201901Business Logistics

JANUARI / FEBRUARI 2019

WWW.VALUECHAIN.BE

Blockchain in supply chain

VERDER IN DIT NUMMER: MANAGEMENT BY OBJECTIVES BIJ DANA – DIGITAAL GEORIËNTEERDE START-UPS IN DE LOGISTIEK - DE NIEUWE DISTRIBUTIECENTRA VAN ALDI EN MEDIA MARKT – DELHAIZE EN EURO POOL SYSTEM BELICHTEN RETOURLOGISTIEK – FIT THINGS INTRODUCEERT SLIMME VERPAKKINGSMACHINE - INTERROLL ONTWIKKELT NIEUW DC-PLATFORM - LOGISTIEKE VASTGOEDMARKT SLUIT 2018 POSITIEF AF - DE NIEUWE ZIJDEROUTE ALS ZIJSPOOR IBM innoveert met tal van blockchainprojecten

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 206022 I ISSN 1372-875X I 24 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

www.motrac.be

Automatiseren zonder in te boeten aan veiligheid en betrouwbaarheid? Op de autonome trucks van Linde kunt u rekenen.

PUBLIREPORTAGE

Het gebruik van Automatisch Gestuurde Voertuigen (AGV) in logistieke processen is niet nieuw. Wel moeten autonome trucks steeds meer in staat zijn om zich in IT-processen te integreren, veilig met mensen samen te werken en realtime met andere systemen te communiceren. Motrac Handling & Cleaning biedt u advies en geautomatiseerde trucks op maat om deze uitdagingen te overwinnen. WAAROM AUTOMATISEREN? • Verhoogde productiviteit: Autonome trucks zijn niet afhan- kelijk van de aanwezigheid van mensen en kunnen 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 worden ingezet. • Ingebouwde veiligheid: Door ingebouwde lasers scannen de AGV's van Linde voortdurend de omgeving, waardoor ze obsta- kels of omstaanders tijdig opmerken en onmiddellijk afremmen om ongevallen te vermijden. • Nagenoeg elke AGV van Linde is uitgerust met geo-techno- logie. Dankzij deze technologie wordt de plattegrond van het magazijn in het geheugen van de trucks opgenomen, zodat ze zelfstandig kunnen opereren, zelfs zonder markeerders. • Flexibiliteit: De automatiseringsopties van Linde zijn schaalbaar waardoor ze efficiënt op specifieke vereisten kunnen worden afgestemd, ideaal voor zowel grote als kleine bedrijven.

• Dual Driving Mode: Met de AGV's van Linde schakelt u een- voudig over van automatisch op manueel gebruik door één druk op de knop. Door al deze voordelen hebben de AGV’s van Linde in veel gevallen een terugverdientijd van amper 1,5 à 2 jaar! AUTONOME TRUCKS VOOR ELK TYPE TOEPASSING Geen enkel magazijn is hetzelfde, en de noden en wensen van klanten kunnen zeer uiteenlopend zijn. Motrac Handling & Cleaning biedt daarom meerdere types Linde AGV’s aan waar- mee aan elke vereiste kan worden voldaan. In 2018 werden twee nieuwe types autonome trucks op de markt gebracht: Met de nieuwe C-MATIC lanceerde Linde voor de eerste keer een automatisch gestuurd platform. Door een simpele druk op de knop kan deze met onderdelen tot maximaal 0,65 ton op weg worden gestuurd of naar een gewenste locatie worden geroepen. Hij doet dit door het pad te volgen van een vooraf aangebrachte magneetband in het magazijn, en kan zijn taken tot wel 16 uur ononderbroken uitvoeren. Voor de hoger geplaatste goederen werd dan weer de R-MATIC uitgebracht. Deze geautomatiseerde reachtruck beschikt over een hefvermogen tot 1,6 ton en kan goederen tot 10 meter hoogte wegzetten / oppikken. De R-MATIC beschikt over sen- soren en driedimensionale camera’s waardoor de truck steeds snel en zonder ongevallen zijn bestemming bereikt.

MEER INFO? Ontdek het volledige gamma op www.motrac.be

Motrac Handling & Cleaning Noorderlaan 612 l B-2030 Antwerpen Tel. +32 3 360 11 11 l Fax +32 3 360 11 10 info@motrac.be l www.motrac.be

IN DEZE EDITIE

JANUARI /FEBRUARI2019

WWW.VALUECHAIN.BE

LEAN MANAGEMENT 10 Kwaliteit is prioriteit

JANUARI / FEBRUARI 2019

Kwaliteitszorg bij Dana past Management By Objectives toe

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 15 Het logistieke doel heiligt de geneesmiddelen

Tien jaar Newpharma: de logistiek achter de online apotheek

DISTRIBUTIE 19 Opel/Vauxhall gaat voor geïntegreerd partnership met Gefco Vernieuwd contract verstevigt positie van 4PL in automotive sector 22 Logistieke starters met innovatieve ambities ING brengt positie van digitaal georiënteerde start-ups in de logistiek in kaart WAREHOUSING 27 Van alle MediaMarkten thuis Centraal distributiecentrum bevoorraadt retail en e-commerce van MediaMarkt Nederland 29 Mens en natuur staan centraal Nieuw distributiecentrum van Aldi is meest duurzame van België RETOUR MANAGEMENT 32 Retourlogistiek van kratten in goede banen Delhaize en Euro Pool System belichten hecht partnership VERPAKKINGSMANAGEMENT 36 Verpakking op maat in elkaar gebokst Fit Things introduceert met Slimbox slimme verpakkingsmachine TRANSPORT 39 Logistiek goedkoper en duurzaammet real-time informatie Slimme bestelregel maakt afweging tussen transport- en voorraadkosten HANDLING 41 Rollen blijven in de race Interroll ontwikkelt nieuw DC-platform met oog voor de toekomst LOGISTICS REAL ESTATE 44 De jacht op kwalitatieve logistieke ruimte blijft Logistieke vastgoedmarkt sluit 2018 af met mooie opnamevolumes TRANSPORT 47 De Nieuwe Zijderoute als zijspoor Welk potentieel biedt spoorvervoer tussen China en het Westen?

