeit jaar na jaar. Het tekent volumetoenames van 30 tot 35 procent op, gevoed door een verdere internationale expansie. Frans Pannekoek kwam in 2015 aan boord als head of Operations of ‘bean-to-bar ten der ’, zoals de functieomschr i jving in het hippe jargon van Tony ’s Chocolonely heet. Het merk spr ingt marketinggewi js nu eenmaal graag uit de band.

Frans Pannekoek: “We zi jn een impactbedr i j f dat chocolade maakt en niet andersom. We wi l len aantonen dat het produceren van chocolade ook zonder kinderarbeid mogel i jk is. Die duur zame missie ver talen we naar onze supply chain. Consumenten verwachten immers meer dan goede bedoel ingen en slogans. Ze wi l len weten hoe hun producten tot stand komen en ver i f i - ëren of bedr i jven hun duurzame claims waarmaken. De supply chain-afdel ing helpt niet al leen om operaties duurzaam in te r ichten, maar zorgt er ook voor dat je die aanpak objectief kunt staven. Ze draagt op die manier bi j tot de geloofwaardigheid en coherente storytel l ing van een organisatie.” Traceerbare ‘pull’ in plaats van ‘push’ Frans Pannekoek noemt de traceerbare pul lbenader ing een van de grote onderscheidende factoren binnen de supply chain van Tony ’s Chocolonely. “De meeste chocolademerken hanteren een pushbenader ing. West-Afr ikaanse boeren brengen in dat geval vanop hun plantages gecer ti f iceerde cacaobonen op de markt. Die moeten nog een koper vinden. Gebeur t dat niet, dan worden de bonen uiteindel i jk als conventionele, niet-gecer ti - f iceerde bonen in de markt gezet. De inspanningen voor die

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN PLANNING

Frans Pannekoek, head of Operations bij Tony’s Chocolonely: “Met het pullmodel definiëren we onze behoefte aan cacao op basis van onze vraaginschattingen. We gaan vooraf een verbintenis aan met de coöperaties om bepaalde volumes te leveren die voldoen aan onze samenwerkingsprincipes rond slaafvrije cacao.”

verantwoordel i jke ook op het vlak van leveranciersafhanke l i jkheid. “De meeste spelers pleiten voor een onafhankel i jke relatie tussen hun inkopers en de leveranciers. Dat helpt hen om het onderste uit de kan te halen en de scherpste pr i jzen te bedingen. Ten opzichte van onze cacaoboeren zetten we net in op afhankel i jkheid. We betalen de boeren een hogere pr i js en verzekeren ze van een langetermi jnrelatie. Maar het biedt ons ook de kans om de boeren te helpen hun plantages te ontwik kelen en hun productiviteit en kwal iteit op te kr ikken. Dat zal uiteindel i jk ook voor ons zi jn vruchten afwerpen.”

cer ti f icatie zi jn in dat geval niet gevalor iseerd. Met het pul l - model def iniëren we onze behoef te aan cacao op basis van de geschatte verkoopvolumes aan chocolade. We gaan vooraf een verbintenis aan met de coöperaties om bepaalde volumes te leveren, geproduceerd volgens onze samenwerkingspr incipes rond slaafvr i je cacao. De boeren weten dus dat ze hun gecer ti - f iceerde cacao bi j ons kwi jt kunnen.” De sti j lbreuk ten opzichte van andere grote producenten en voedingsbedr i jven bevindt zich volgens de operationeel

9

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN PLANNING

Tony’s Chocolonely vindt het belangrijk zijn productieketen te staven en extern aanschouwelijk te maken. Daartoe creëerden het een impact dashboard, met zowel missiegerelateerde als supply chain KPI’s.

Zoektocht naar aangepaste traceerbaarheidssoftware De eigenzinnige aanpak van Tony ’s Chocolonely vraagt om aangepaste sof twarepakketten. F. Pannekoek: “We vinden het belangr i jk om onze productie keten aanschouwel i jk te maken voor de interne en externe stakeholders. Daar toe creëerden we een impact dashboard, met missiegerelateerde KPI ’s, zoals het aantal cases rond kinderarbeid en de aankoopvolumes bi j de boeren. Het dash board bevat ook KPI ’s voor de supply chain, met een sterke focus op traceerbaarheid. We wi l len er onszel f en de buiten wereld van verzekeren dat al le cacaobonen die we verwerken afkomstig zi jn van de coöperaties waarmee we samenwerken. Die informatie nemen we ook mee in ons jaarverslag.” Het ontbrak Tony ’s Chocolonely lange ti jd aan een samen werkingsplatform dat de verschi l lende ketentransacties transparant en gedigital iseerd in kaar t kon brengen. “We zi jn in 2014 gestar t met manuele data- input in Excel ”, aldus Frans Pannekoek. “We vroegen onze par tners om in onze template onder meer de ontvangen, verwerkte en doorge stuurde volumes aan cacaobonen te noteren. Die methode bleek al lesbehalve zal igmakend. Het succes ervan staat of valt met de kwal iteit en vol ledigheid van de data en daar wrong het schoentje wel eens. Niet elke par tner toonde zich even

