201901Business Logistics

LEAN MANAGEMENT

op de werkvloer gebeurt. Om die kloof te dich- ten, moet je je voldoende vaak op de werkvloer begeven en er het belang van kwaliteit aankaar- ten. Je moet verkrijgen dat medewerkers hun fouten zelf rechtzetten en de oorzaak ervan proberen aan te pakken, in plaats van de verant- woordelijkheid door te schuiven naar de kwali- teitsdienst.” L. Donckers: “Binnen de kwaliteitsdienst heb ik vier ‘direct reports’, medewerkers die ver- antwoordelijk zijn om testen uit te voeren en aan mij rapporteren in hoeverre de doe- len worden gehaald. Er is een engineer voor ‘receiving inspection’, ‘machining depart- ment’, ‘assemblage’ en ‘supplier quality’. Op het einde van de maand sturen ze me een rapport waarin ze uitleggen wat de vijf belangrijkste problemen zijn en welke acties, proactieve acties, ze ondernemen. Ze moe- ten bijvoorbeeld audits uitvoeren. Hebben we het aantal geplande audits uitgevoerd? Zijn er afwijkingen? Er wordt ook aan rework inspectie gedaan. Rework op zich komt wel voor, maar het wordt niet altijd geteld. Noch- tans zijn cijfers heel belangrijk: hoeveel stuks zijn er afgewerkt, hoe goed is het gedaan? Je moet kunnen meten of je werk iets opbrengt, want als je het niet meetbaar maakt, zul je het ook niet opvolgen. Dankzij die rapporten heb ik een duidelijk overzicht van de moei- lijkheden in de verschillende afdelingen. Ik kan ze gemakkelijk aan het management communiceren en verdedigen. Zonder zo’n plan zou ik stuurloos zijn.” BL: Vragen ook klanten naar een actieplan? L. Donckers: “Ja, we hebben een tweehon- derdtal klanten, bijvoorbeeld Hyster-Yale, Eprioc, Sany, Liebherr, Sandvik, Kalmar en Terex, en zij kijken graag onze actieplannen in. Zo zien ze waarmee onze kwaliteitsdienst bezig is en hoe de kwaliteit de laatste jaren is verbeterd. Dat verloopt allemaal heel trans- parant. Het management van Dana vraagt procesmatig om cijfers en bewijzen. Via een actieplan kun je tonen welke doelstellingen BL: Op welke manier houdt u zicht op de doelen en acties?

Dana produceert transmissiesystemen voor vier sectoren: lichte voertuigen, commerciële voertuigen, voertuigen in de industriële sector en zogenaamde off-highway voertuigen.

al zijn gehaald, maar het is ook meteen dui- delijk welke doelen moeilijk kunnen worden bereikt omdat er zich problemen hebben voorgedaan. Dan kun je tenminste verant- woorden waarom iets niet zo vlot verloopt. Het management monitort dit proces van dichtbij en komt op die manier niet voor ver- rassingen te staan op het einde van het jaar als doelen door omstandigheden onhaalbaar blijken te zijn.” L. Donckers: “Doelstellingen moeten over de verschillende afdelingen heen op elkaar afge- stemd zijn. Je bent ook erg afhankelijk van andere afdelingen. Zeker als andere mana- gers niet achter MBO staan, is het moeilijk om de medewerkers van die afdeling te overtui- gen. Bij mij zit kwaliteit er ingebakken, maar voor pakweg productie is er naast kwaliteit ook nog zoiets als productiviteit. En hoge kwaliteit gaat in eerste instantie niet altijd hand in hand met productiviteit. Hoe dan ook, het helpt wanneer kwaliteit deel uit- maakt van de bedrijfscultuur, zodat iedereen zich er verantwoordelijk voor voelt en dus BL: Wat zijn de oorzaken dat doelen niet wor- den gehaald?

doet wat hij of zij hoort te doen. Je moet er ook wel over waken dat je niet te veel doe- len oplegt. Vandaar dat het belangrijk is om medewerkers erbij te betrekken en te bespre- ken welke doelen haalbaar zijn of welke op dit ogenblik misschien nog te hoog gegrepen zijn, maar wel als idee kunnen dienen voor de toekomst. Het zou absurd zijn om doelstellin- gen op te leggen zonder samenspraak.” BL: Dat is ook een van de principes van MBO, dat je je medewerkers bij de doelen betrekt en hen aanmoedigt om persoonlijke doelen na te jagen. Hamert Dana ook op persoonlijke groei en ontwikkeling? L. Donckers: “Absoluut. Doelstellingen wor- den vertaald naar persoonlijke doelen bin- nen de verschillende teams. Jaarlijks worden die doelen met de medewerkers in kwestie overlopen. Zoals het MBO-model voorop- stelt, wordt elke medewerker geëvalueerd en krijgt hij feedback over wat goed en wat minder goed verloopt. Als de doelstellingen worden bereikt, is er kans op loonsverhoging. Deze doelstellingen worden onder meer bepaald op basis van de bestaande wedde en verwachtingen. Het is uiteraard mogelijk

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E