Blockchain in supply chain

VERDER INDITNUMMER: MANAGEMENTBYOBJECTIVESBIJDANA –DIGITAALGEORIËNTEERDESTART-UPS INDELOGISTIEK -DENIEUWEDISTRIBUTIECENTRAVANALDIEN MEDIAMARKT –DELHAIZEENEUROPOOLSYSTEMBELICHTENRETOURLOGISTIEK –FITTHINGS INTRODUCEERTSLIMMEVERPAKKINGSMACHINE - INTERROLLONTWIKKELTNIEUWDC-PLATFORM -LOGISTIEKEVASTGOEDMARKTSLUIT2018POSITIEFAF -DENIEUWEZIJDEROUTEALSZIJSPOOR IBM innoveert met tal van blockchainprojecten

SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P206022 I ISSN1372-875X I 24 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOOROOSTENDEX

VISIE

BLOCKCHAIN IN SUPPLYCHAIN IBM INNOVEERT MET TAL VAN BLOCKCHAINPROJECTEN Overal worden we met de term ‘block- chain’ om de oren geslagen. Maar kan blockchaintechnologie ook iets voor de supply chain betekenen? De Amerikaanse softwaregigant IBM is volop blockchainini- tiatieven aan het opzetten. En jawel, ook in de supply chain lijkt blockchain stilaan zijn weg te vinden.

6

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

VALUE CHAIN Business Logistics verschijnt alternerend met Value Chain Management

Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be

één informatiepakket Januari-februari 2019

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

De kunst van het nieuwe winkelen Consumenten- en retailonderzoek 2018: België

H et wordt vaak gezegd: de verwachtingen van consumenten ten aanzien van hun win- kelervaring in de fysieke winkel en online gaan continu omhoog. Retailers worden niet langer met hun vergelijkbare concurrenten in de branche vergeleken, maar met voor- uitstrevende wereldwijde merken zoals Amazon, Airbnb en Alibaba. Die baanbrekende merken beïnvloeden en veranderen de verwachtingen van de consumenten enorm, mede omdat ze niet gebukt gaan onder de last van legacy systemen. Iets waar traditionele retailers wel mee worstelen. Maar wat zijn nu precies de wensen, verwachtingen en ervaringen van de huidige Belgi- sche consument? En in hoeverre voldoen retailers aan eisen op het vlak van de rol van winkel- medewerkers, een consistente klantbeleving, loyaliteit en het gebruik van nieuwe technologieën? Onderzoeksbureau Onepoll deed daar, in opdracht van Manhattan Associates, onderzoek naar bij 1000 Belgische consumenten en 50 retailers. Het onderzoeksrapport laat in vier belangrijke conclu- sies zien wat de wensen en verwachtingen van de moderne shopper zijn en wat van invloed is op de retailbeleving van winkelend België.

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik VanLandeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel, Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys

Redactiecoördinator: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Annemie Morbee, Marieke VanderSchaeghe Werkte mee aan dit nummer: Joren Deweerdt

Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82

Uitgeverij: Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij: Goekint Graphics - Oostende

Conclusie 1: productkennis onder personeel moet drastisch verbeteren Vraag: Wat is de belangrijkste taak van winkelmedewerkers?

Volgens Belgische shoppers is het delen van productkennis de belangrijkste taak van winkelmede- werkers (58%). Helaas bedient het personeel de klant nog te weinig met nuttige informatie over de

FIGUUR 1 Wat maakt de klant het meest loyaal aan een retailer?

Loyaliteits-

programma

ervaring

Verschijningsdata magazines Business Logistics: begin van de maanden februari - april - juni-juli - september - november Value Chain Management: begin van de maanden maart – mei – oktober - december Abonnementen: Abonnement op het globale informatiepakket: België en Nederland: € 138 voor 1 jaar. Andere landen: € 172 voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Gepersonaliseerde

Meerdere bezorgopties

Waar voor je geld

28%

17%

Niks

11%

Anders

Bekwaam personeel

7%

52%

Goede website

7%

20%

Promoties

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

5%

11%

Gemak Zelfde ervaring online/o ine

30%

38%

Goede service

Goede producten

FLASH

producten. Een grote meerderheid van de consumenten (75%) geeft namelijk aan dat ze over meer productkennis beschikken dan de ver- koopmedewerker. Van een incident is hierbij overigens geen sprake, want vorig jaar lag dat percentage ook al aan de (te) hoge kant (72%). Actiepunt voor retailers: Consumenten verwachten vriendelijk, behulpzaam en vooral deskun- dig advies van winkelmedewerkers. Retailers doen er, nu nog meer dan vorig jaar, goed aan om te investeren in technologie en training voor hun winkelmedewerkers. Dat biedt retailers namelijk de kans om het verschil te maken ten opzichte van de concurrentie, zowel online als offline. Conclusie 2: goed op weg met omnichannel, maar ruimte voor ver- betering Vraag: Ervaart de klant zowel online als offline een consistente klantbele- ving? Een winkelier doet het voortreffelijk wanneer het voor het gevoel van de klant niet uitmaakt via welk kanaal het contact tussen de twee ver- loopt. Of de consument een retailer nu benadert via computer, tele- foon of de fysieke winkel, telkens biedt de retailer een eenduidige, effectieve en plezierige ervaring. Maar ervaart de klant zowel online als offline een consistente klantbeleving? Volgens de meerderheid van de consumenten wel (63%). De meeste klanten zijn dan wel tevreden, er is op het gebied van omnichannel retail nog altijd ruimte voor verbe- tering. Actiepunt voor retailers: Omnichannel retail wint aan populariteit. Retailers kunnen wat de erva- ring in de fysieke winkel betreft nog wel vooruitgang boeken. Door gebruik te maken van moderne technologieën en klantdata kunnen retailers de consument in de fysieke winkel dezelfde beleving bieden als online en vice versa. Conclusie 3: de consument is gevoelig voor gepersonaliseerde aan- biedingen Vraag: Wat maakt de klant het meest loyaal aan een retailer? Waar voor je geld (52%), goede producten (38%) en uitstekende klan- tenservice (30%) zijn (en blijven) de belangrijkste redenen voor een Bel- gische shopper om trouw te blijven aan een retailer. Dat deze drie fac- toren van grote invloed zijn, is niet opvallend. Interessanter is het om te zien dat een loyaliteitsprogramma (28%) en promoties (20%) een deel van de consumenten doet besluiten om telkens bij dezelfde retailer terug te keren. Dat betekent kansen voor retailers: personalisatie blijkt een effectief middel om klanten aan je te binden. Actiepunt voor retailers: Met de inzet van de juiste technieken alleen ben je er als retailer nog niet. Een goede strategie rondom loyaliteit en personalisatie is even-