Dubbele S&OP-cyclus De pushaanpak resulteer t in een aangepaste S&OP-cyclus (sales & operations planning) . “Eigenl i jk gaat het om twee cycl i ”, corr igeer t Frans Pannekoek. “De eerste legt de focus op chocolade: hoeveel repen chocolade denken we te verko pen en welke hoeveelheid moeten we daar toe produceren? De tweede cyclus behelst de cacaovoorraad. Die ver trekt vanuit de chocoladebehoef te die we in de eerste S&OP-cyclus hebben vastgelegd. Om dat vol ledige traject in kaar t te brengen, doen we ook een beroep op onze externe par tners, zoals verschi l - lende entiteiten van Cal lebaut en internationale handelaars. Waar de meeste bedr i jven hun S&OP-cyclus uitwerken op basis van data uit interne bedr i j fsentiteiten, kloppen wi j dus ook bi j onze par tners aan. We werken samen één versie van de waarheid uit, waarmee we de beoogde volumes zo accuraat mogel i jk inschatten.” “Onze groei vormt een van de grootste uitdagingen om de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen”, vervolgt hi j . “Cacao kent twee campagnes: de ‘campagne pr incipale’ en de ‘campagne intermédiaire’. In de campagne intermédiaire l igt de output lager en zi jn de bonen kleiner, waardoor ze een klei - nere rol speelt in onze prognoses. Je kunt niet zomaar nieuwe grondstoffen tevoorschi jn toveren die voldoen aan de vi j f sourcing pr incipes.”

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN PLANNING

consequent en het vergde veel aanmoediging om de data te actual iseren. Ondanks die tekor tkomingen leerde die ervar ing ons dat er wel degel i jk muziek zit in de traceermethode.” Beantracker In 2016 star tte Tony ’s Chocolonely een samenwerking met de Neder landse sof twareleverancier ChainPoint. “Het bedr i j f had al ervar ing met traceerbaarheidsoplossingen, maar dan eerder binnen de context van voedselvei l igheid”, bl ikt Frans Pannekoek terug. “Onze invalshoek zag er dus anders uit. Verregaande aanpassingen in functie van de cacaoketen leid den uiteindel i jk tot de Beantracker, een sof twareoplossing speci f iek ger icht op de chocoladeproductie. Zowel coöperaties, lokale handelaars, internationale handelaars als producenten kunnen data uploaden en delen met al le betrokkenen in de keten. Het laat ons toe het vol ledige traject van cacaoboon tot chocoladereep te monitoren. De Beantracker omvat niet al leen de traceerbaarheid van de bonen zel f, maar registreer t ook de Open Chain premie aan onze boeren. Als de cacao eenmaal is geleverd, genereren onze systemen automatisch de facturen van de premies voor de hogere vergoeding voor de cacaoteler.” De Beantracker zorgt ook voor de traceerbaarheid van de eerste mi j l . “We werken niet al leen op coöperatieniveau, maar kunnen zel fs inzoomen tot op het niveau van de boer ”, gaat Frans Pannekoek verder. “Daardoor kunnen we evoluties waar nemen. Valt het rendement van een boer plots fel terug, dan proberen we een oorzaak en een oplossing te vinden. Het helpt ons ook om fraude in kaar t te brengen. Is het oogstvolume plots en zonder toewi jsbare reden verdubbeld, dan wi jst dat mogel i jk op gesjoemel .” De Beantracker is ook de traceerbaarheidstool van Tony ’s Open Chain. Dat is het platform waarbi j Tony ’s andere chocoladebe dr i jven de mogel i jkheid biedt op dezel fde manier cacaobonen volgens de vi j f pr incipes te sourcen. En dus ook gebruik te maken van de ontwikkelde hulpmiddelen zoals de Beantracker, het leefbaar inkomen model , e.a. Zo koopt Alber t Hei jn voor zi jn chocolademerk Del icata cacao in volgens de vi j f samen werkingspr incipes van Tony ’s Chocolonely. “Onze missie om chocolade honderd procent slaafvr i j te maken, valt onmoge l i jk al leen te real iseren. Door met andere merken en retai lers

De Beantracker brengt het volledige traject in kaart: van boon tot reep.

samen te werken, brengen we onze doelstel l ing wel almaar dichterbi j ”, kl inkt het.

Blockchain Tony ’s Chocolonely onderzocht de mogel i jkheid om het traject van boon tot reep met blockchaintechnologie te registreren. Daar toe zette het enkele jaren geleden de eerste stappen samen met Accenture en enkele andere par tners. Gedurende zes weken draaide de blockchainpi loot synchroon met de Beantracker. F. Pannekoek: “De grootste uitdaging bestond er in de data van de fysieke wereld naar de digitale wereld te kr i jgen. Dat l iep niet alti jd geheel volgens plan, waardoor we een aantal transacties misten. De technologie bleek pr i jzig en kende verschi l lende beperkingen. Bovendien beschikten we met onze Beantracker en de aan elkaar gekoppelde databases in de cloud al over een oplossing die voldoende aan onze wensen voldeed. Ik zie voor blockchain een groter draagvlak voor omgevingen met erg veel transacties en een eerder anoniem karakter. Bi j ons bl i jven de bewegingen vr i j beperkt en wi l len we net zo veel mogel i jk par ti jen inzicht bieden in onze operaties.” Frans Pannekoek ki jkt op het blockchaintraject terug als een leerr i jk proefproject dat Tony ’s Chocolonely uiteindel i jk te weinig toegevoegde waarde bood. “Ik verwacht wel dat elemen ten van de blockchaintechnologie ook hun intrede zul len doen in andere sof twaretoepassingen, zoals in onze Beantracker ”, besluit de bean-to-bar tender. KD

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

INKOOP

Cloudplatform voor transparant inkoopproces

Tech2B slaat brug tussen inkopers en toeleveranciers in maakindustrie Bedrijven uit de maakindustrie doen een beroep op een breed ecosysteem van leveranciers. De inkoper schakelt naast grote, vaste partners ook vaak kmo’s met een specifieke specialisatie in. Het vinden van die aangewezen partij vergt tijd en moeite. Door de grote diversiteit in het b2b-landschap valt het volledige leveranciersspec trum bovendien moeilijk in één helikopterkijk te vatten. Het platform Tech2B wil daar verandering in brengen door leveranciers en inkopers samen te brengen op één online platform.

De maakindustr ie staat vandaag voor verschi l lende grote uitdagingen. De schaarste op de grondstoffenmarkt en de hoge pr i jzen zetten de supply chain onder druk. Tegel i jk verwacht de klant een almaar grotere f lexibi l iteit, die vraagt om kor tere door loopti jden. Een uitgekiende inkoopstrategie met betrouw bare leveranciers en de nodige f lexibi l iteit bl i jken meer dan ooit cruciaal . Bovendien evolueer t de relatie tussen de leveran cier en de klant. Niet zelden bieden samenwerkingsverbanden binnen de supply chain een antwoord op de schaalvergroting op de wereldmarkt. Gespecialiseerde kmo’s moeilijker vindbaar Om aan die verwachtingen te voldoen, is marktkennis essen tieel . “Producenten in de maakindustr ie hebben vaak nood aan zeer speci f ieke onderdelen of ontwerpen”, ver telt Sjors Hooi jen, medeopr ichter van Tech2B. “Die toepassingen vinden ze mogel i jk enkel bi j de kleinere gespecial iseerde kmo’s. Maar ook de dienstver lening van de meer courante leveranciers wi l je regelmatig af toetsen: vormen ze wel de aangewezen par t ner? Is de kwal iteit optimaal? Zit de pr i jszetting wel goed? Het ontbreekt de inkoper echter vaak aan transparantie om die oefeningen grondig uit te voeren.”

Sjors Hooi jen: “Voor componenten met een grotere var iabi - l iteit kloppen ze dan weer aan bi j die par ti jen die het best via de onl ine kanalen vindbaar zi jn. B2b-kmo’s spitsen zich immers vooral toe op waar ze goed in zi jn: onderdelen maken of ontwerpen uittekenen. Op die manier lopen inkopers moge l i jk leveranciers mis die een betere service en kwal iteit bieden, maar zichzel f minder goed promoten.” Naast vindbaarheid loopt het ook vaak spaak op het vlak van communicatie. “Pr i jsaanvragen, offer tes en statusopvol - gingen ver lopen vaak per post, via e-mai l of telefoon”, weet Sjors Hooi jen. “Iedereen werkt met zi jn eigen systeem en dat zorgt voor extra werk. Die ongestructureerde en manuele input bevorder t niet meteen een vlotte verkooptransactie en verhoogt de foutmarge.” Spil tussen inkoper en leverancier Het cloudplatform Tech2B wi l het inkoopproces binnen de maakindustr ie digitaal en transparant laten ver lopen. Het plat form verbindt leveranciers met inkopers en verenigt op die manier vraag- en aanbodzi jde binnen de maakindustr ie: van metaalbewerker tot machinebouwer, van productiebedr i j f tot ingenieursbureau. Elk bedr i j f beschikt over een bedr i j fspagina waarop het zi jn exper tise kenbaar maakt. De inkoper def inieer t zi jn opdracht of omschr i j f t de gewenste onderdelen op het

Het gevolg is dat veel bedr i jven hun vaste leveranciers niet kunnen benchmarken.