eens een must. Overspoel de klant niet met onbruikbare suggesties door middel van personalisatie, maar biedt een relevante en gede- gen winkelbeleving op basis van eerder contact met de klant. Met behulp van data uit een loyaliteitsprogramma wordt het moge- lijk gerichte persoonlijk promotionele aanbiedingen te doen, die klanten terug laten keren. FIGUUR 2 Wat is volgens de klant de rol van de moderne techniek in de winkel?

Geen van deze opties

De wauw-factor

13%

16%

Een snelle en e ciënte afhandeling

Data om me te informeren

20%

12%

39%

Personalisatie op basis van locatie

Conclusie 4: techniek dient niet alleen het gemak, maar ook de wow-factor Vraag: Wat is volgens de klant de rol van de moderne techniek in de winkel? Digitalisering heeft het retaillandschap flink opgeschud. Het gros van de nieuwe technologische ontwikkelingen moet vol- gens de klant worden ingezet bij het informeren en vergroten van het gebruikersgemak in de winkel (59%). Hoort techniek dan alleen de praktische mens te dienen? Dat vindt winkelend België (16%) niet. Moderne technologieën dienen er juist voor om de klant te verrassen of een onvergetelijke ervaring mee te geven. De wow-factor gaat binnen de retail een steeds grotere rol spe- len. Actiepunt voor retailers: Creativiteit is een vereiste voor retailers. Klanten willen op een positieve manier worden verrast. De retailer moet innovatief zijn. Denk verder dan praktische belevingen op het gebied van informatieverschaffing en winkelgemak om daadwerkelijk een wow-factor te creëren. Voorbeelden om dat te realiseren, zijn interactieve displays en virtuele paskamerspiegels waarmee con- sumenten producten kunnen vergelijken of bestelzuilen en con- tactloze betaalmethoden.

5

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9

VISIE

Blockchain in supply IBM innoveert met tal van blockc

Tegenwoordig worden we overal met de term ‘blockchain’ om de oren geslagen en er gaat geen conferentie meer voorbij zonder dat de term valt. Maar kan blockchaintechnologie ook iets voor de supply chain beteke- nen? De Amerikaanse softwaregigant IBM is volop blockchaininitiatieven aan het opzetten. En jawel, ook in de supply chain lijkt blockchain stilaan zijn weg te vinden.

T radeLens – vroeger bekend onder de naam IBM Maersk blockchain- oplossing – werd opgericht door IBM en het Deense transportbedrijf Maersk. Het platform verenigt orga- nisaties die betrokken zijn bij het versturen van een container van punt A naar punt B. Dat kan gaan over haven- of douaneautoritei- ten, expediteurs, rederijen, enz. Intussen zijn er meer dan honderd partijen bij TradeLens aangesloten om via een open blockchainplat- form gegevens te delen en te gebruiken. Het doel van TradeLens bestaat erin de kosten te verminderen, de visibiliteit te verbeteren en inefficiënties, zoals papiergebaseerde proces- sen, in de volledige keten weg te werken. Elke datatransactie wordt opgeslagen in block- chain. Wie lid is van TradeLens blijft eigenaar van zijn gegevens en beslist zelf wie toegang krijgt tot zijn data. De data worden dus steeds vertrouwelijk behandeld, iets wat enorm belangrijk is in een ecosysteem waar ook con- currenten met elkaar samenwerken. Een ander blockchainproject dat zich deels in de supply chain bevindt en waaraan IBM werkt, is het traceren van voedsel. IBM Food Trust werd samen met de Amerikaanse retailer

TradeLens werd opgericht door IBM en het Deense transportbedrijf Maersk. Het platform verenigt organisaties die betrokken zijn bij het versturen van een container van punt A naar punt B.

Walmart opgericht en slaat alle stappen op die voedsel doorloopt, gaande van de beginfase van een voedingsproduct bij een landbouw- bedrijf tot aan de levering in de winkel. David Smits, senior architect IBM Blockchain Practice Europe: “Initieel was IBM Food Trust gefocust op de Amerikaanse markt, maar sinds eind 2018 is er ook een akkoord met de Franse retailer Carrefour. Via IBM Food Trust

wil Carrefour de traceerbaarheid en kwaliteit van voedsel garanderen.”