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INKOOP

Sjors Hooijen, medeoprichter van Tech2B: “De inkoper definieert zijn opdracht of omschrijft de gewenste onderdelen op het platform. Analytische software stelt op basis van die omschrijving meteen enkele potentiële kandidaten voor.”

Drie vierde toeleveranciers, een vierde inkopers Vandaag ver tegenwoordigen toeleveranciers dr ie kwar t van de aangesloten bedr i jven, naast een vierde inkopers. Een kleiner aandeel vormen faci l itators, die met hun technologieën binnen het platform een brug slaan tussen de inkopers en leveranciers. Tot die categor ie behoren onder meer de sof twareleverancier van een pr i jscalculatietool . De integratie met Autodesk zorgt er dan weer voor dat de gebruikers zel f ontwerptekeningen in verschi l lende bestandsformaten kunnen plaatsen en beki jken. Een vierde par ti j binnen het platform zi jn de sector federaties. “In een volgende fase beogen we een val idatie via die groe per ingen. Zi j kunnen de op ons platform aanwezige bedr i jven dan als erkend l id cer ti f iceren”, kl inkt het. Belang van multi-sided platformen Paul Grefen, hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven, beschouwt Tech2B als een interessante casus van een zogenaamd multi -sided platform in een dynamische markt. Hi j helpt de initiatiefnemers met het structureren van

platform. Analytische sof tware stelt op basis van die omschr i j - ving meteen enkele potentiële kandidaten voor. Leveranciers bezorgen daarop hun offer te of voorstel rechtstreeks via het platform. S. Hooi jen: “ Tech2B biedt de inkoper de kans om de verschi l - lende aanbiedingen naast elkaar te leggen, zonder daar toe zel f actief de markt te hoeven afspeuren. Het grote bereik van ons platform zorgt ervoor dat bedr i jven in contact komen met ondernemingen die ze voorheen misschien weinig tot niet kenden. Kleinere bedr i jven hoeven dus niet noodzakel i jk nog zel f in hun digitale aanwezigheid te investeren, maar genieten via het platform de gewenste visibi l iteit. ” Komt het tot een akkoord tussen beide par ti jen, dan genereer t Tech2B de factuur en verwerven beide par ti jen via het plat form inzicht in de actuele status van de orders. De informatie is zowel in een desktopomgeving als via mobiele toestel len beschikbaar.

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

INKOOP

hun business model en de onder l iggende waardeproposities. “We zien dat binnen dienstger ichte zakel i jke markten vaak verschi l lende soor ten par ti jen met hun eigen belangen actief zi jn. Ik denk daarbi j aan verkopers, kopers, branche- en cer ti f i - catie-organisaties. Veel bestaande digitale platformen met een coördinatiefunctie zi jn ger icht op de belangen van slechts één of twee soor ten van die par ti jen – de zogenaamde ‘single-sided’ of ‘ two-sided platforms’. Daarmee worden de belangen van de over ige par ti jen buitenspel gezet. Op die manier opereren die platformen dus buiten de regul iere verhoudingen binnen die markten. In b2c-markten werkt dat vaak goed. Consumenten hebben er vaak eenvoudige belangen: ze wi l len producten snel en goedkoop verkr i jgen. In b2b-markten bestaan complexere verhoudingen, waar in zaken als ver trouwen en cer ti f icatie, bi jvoorbeeld, een grote rol spelen. Die elementen worden door speci f ieke par ti jen in die markten ondersteund. Ik denk daarom dat platformen die dergel i jke derde par ti jen ook expl i - ciet ondersteunen – de zogenaamde ‘multi -sided platforms’ – in b2b-markten een belangr i jke rol vervul len voor het opzet ten van coherente, duurzame digitale samenwerking. Uitbreiding richting België Ruim twee jaar na de opr ichting van het platform registreer den zich meer dan tienduizend maakbedr i jven, waarvan meer dan duizend actieve leden. Sjors Hooi jen schat het marktaan deel in Neder land op zes procent en wi l dat de komende twee jaar uitbreiden naar 35 procent. De initiatiefnemers spreken internationale ambities uit, met België als een van de belang r i jkste focuslanden. Onder meer VOM, de netwerkorganisaties van oppervlaktebehandelende bedr i jven in België, sloot zich al bi j Tech2B aan. Tech2B sloeg eerder ook al zi jn vleugels uit r ichting het Verenigd Koninkr i jk, waar het samen met onder meer de Universiteit van Swansea een eerste project heef t uitgerold. Een invester ings ronde en ondersteuning uit academisch hoek moet de ambities van Tech2B de wind in de zei len geven. KD

Elk maakbedr i j f stel t zichzel f op een eigen pagina voor.

Vandaag vertegenwoordigen toeleveranciers drie kwart van de aangesloten bedrijven, naast een vierde inkopers. Een kleiner aandeel vormen facilitators, die met hun technologieën binnen het platform een brug slaan tussen de inkopers en leveranciers.

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Stefan Vanhecke Marketing Director en Procurement Manager Igepa

IGEPA VERHOOGT CASH FLOW MET EFFICI NT VOORRAADBEHEER “ De voorraadwaarde is, ondanks het verder gegroeide assortiment, in amper een jaar tijd met €3,5 miljoen gedaald.”

Igepa richt zijn pijlen al lang niet meer enkel op papier, karton en enveloppen. Het sterk groeiende assortiment legde echter meer en meer beslag op het werkkapitaal van het bedrijf. De behoefte aan efficiënter voorraadbeheer en een betrouwbare aankoopdiscipline steeg. Met Slim4 wist Igepa de voorraadwaarde te verlagen met €3,5 miljoen en ruimte te creëren voor verdere groei. Ook op andere vlakken wordt winst geboekt dankzij de voorraad optimalisatie software van Slimstock.

In de voorbije jaren is Igepa geëvolueerd van groothandel in papier, karton en enveloppen tot een totaalleverancier voor de grafische sector. “ Maar ook ver daarbuiten zijn we actief ”, weet procurement manager Stefan Vanhecke. Igepa telt ruim 300 medewerkers en is goed voor een jaaromzet van meer dan €170 miljoen. De producten worden vanuit drie warehouses geleverd aan klanten in België en Luxemburg. In de hoofdvestiging in Aalter liggen bijna 24.000 sku’s op voorraad. “ Door overnames en doordat we met nieuwe producten nieuwe markten aanboren, is ons logistieke apparaat enorm gegroeid. Dagelijks leveren we gemiddeld 330 ton aan 670 klanten. Alles met eigen transport ”, vervolgt Vanhecke. Uitdagingen door diversificatie De diversificatie stelde Igepa voor diverse uitdagingen. Het groeiende assortiment legde in toenemende mate beslag op het werkkapitaal. “ Bovendien vragen de nieuwe markten om meer flexibiliteit. Orders zijn kleiner en onze aanleveringen vari ren van 24 uur tot 12 weken voor de overzeese inkopen. ” Ook ontbrak de nodige aankoopdiscipline, waardoor de noodzaak steeg om actiever en anders om te gaan met de groeiende voorraden. Slim4, de voorraad optimalisatie software van Slimstock, blijkt de ideale tool hiervoor. “S lim4 biedt ons veel meer functionaliteiten dan ons ERP-systeem. Bovendien is het een plug & play oplossing die op zeer korte termijn operationeel was. ”

Druk op werkkapitaal verlaagd Slim4 biedt Igepa bovendien de gewenste structuur voor de aankoopdiscipline. “ Hoewel er natuurlijk ook durf voor nodig is om de voorstellen van Slim4 te volgen ”, weet Vanhecke. Volgens de manager is 75% van de behaalde resultaten te danken aan Slim4. De overige 25% zijn gerealiseerd door menselijke opvolging en aanpassingen in de organisatie. En die resultaten mogen er wezen. De voorraadwaarde is, ondanks het verder gegroeide assortiment, in amper een jaar tijd met €3,5 miljoen gedaald. “ Die waarde legde een grote druk op ons werkkapitaal. Nu is er weer ruimte om verder te investeren in nieuwe producten en nieuwe markten. ” Besteladviezen fors omlaag Ondanks de extra investeringen zijn de voorraadniveaus stabiel. Verder wist Igepa de manco’s en out-of-stocks terug te dringen van maximaal 5% naar 1,5%. De organisatie is verder geoptimaliseerd en er is meer en beter overleg tussen aankoop en product management. “ De data uit Slim4 bieden het gewenste inzicht. Daarnaast kunnen we ze direct gebruiken voor onze ISO-certificeringen. ” Door finetuning van de parameters en te sturen op uitzonderingen kon bovendien het besteladvies worden gereduceerd van €2,5 miljoen naar €700.000. “ Ons einddoel is een besteladvies van €200.000 à €300.000, waarbij de adviezen overnight worden aangemaakt en we ’s ochtends enkel nog op uitzonderingen hoeven te sturen ”, aldus Vanhecke. Dit doel verwacht Igepa eind 2018 te bereiken.