BL: Voedsel traceren is iets wat al langer wordt gedaan. Wat is het grote verschil tussen block- chain en de huidige technologieën die daarvoor worden ingezet? David Smits: “Typisch voor de blockchaintech- nologie is dat als gegevens eenmaal wor-

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

chain ainprojecten

den ingevoerd, ze niet meer kunnen worden gewist of veranderd. Bovendien is niet één partij, maar meerdere partijen verantwoorde- lijk voor de data, waardoor er meer vertrou- wen heerst tussen de verschillende spelers. Blockchain is ook een betrouwbare manier om te garanderen dat de labels, bijvoorbeeld qua herkomst, kloppen. Met de technologie kunnen gegevens ook sneller worden opgespoord. Stel dat er tijdens een voedselcrisis zoals de recente fipronilcrisis met blockchain was gewerkt, dan zou de oorzaak van het probleem veel sneller gedetecteerd zijn en moesten veel minder eieren wordenweggegooid.” “Walmart en IBM hebben bijvoorbeeld een test- project opgezet omMexicaansemango’s te trace- ren. De voedselveiligheidsprocessen en product- informatie werden op blockchain gedigitaliseerd. Terwijl het normaal gezien zeven dagen duurt om na te gaan van welke Mexicaanse boerderij een mango afkomstig is, blijkt dat met blockchain bin- nen de 2,2 seconden te kunnen worden achter- haald. Bij voedselbesmetting kan er dan ook heel snel duidelijkheid worden gegeven aan consu- menten over welke productenwel en niet besmet zijn. Minder voedsel zal moeten worden wegge- gooid en het zal retailers zoals Walmart aan het eind van de rit heel wat geld besparen.” Een blockchainproject opzetten Sinds 2015 is David Smits actief in de blockchain- wereld. Hij leidt een team van vijf medewer- kers en focust voornamelijk op de Belgische en Luxemburgse markt.

Een blockchainproject start steeds met een blockchain businesscase, die ofwel de optima- lisering van een bestaand proces beoogt ofwel de creatie van een volledig nieuw business- model. Dat kan binnen één bedrijf, maar even- goed bij meerdere bedrijven die zich groepe- ren en voor een gedecentraliseerde database kiezen. IBM-medewerkers zitten dan met de klant(en) samen en werken de businesscase uit. Het doel ervan is te verifiëren welke meer- waarde blockchain voor de businesscase kan betekenen. Als er een akkoord over de businesscase bestaat, moet worden nagegaan welke par- tijen zullen deelnemen en hoe de onderlinge interacties kunnen worden uitgewerkt. Met de geselecteerde partijen wordt dan een Proof of Concept (PoC) opgestart. Die PoC evolueert naar een pilootfase die, bij slagen, uiteindelijk in productie wordt gebracht. Vervolgens kan het businessnetwerk worden uitgebreid door nieuwe deelnemers aan te trekken of nieuwe producten te lanceren. D. Smits: “Het belangrijkste is dat je de meer- waarde kunt aantonen. In het geval van IBM Food Trust primeren de voedselkwaliteit en -veiligheid in functie van de gezondheid van de consument. Retailers zoals Wal- mart en Carrefour kunnen via blockchain in sneltempo traceren waar de voedings- middelen vandaan komen. Daar kun je BL: Hoe krijg je de organisatie en ook andere organisaties mee in het blockchainverhaal?

bij klanten of bedrijven mee uitpakken. Wat TradeLens betreft, gaat het over de traceerbaarheid van containers. Het papierwerk dat aan een container vast- hangt, loopt hoog op met hoge kosten tot gevolg. Die kosten nemen dankzij block- chaintechnologie beduidend af. De tech- nologie is voor om het even welke partij nuttig.” David Smits, senior architect IBM Blockchain Practice Europe: “Deelnemers kunnen enkel de data op de blockchain zien die zij mogen zien. De data op de blockchain worden opgesplitst en afhankelijk van de rol die je als bedrijf hebt, kun je bepaalde data zien en bepaalde data delen. Die eigenschap zit in de technologie ingebakken.”

7

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9

VISIE

nisme waarvoor heel wat berekeningen moeten worden uitgevoerd. Voordat het businessnetwerk wordt opgezet, moeten alle deelnemende bedrij- ven een aantal regels contractueel vastleggen. Wel kan een nieuwe regel nooit eenzijdigdoor éénpar- tij worden opgelegd, noch op beslissingsniveau, nochop technischniveau.” BL:Meerderepartijendiesamenwerkenimpliceerteen gegarandeerdeveiligheidvandegegevens. D. Smits: “Klopt. Deelnemers kunnen enkel de data op de blockchain zien die zij mogen zien. De data op de blockchain worden opgesplitst en afhanke- lijk vande rol die je als bedrijf hebt, kun je bepaalde data zien en bepaalde data delen. Die eigenschap zit inde technologie ingebakken.” D. Smits: “Het kan altijd verkeerd aflopen. Vandaar dat het belangrijk is om veel aandacht te besteden aan de Proof of Concept. Voordat blockchain effec- tief wordt toegepast, is er vaak al een periode van één tot anderhalf jaar aan vooraf gegaan. Daarin proberen we te voorkomen dat een businessnet- werk wordt opgezet waarin klanten niet geïnteres- seerd blijken te zijn, omdat ze er de meerwaarde niet van inzien. Er zijn ook klanten die de kat uit de boom kijken en afwachten of andere partijen zul- len deelnemen. Er gaat dus veel tijd naar gesprek- ken met partijen waarbij we aantonen dat de busi- nesscase echtwel valabel is.” D. Smits: “Het zijn pas de eerste netwerken die nu in productie zijn. Het is nog niet mogelijk om het financiële plaatje in kaart te brengen. Voorlopig kunnen we deelnemers niet overtui- gen door het financiële aspect. Al zal het ver- trouwen van de consument winnen uiteindelijk een belangrijke drijver voor de omzet zijn. En als je snel kunt detecteren waar er zich in de hele keten een probleem heeft voorgedaan, leidt dat tot een enorme kostenbesparing. Er moet altijd een businesscase achter zitten en dan kun je de geïnteresseerden wel overhalen om toe te treden tot het netwerk. Het gaat ook niet altijd over geld. Gewoon al de zekerheid over BL: Veiligheid mag dan geen bekommernis zijn, bestaanerandererisico’s? BL:Enkunjedeelnemersfinancieeloverdestreeptrek- ken?