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2 +3 2 (0) 15 40 01 64

info@slimstock. be

slimstock. be

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De Clinical Supply Chain van Janssen Pharmaceutica

Wedloop naar nieuwe medicijnen verhoogt logistieke druk

De ontwikkeling van een nieuw medicijn steunt op een lang en duur traject. Aan de fase van de klinische testen hangt een complex logistiek luik vast. Los van de complexiteit is er bovendien geen enkele ruimte voor fouten. Het is essentieel dat de juiste testmedicijnen op het juiste moment bij de juiste testpatiënten aankomen. Tijdens Supply Chain Innovations 2021, eind vorig jaar in Antwerpen, gunde Janssen Pharmaceutica de bezoekers van het evenement een blik achter de schermen van de afdeling Clinical Supply Chain.

Druk op innovatie Vandaar dat Janssen Pharmaceutica inzet op het hoogst moge l i jke niveau van innovatie. Wat vandaag een sterk idee is, kan over veer tien jaar achterhaald zi jn. De grote uitdaging bestaat er dus in een product te ontwikkelen dat ook na veer tien jaar nog alti jd een sterk di fferentiërend karakter heef t. Hoe snel ler het bedr i j f met het juiste product op de markt kan komen, hoe beter dat is voor de toegevoegde waarde. Maar zoals bi j veel dingen is ook hier timing al les. De druk om met het juiste medi - ci jn op het juiste moment naar de markt te gaan, is immens. Naast de lange door loopti jd bi j de ontwikkel ing van een medi - ci jn, is er namel i jk nog een bi jkomende moei l i jkheid. Een farmabedr i j f moet zi jn medici jn twintig jaar na de eerste regis tratie ervan vr i jgeven, zodat er ook gener ische versies op de markt kunnen komen. Die registratie gebeur t ongeveer vier jaar na de star t van het traject. Wanneer het medici jn dan tien jaar later op de markt komt, bl i jven er nog tien jaar over om het exclusief te kunnen verkopen, voor de vr i jgave van het recept. Het devies is duidel i jk: een bedr i j f als Janssen Pharmaceutica moet zi jn pipel ine voor nieuwe medici jnen continu aanvul len.

Janssen Pharmaceutica vormt een onderdeel van Johnson & Johnson, een wereldwi jde groep uit de farmaceutische sector, actief rond medische en consumentenproducten. J&J telt 137.000 medewerkers en heef t activiteiten in 230 landen. Binnen die groep zi jn er 41.000 medewerkers aan de slag voor Janssen, waarvan 11.000 wetenschappers. Janssen real iseer t 42 mi l jard omzet. Daarvan investeer t het bedr i j f jaar l i jks 8,8 mi l jard in onderzoek en ontwikkel ing. Het leverde de voorbi je tien jaar l iefst achttien nieuwe producten op. Een nieuw medici jn is het resultaat van een langlopend proces binnen een wetenschappel i jk ecosysteem, ger icht op innova tie. Tussen het eerste idee en het medici jn dat op de markt verschi jnt, zit een ti jdsl i jn van ongeveer veer tien jaar. Het is een traject met een gemiddelde kostpr i js van 2,6 mi l jard euro. De grote uitdaging bestaat er voor een bedr i j f als Janssen dus in veer tien jaar vooruit te ki jken in de ti jd. Dat is extra moei l i jk wanneer we weten dat er van pakweg tienduizend moleculen die mogel i jk in aanmerking komen, er uiteindel i jk slechts één het effectief tot medici jn schopt.

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Is your supply chain the strategic asset it has the potential to be? Is it fully supporting your ESG ambitions? We can help you gain full end-to-end visibility from customer demand to supplier performance, from product development to integrated business planning, in a sustainable way. Why not call on our broad expertise in operations consulting to get best‑in‑breed supply chain processes using advanced digital technologies.

17 www.pwc.be/consulting

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aan het testproces van een nieuwmedicijn hangt een uitgebreid logistiek luik vast. Het Clinical Supply Chain-team van Janssen Pharmaceutica zorgt ervoor dat de juiste medicijnen op het juiste moment bij de juiste testpatiënten aankomen.

Supply chain voor klinische testen Aan de ontwikkel ing van een nieuw medici jn hangt ook een belangr i jk logistiek luik vast. Met name bi j de organisatie van de kl inische testen komt heel wat logistiek ki jken. Die testen zi jn nodig om te onderzoeken hoe werkzaam, vei l ig en commercial iseerbaar een potentieel nieuw medici jn is. De logistieke organisatie van die kl inische testen is bi j Janssen Pharmaceutica in handen van het Cl inical Supply Chain-team. Het is de afdel ing die ervoor zorgt dat de juiste medici jnen – maar evengoed de placebo’s die het bedr i j f ti jdens zi jn onderzoek inzet – op het juiste moment bi j de juiste testpati - ënten aankomen. Het Cl inical Supply Chain-team telt 240 medewerkers. In 2020 verzorgde het team de logistieke ondersteuning van ruim 400 kl inische testtrajecten: samen goed voor 1,18 mi l joen pakjes, verspreid over 61.000 shipments naar 81 landen. De uitda ging voor het logistieke team is dat het rekening moet houden met de behoef ten van de diverse stakeholders. Daarom zi jn er speci f ieke teams die zich focussen op de patiënt, het weten schappel i jke luik van het traject en het medici jn zel f. Snelle en accurate ondersteuning Om het hele logistieke verhaal in goede banen te leiden, steunde Janssen Pharmaceutica tot voor kor t sterk op klassieke tools als Excel en SharePoint. Een nieuw project brengt daar verander ing in. Janssen Pharmaceutica besl iste 23 betrokken processen te her tekenen en een selectietraject op te star ten

voor een nieuwe appl icatie om de logistieke processen van de kl inische testen te ondersteunen. Data uit het SAP ERP-systeem van het bedr i j f zul len daarbi j als basis fungeren. Dat Janssen Excel en SharePoint ver laat, hoef t niet te verba zen. De nood aan een nieuwe tool komt voor t uit de prakti jk. Het belang van de factor snelheid neemt toe, terwi j l tegel i jk de complexiteit in de sector bl i j f t sti jgen. Om die combinatie aan te kunnen, is een eff iciëntere ondersteuning – ook bi j de logis tiek van de kl inische testen – onmisbaar. Bi j een kl inische test staat er veel op het spel . Geen ruimte voor fouten In de eerste plaats moet het bedr i j f er zeker van zi jn dat al les honderd procent vei l ig ver loopt. Er is geen enkele ruimte voor fouten. Een testpatiënt moet er absoluut zeker van kunnen zi jn dat hi j het juiste medici jn kr i jgt. Dat zorgt voor een grote behoef te aan visibi l iteit doorheen de supply chain. Al le betrok ken par ti jen moeten op ieder moment een duidel i jk zicht hebben op de testen waaraan ze werken. Een tweede belangr i jke groep stakeholders is die van de wetenschappel i jke medewerkers van Janssen Pharmaceutica. Ook in de farmasector woedt de ‘war for talent ’. Wi l het bedr i j f talent kunnen aantrekken en behouden, dan moet het zi jn medewerkers een moderne, per formante werkomgeving aanbieden, ondersteund door moderne, per formante tools. De

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Snelheid en complexiteit mogen geen invloed hebben op de accuraatheid van de leveringen aan testpatiënten. Het niveau van leverbetrouwbaarheid dat Janssen Pharmaceutica vooropstelt, is 99,9%. Foto bron: PxHere

aangeboden werkomgeving kan voor een wetenschapper – die heel vaak uit verschi l lende jobvoorstel len kan kiezen – mee de doorslag geven. Nog een versnelling hoger Dat snelheid meer en meer oprukt als bepalende factor, was duidel i jk te zien ti jdens de coronacr isis. Janssen Pharmaceutica ontwikkelde binnen één jaar met succes een coronavaccin. Betekent het dat het bedr i j f de gemiddelde door loopti jd van veer tien jaar zomaar tot één jaar wist te compr imeren? Toch niet. Janssen slaagde er wel in snelheid te maken door voor de ontwikkel ing van het coronavirus verder te bouwen op de bestaande AdVac-technologie, een eigen ontwikkel ing van Janssen die het bedr i j f onder meer ook gebruikt bi j de ontwik kel ing van medici jnen tegen ebola. Omdat daar al veel ervar ing mee was – en veel data over beschikbaar waren – kon Janssen bi j de ontwikkel ing van zi jn coronavaccin de laatste fase van het traject enorm versnel - len. De echte ti jdswinst situeerde zich in de testfase. Die kon Janssen van vier tot één jaar terugbrengen door nog een extra versnel l ing hoger te schakelen. Ook dat zorgde voor een grote druk op het Cl inical Supply Chain-team. Maar opnieuw: ook

hier mocht de toegenomen snelheid niet ten koste gaan van de accuraatheid van de lever ingen. Het niveau van leverbe trouwbaarheid dat Janssen vooropstelt is 99,9 procent. Om dat te kunnen real iseren, heef t het bedr i j f de best practices uit de commerciële wereld naar de wereld van de kl inische testen ver taald. Levering van gepersonaliseerde medicijnen Net zoals e-commercebedr i jven grote volumes pakjes aan indi - viduele consumenten bezorgen, lever t ook Janssen heel kleine batches, tot zel fs zendingen met één enkel product voor één enkele patiënt. De ervar ing die Janssen met de supply chain voor zi jn testen opbouwt, zal in de toekomst ongetwi j feld nog van pas komen, ook buiten het domein van de kl inische testen. Janssen bouwt in Gent een nieuwe fabr iek voor de productie van gepersonal iseerde medici jnen. Voor de logistiek die bi j dat type medici jnen hoor t, zal de ervar ing van het Cl inical Supply Chain-team zonder twi j fel van goudwaarde zi jn. DVD