David Smits: “De meerwaarde van IBM Food Trust is de voedselkwaliteit en -veiligheid in functie van de gezondheid van de consument. Retailers zoals Walmart en Carrefour kunnen via blockchain in sneltempo traceren waar de voedingsmiddelen vandaan komen.”

BL: Wanneer andere partijen mee op de kar springen, krijgen zij dan een evenredige verde- ling van de winst voor hun inspanningen? D. Smits: “Dat hangt van het project af. Wie zich bij- voorbeeld bij het project van TradeLens aansluit, zal ongeacht de grootte van zijn bedrijf mee kun- nen genieten van de transparantie in de keten. En zo kan hij meteen leverancier blijven binnen het hele ecosysteem. Sommige partijen delen gege- vens omde end-to-end informatie van de keten te vervolledigen. Zij mogen dan bijvoorbeeld gratis informatie van andere deelnemers consumeren. Partijen die echter geen informatie bezorgen, maar er wel willen van genieten, zullen er een prijs voor betalen.” D. Smits: “Het vraagt natuurlijk wel een bepaalde investering. Kleine bedrijven zullen veeleer kijken naar een oplossing die al als Software-as-a-Ser- vice wordt aangeboden en daarop intekenen. Een businessnetwerk uitbouwen is eerder voor grote bedrijven weggelegd. In het geval van Tra- deLens betaal je afhankelijk van de grootte van je bedrijf en de frequentie waarmee je het platform gebruikt. Een bedrijf dat weinig gegevens oplaadt, zal maar een kleine financiële bijdrage moeten leveren.” BL: Is blockchain voor zowel grote als kleine bedrijven weggelegd?

BL: U spreekt over een bepaalde investering. Over welkesoftwareenhardwaregaathetdan? D.Smits: “IBMFoodTrust enTradeLenswordenaan- geboden in de vormvan Software-as-a-Service. Als deelnemer kun je verbindingmakenmet API inter- faces om informatie op te laden en te gebruiken. Wat IBM Food Trust betreft, wordt er gewerkt aan een mobiele applicatie zodat de klant in de winkel producten kan scannen om te weten waar de pro- ducten vandaan komen enhoeduurzaamze zijn.” Netwerkder netwerken We kunnen twee soorten blockchain onder- scheiden: de publieke en de private blockchain. Bitcoin is ongetwijfeld het bekendste voorbeeld van een publieke blockchain, waar de netwerken gedecentraliseerd zijn. Er is geen controlerende tussenpersoon nodig en iedereen kan er gebruik van maken. IBM werkt daarentegen voornamelijk met private blockchains die van toepassing zijn in de bedrijfsomgeving. Wie deel wil uitmaken van het netwerk moet daarvoor toestemming krij- gen. “Maar ook hier is er geen tussenpersoon die alles controleert”, verduidelijkt David Smits. “De verantwoordelijkheid van het businessnetwerk is verdeeld onder de verschillende deelnemers. Het voordeel van private tegenover publieke block- chains is dat de transactiesnelheid hoger ligt. Een private blockchain heeft geen consensusmecha-

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

BL:TradeLensenIBMFoodTrustzijnintusseninproduc- tie.Kaneenorganisatienoguithetnetwerkstappenen teruggrijpennaardevorigemaniervanwerken? D. Smits: “De vraag is of je nog wil terugke- ren naar de oude manier van werken. Je wil toch ook geen brieven meer versturen nu je de e-mail gewoon bent? Maar uiteraard – en dat gebeurt bij om het even welke vernieu- wing – werken bedrijven parallel. Organi- saties blijven hun traditionele manier van werken behouden terwijl de nieuwe tech- nologie – in dit geval blockchain – al in pro- ductie is. Dat is een standaardprocedure in bedrijven. Het vangt mogelijke beginners- fouten van blockchain op. Als het nieuwe systeem eenmaal stabiel werkt, kan er vol- ledig naar blockchain worden overgescha-

waar producten vandaan komen kan voor organi- saties volstaan.”

ledger Fabric van de Linux Foundation. Er bestaat zowel een Software-as-a-Service als een ‘on-pre- mise’ oplossing.” BL: Naast Hyperledger Fabric bestaat er nog block- chaintechnologie. Denken we maar aan Ethereum of aan het Corda-platform van R3, om maar enkele te noemen.Bedrijvendieopverschillendeblockchainplat- formenwerken,kunnendannietsamenwerken,toch? D.Smits: “Dat kanwel. Het is inderdaad zo dat er niet één blockchain voor iedereen bestaat. Maar IBM is al actief bezig om een soort netwerk der net- werken te creëren. Daarbij worden verschillende bedrijfsnetwerken, al dan niet uit dezelfde indus- trie, met elkaar verbonden, zodat er end-to-end traceerbaarheid kan worden gegarandeerd. Op die manier kunnen bedrijfstakken zoals financiën en verzekeringen in de supply chain worden geïn- tegreerd.”

BL: De internationale technologische dienstverlener Cegeka lanceert een blockchain starterskit, in Vlaan- deren ontwikkelt VIL blockchainsoftwarepakketten voor logistieke bedrijven. En zo zijn er tal van initiatie- ven.HoepositioneertIBMzichdaartussen? D. Smits: “IBM verdiept zich al sinds 2015 in block- chain. Onze ervaring is hoe dan ook een pluspunt. Bovendien kunnen wij organisaties van begin tot eind helpen. We kunnen raad geven bij de opstart, de omschrijving van de businesscase, de PoC en de uiteindelijke productie. We beschikken intussen ook over de expertise omandere bedrijven binnen dezelfde industrie of vanuit andere industrieën bij het netwerk te betrekken. Uiteraard leveren we ook het platform aan, een technologie die geba- seerd is op de open source technologie Hyper-

keld.” MVDS

9

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9

LEAN MANAGEMENT

Kwaliteit is priori Kwaliteitszorg bij Dana past Manage

Bij Dana Belgium in Brugge staat Luc Donckers in voor de kwaliteit. Zijn stokpaardje daarbij is Management By Objectives, een theorie die al meer dan vijftig jaar oud is. En toch is het nog steeds een belangrijke tool die erop staat dat doelstellingen worden gemeten en beheerd, iets wat volgens Luc Donckers in elke afdeling tot verbeteringen kan leiden.

W e noteren 1954 wanneer manage- mentgoeroe Peter Drucker de term Management By Objectives (MBO) voor het eerst gebruikt in zijn boek ‘The Practice of Manage- ment’. MBO is een managementmodel dat de prestaties van een organisatie probeert te ver- beteren door doelen te stellen waar zowel het management als de medewerkers achterstaan. De theorie gaat ervan uit dat wanneer je wordt betrokken bij de opmaak van doelen en actie- plannen, je wordt aangemoedigd om je ervoor in te zetten. Meer dan een halve eeuw later is het gedachte- goed bij veel bedrijven nog steeds springlevend, zo ook bij Dana. Het Amerikaanse bedrijf produ- ceert transmissiesystemen voor vier sectoren: lichte voertuigen, commerciële voertuigen, voer- tuigen in de industriële sector en zogenaamde off-highway voertuigen. Tot die laatste sector behoren voertuigen die worden ingezet in de constructie, de landbouw, de mijnbouw en mate- rial handling. Die transmissiesystemen worden onder meer ver- vaardigd in de vestiging van Dana in Brugge waar Luc Donckers al zeven jaar kwaliteitsmanager is. Hij gebruikt er MBO als kapstok om de kwaliteit

van het internationale bedrijf te meten. “Zonder MBO zou ik verloren zijn, in gelijk welk bedrijf”, stelt hij. “Als we doelen vooropstellen, moeten we ook kunnen opvolgen of ze worden gehaald. We moeten de doelen dan ook kunnen onderverde- len in aspecten diemeetbaar zijn.” MBO-principes inde praktijk Management By Objectives omvat vijf belangrijke onderdelen. Om te beginnen worden doelstel- lingen bepaald die voor de hele onderneming gelden. Ze worden afgeleid van de missie en visie van het bedrijf. Bij Dana zijn de voornaamste para- meters veiligheid, de EBIT (earnings before inte- rest & tax), de leverbetrouwbaarheid en het aantal producten en diensten dat niet aan de eisen van de klant voldoet, uitgedrukt in PPM (parts per mil- lion). De tweede stap bestaat erin die doelen voor de organisatie te vertalen naar doelstellingen voor de medewerkers. Wat de kenmerken van de doel- stellingenmoeten zijn, drukt Peter Drucker uit aan de hand van het acroniem SMART, wat staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden.

meteen een grotere motivatie om de doelen na te streven. Kwaliteitsmanager Luc Donckers: “Zonder MBO zou ik verloren zijn, in gelijk welk bedrijf. Als we doelen vooropstellen, moeten we ook kunnen opvolgen of ze worden gehaald.”

Ten derde moetenmedewerkers worden betrok- ken in de bepaling van de doelen. Het geeft hen

Het vierde onderdeel is gekoppeld aan het derde, want medewerkers worden geëvalueerd.

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

LEAN MANAGEMENT

eit ment By Objectives toe

Er wordt nagegaan in welke mate ze de doelen hebben bereikt en ze kunnen daarvoor worden beloond.

Ten slotte wordt de vooruitgang van de acties bijgehouden.

Samen met zijn kwaliteitsteam, dat uit 23 mede- werkers bestaat, bespreekt Luc Donckers hoe de doelstellingen kunnen worden ingevuld en welke acties nodig zullen zijn om ze te bereiken. Luc Donckers: “Daar gaan een aantal workshops aan vooraf, waarin we kunnen brainstormen over de doelen en de acties. De doelen moeten haalbaar, maar evenzeer betaalbaar zijn. We moeten ze definiëren zodat we kunnen meten of we de vooropgestelde doelen ook bereiken. Een klassieker bij ons is klantentevredenheid. Het is niet omdat het aantal klachten van klan- ten laag ligt en je leverbetrouwbaarheid hoog is, dat je klanten ook tevreden zijn. Om zeker te zijn doen we een vijftal klantenbezoeken per jaar bij de grootste klanten of bij nieuwe klan- ten. Extern gaan we in interviewvorm na of ze tevreden zijn, maar ook intern luisteren we naar medewerkers van bijvoorbeeld de productielijn, iets wat enorm wordt gewaardeerd. We vragen aan monteurs welke problemen zij ondervinden en wat ze liever anders zouden zien.” BL: Voor welke domeinen – naast klantentevreden- heid –meten jullie de kwaliteit? L. Donckers: “We meten de kwaliteit van een aantal cruciale aspecten van de job, zoals opera- tionele processen, toelevering, training, compe- tentiebeheer en zelfs het kwaliteitssysteem zelf. Maar in een groot bedrijf zoals Dana verzamel je

Luc Donckers: “Zoals het MBO-model vooropstelt, wordt elke medewerker geëvalueerd en krijgt hij feedback over wat goed en wat minder goed verloopt. Als de doelstellingen worden bereikt, is er kans op loonsverhoging.”

heel veel informatie die je allemaal moet kunnen verwerken. De vraag is dan hoe je dat allemaal beheert en meet. Klantenklachten meten we bijvoorbeeld aan de hand van ‘parts per million’. Ons management legt jaarlijks een verbetering van tien procent op. We willen de klantenklach- ten, uitgedrukt in PPM (Parts per Million), in aantal beperken en dat is gemakkelijk te meten. Maar hoe we dat streefgetal bereiken en via welke acties is een ander paar mouwen.” BL: Er bestaan verschillende manieren om de effec- tiviteit van acties te meten. Kunt u daar een aantal voorbeelden van geven?