19

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 2

FORECASTING, PLANNING & VOORRAADBEHEER

Gedaan met koffiedik kijken

AI verbetert forecastaccuraatheid bij JDE

Een sterk promotiegedreven markt maakt het moeilijk om een goede forecast te maken. Vraag dat maar aan Jacobs Douwe Egberts (JDE). De zoektocht naar een efficiënte forecasttool leidde er naar het AI-planningsplatform van Garvis. Hoe dat voor een groter vertrouwen in de voorspellingen zorgt, vernemen we van Tineke Kok, global IBP manager for demand forecasting bij JDE.

JDE maakt deel uit van de JDE Peet ’s, het grootste pure play koff ie- en theebedr i j f ter wereld, met hoofdkantoor in Neder land. Al meer dan 265 jaar wordt de organisatie geïnspi - reerd door de gedachte: “I t ’s amazing what kan happen over a cup of coffee”. Vandaag opereer t JDE in meer dan honderd landen, met een por tfol io van meer dan vi j f tig koff ie- en thee merken. Denk aan tal van karaktervol le merken, zoals Douwe Egber ts, L’Or, Jacobs, Senseo, Pickwick en Moccona. Tineke Kok: “Binnen JDE zi jn we heel hor izontaal georganiseerd. De verschi l lende landenorganisatie hebben bi jgevolg zel f de touwtjes van de planning in handen. Al le landen hebben hun eigen marketing & sales organisatie die de forecasts maakt en binnen hun Integrated Business Planning-proces de besl issin gen neemt. In veel van onze fabr ieken maken we producten voor de wereldwi jde markt. We brengen de vraag voor al le landen bi jeen om de productie te plannen.” Pijnpunten in het forecastproces Typisch voor de koff ie- en theebusiness is dat ze zeer promo tiegedreven is. Dat maakt het erg moei l i jk om tot een accurate forecast te komen. “In België, bi jvoorbeeld, valt de promotie druk nog mee,” weet Tineke Kok, “maar in landen als Rusland is die extreem hoog. Om een idee te geven: in sommige landen wordt binnen segmenten tussen de der tig en tachtig procent van ons volume wordt in promotie verkocht.” Voor de fusie stak de business van Douwe Egber ts bovendien een stuk eenvoudiger in elkaar, wat het ook makkel i jker maakte om een betrouwbare forecast op tafel te leggen.

T. Kok: “We hadden toen enkele merken koff ie die we in een beperkt aantal landen verdeelden. Met de groei van de organi - satie kwamen er landen en producten bi j . Gemiddeld verkoopt een land zo’n 300 SKU’s.” Vandaag buigen demand planners in al le landen organisatie zich over het voorspel len al die producten bi j JDE. Om een idee te kr i jgen van hoe eff iciënt al die planners werken, voerde de organisatie een paar jaar geleden een onderzoek naar hun ti jdsindel ing. “Uit benchmarks konden we al af leiden dat onze forecastaccurraatheid lager lag dan die van de concurrentie”, ver telt Tineke Kok. “De resultaten van het onderzoek waren ontnuchterend. Onze demand planners bleken minder ti jd te spenderen aan forecasting en aan Integrated Business Planning ( IBP) dan aan brandjes blussen. Toen we onderzochten waarom zo weinig van hun ti jd naar forecasting ging, zagen we dat ons forecastproces en -systeem niet zi jn inger icht op het juist voor spel len van de vraag. Waardoor er heel veel ti jd gaat naar de operationele planning en te weinig naar het analyseren van de data met het oog op de forecasting.” Met SAP APO had JDE wel een tool in huis om de planners bi j de forecast te ondersteunen, maar voor de organisatie leverde dat niet de verhoopte resultaten op. “Dat komt vooral omdat onze business erg volatiel is”, meent Tineke Kok. “APO is goed in het voorspel len van de toekomst vanuit het ver leden, maar de toekomst ziet er bi j ons per def initie nooit hetzel fde. Promoties vinden op een ander ti jdstip plaats, de pr i jzen veranderen of de omgeving wi jzigt. Al leen voorspel len op basis van het ver le den werkt bi j ons dus gewoon niet.”

20

W W W . V A L U E C H A I N . B E