L. Donckers: “Je kunt training als een HR-gebeu- ren beschouwen, maar in feite moet elke mana- ger van elke afdeling instaan voor de opleiding van zijn teamleden. Hij moet een trainingsplan opstellen met de vereiste competenties. Je moet kunnen nagaan hoe efficiënt medewerkers hun werk verrichten. In dat trainingsplan moet ook het mogelijks tekort in aantal medewer- kers vermeld staan. Als er bijvoorbeeld iemand met pensioen gaat, dan moet tijdig een nieuwe medewerker kunnen worden aangeworven. Een ander voorbeeld zijn de ‘quality stand downs’, een nieuw doel dat gaat over de kloof tussen kwaliteitsverwachtingen en wat er werkelijk

11

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9

LEAN MANAGEMENT

op de werkvloer gebeurt. Om die kloof te dich- ten, moet je je voldoende vaak op de werkvloer begeven en er het belang van kwaliteit aankaar- ten. Je moet verkrijgen dat medewerkers hun fouten zelf rechtzetten en de oorzaak ervan proberen aan te pakken, in plaats van de verant- woordelijkheid door te schuiven naar de kwali- teitsdienst.” L. Donckers: “Binnen de kwaliteitsdienst heb ik vier ‘direct reports’, medewerkers die ver- antwoordelijk zijn om testen uit te voeren en aan mij rapporteren in hoeverre de doe- len worden gehaald. Er is een engineer voor ‘receiving inspection’, ‘machining depart- ment’, ‘assemblage’ en ‘supplier quality’. Op het einde van de maand sturen ze me een rapport waarin ze uitleggen wat de vijf belangrijkste problemen zijn en welke acties, proactieve acties, ze ondernemen. Ze moe- ten bijvoorbeeld audits uitvoeren. Hebben we het aantal geplande audits uitgevoerd? Zijn er afwijkingen? Er wordt ook aan rework inspectie gedaan. Rework op zich komt wel voor, maar het wordt niet altijd geteld. Noch- tans zijn cijfers heel belangrijk: hoeveel stuks zijn er afgewerkt, hoe goed is het gedaan? Je moet kunnen meten of je werk iets opbrengt, want als je het niet meetbaar maakt, zul je het ook niet opvolgen. Dankzij die rapporten heb ik een duidelijk overzicht van de moei- lijkheden in de verschillende afdelingen. Ik kan ze gemakkelijk aan het management communiceren en verdedigen. Zonder zo’n plan zou ik stuurloos zijn.” BL: Vragen ook klanten naar een actieplan? L. Donckers: “Ja, we hebben een tweehon- derdtal klanten, bijvoorbeeld Hyster-Yale, Eprioc, Sany, Liebherr, Sandvik, Kalmar en Terex, en zij kijken graag onze actieplannen in. Zo zien ze waarmee onze kwaliteitsdienst bezig is en hoe de kwaliteit de laatste jaren is verbeterd. Dat verloopt allemaal heel trans- parant. Het management van Dana vraagt procesmatig om cijfers en bewijzen. Via een actieplan kun je tonen welke doelstellingen BL: Op welke manier houdt u zicht op de doelen en acties?

Dana produceert transmissiesystemen voor vier sectoren: lichte voertuigen, commerciële voertuigen, voertuigen in de industriële sector en zogenaamde off-highway voertuigen.

al zijn gehaald, maar het is ook meteen dui- delijk welke doelen moeilijk kunnen worden bereikt omdat er zich problemen hebben voorgedaan. Dan kun je tenminste verant- woorden waarom iets niet zo vlot verloopt. Het management monitort dit proces van dichtbij en komt op die manier niet voor ver- rassingen te staan op het einde van het jaar als doelen door omstandigheden onhaalbaar blijken te zijn.” L. Donckers: “Doelstellingen moeten over de verschillende afdelingen heen op elkaar afge- stemd zijn. Je bent ook erg afhankelijk van andere afdelingen. Zeker als andere mana- gers niet achter MBO staan, is het moeilijk om de medewerkers van die afdeling te overtui- gen. Bij mij zit kwaliteit er ingebakken, maar voor pakweg productie is er naast kwaliteit ook nog zoiets als productiviteit. En hoge kwaliteit gaat in eerste instantie niet altijd hand in hand met productiviteit. Hoe dan ook, het helpt wanneer kwaliteit deel uit- maakt van de bedrijfscultuur, zodat iedereen zich er verantwoordelijk voor voelt en dus BL: Wat zijn de oorzaken dat doelen niet wor- den gehaald?

doet wat hij of zij hoort te doen. Je moet er ook wel over waken dat je niet te veel doe- len oplegt. Vandaar dat het belangrijk is om medewerkers erbij te betrekken en te bespre- ken welke doelen haalbaar zijn of welke op dit ogenblik misschien nog te hoog gegrepen zijn, maar wel als idee kunnen dienen voor de toekomst. Het zou absurd zijn om doelstellin- gen op te leggen zonder samenspraak.” BL: Dat is ook een van de principes van MBO, dat je je medewerkers bij de doelen betrekt en hen aanmoedigt om persoonlijke doelen na te jagen. Hamert Dana ook op persoonlijke groei en ontwikkeling? L. Donckers: “Absoluut. Doelstellingen wor- den vertaald naar persoonlijke doelen bin- nen de verschillende teams. Jaarlijks worden die doelen met de medewerkers in kwestie overlopen. Zoals het MBO-model voorop- stelt, wordt elke medewerker geëvalueerd en krijgt hij feedback over wat goed en wat minder goed verloopt. Als de doelstellingen worden bereikt, is er kans op loonsverhoging. Deze doelstellingen worden onder meer bepaald op basis van de bestaande wedde en verwachtingen. Het is uiteraard mogelijk

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

LEAN MANAGEMENT

dat iemand heel hard zijn best doet en goed presteert, maar de doelen toch niet bereikt omwille van externe factoren. Dan kan het toch zijn dat de inzet wordt beloond.” BL: MBO hecht ook veel belang aan dagelijkse feedback. Hoe verloopt dat feedbackproces bij Dana? L. Donckers: “We werken met het Dana Opera- ting System, kortweg DOS, wat vergelijkbaar is met het Toyota Production System. Elke afdeling beschikt over haar eigen DOS-bord waarop problemen, klachten of momenten van improductiviteit kunnen worden geno- teerd. Om halfnegen ’s ochtends gaan mana- gers van Kwaliteit, Logistiek, Productie en Engineering bij de verschillende afdelingen langs om te luisteren of er zich problemen voordoen. Om halftien trekken ze dan naar

zich ook in 2018 voort. Dana moest op korte tijd heel wat nieuwe medewerkers aanwerven en opleiden. De foutenlast kwam daardoor hoger te liggen en standaardprocedures werden niet altijd gevolgd om sneller te kunnen produceren en de klanten tijdig te kunnen beleveren. L. Donckers: “We blijven zo’n 10% boven onze kwaliteitsdoelstelling van 700 PPM steken. En ik zie dat niet meteen verbeteren. Automatisering zou kunnen helpen, maar aangezien wij heel veel verschillende onderdelen produceren, kunnen onze processen niet zomaar worden geautomatiseerd.” BL: En dan zit er nog de implementatie van SAP aan te komen. L. Donckers: “Dat zal ook een grote invloed hebben. Het is de bedoeling om SAP in 2020

de Diamond Corner (het logo van Dana is een diamant), waar de laatste stand van zaken en problemen aan de directie worden gerap- porteerd. Bij een dringend probleem wordt er uiteraard onmiddellijk aan de alarmbel getrokken.” Factoren die kwaliteitsgroei beperken Luc Donckers werkt er hard aan om de kwali- teit bij Dana te verbeteren. Dat bewijst ook het aantal PPM’s voor klantenklachten, dat sinds 2011 steeds is afgenomen. Maar sinds 2016 blijft het aantal PPM’s hangen. In 2016 ging het economisch namelijk moeilijk en moesten we uiteindelijk kiezen voor een herstructurering. Op minder dan een jaar tijd trok de economie echter onverwacht aan en die tendens zette

GO WITH THE

Wij creëren uw efficiënte logistieke flow door het: • verlagen van de operationele kosten • verhogen van uw klantenservice • herdenken van uw processen • verhogen van uw flexibiliteit • verhogen van de graad van automatisatie • bepalen van de optimale opslagtechnieken • creëren van de perfecte tracering Contacteer ons voor een doorlichting van uw bedrijf.

LOG FLOW We lift your business to a higher level

LOGFLOW nv Hoofdkantoor I Heidelbergstraat 18A/003 I 8210 Loppem I T +32 50 67 14 20 Filiaal Antwerpen I Massenhof I Zagerijstraat 10/A6 I 2240 Zandhoven

info@logflow.be www.logflow.be

Heidelbergstraat 62 B - 8 2 1 0 L o p p e m T 0 5 0 5 5 1 5 5 5 F 0 5 0 5 5 1 4 5 5 www.artemise.be

klant: Log-Flow

arte mi se . be create to communicate

opdracht: logo

13

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9

LEAN MANAGEMENT

BL: Dus tientallen aanvragen komen bij u terecht waaruit u dan de meest dringende moet selecteren? L. Donckers: “Klopt. Medewerkers komen bij mij langs en ventileren de problemen die zich voordoen. Ik absorbeer al hun moeilijkhe- den en bekijk hun aanvragen voor bepaalde investeringen. Ze moeten hun aanvraag motiveren, zodat ik ze kan beargumenteren bij de algemeen directeur.” L. Donckers: “Absoluut. Jarenlang hebben we als maatschappij mensen die naar een tech- nische school gingen ondergewaardeerd en dat eist nu zijn tol. Er zijn onvoldoende geschikte medewerkers met de nodige tech- nische competentie. We moeten dan ook veel tijd en energie aan opleiding wijden. Uitbe- steden aan onderaannemers heeft weinig zin, want zij zitten tot over hun oren in het werk. We hebben zelfs al medewerkers uit Groot-Brittannië en Hongarije aangeworven, zo ver moeten we gaan. We rekruteren tevens bij andere Dana-vestigingen. Het tekort aan technische kennis is een grote bedreiging voor onze sector en het wordt een enorme uitdaging om daarmee om te gaan in de toe- komst.” BL: Peter Drucker beschouwde MBO niet als een wondermiddel, maar als een tool die kan hel- pen om doelen te bereiken. Hoe ziet u dat? L. Donckers: “Het is een krachtige tool waarvan ik overtuigd ben, voor zover het ook correct wordt toegepast en continu wordt gemonitord. Niet alle doelen zijn haalbaar. Maar je moet wel meten waarom een doelstelling te hoog gegre- pen is, zodat je kunt bijsturen waar nodig. En je moet er ook steeds rekening mee houden dat een actie die voordelig is voor jouw afdeling, niet altijd positief is voor de andere afdelingen. Soms ondervinden zij zelfs negatieve nevenef- fecten. En daarom is het belangrijk om afspra- ken te maken die door de hele organisatie wor- den gedragen. MBO is op het einde van de rit niet iets wat in isolement functioneert.” MVDS BL: U spreekt over een tekort aan arbeidskrach- ten. Is dat een algemene tendens?

in de vestiging in Brugge te implementeren. Er is daarvoor een ‘corporate template’ opgesteld, maar die dekt niet alle proces- sen die wij in Brugge hebben. Veel fabrie- ken van Dana verzorgen enkel montage, maar wij staan naast montage ook in voor de productie van onderdelen. Deze tran- sitie zal niet zonder slag of stoot worden doorgevoerd, maar we moeten ervoor zor- gen dat we alle risico’s inventariseren een daarvoor een plan opstellen. Na de over- name van Brevini, de joint venture met TM4, en de mogelijke acquisitie van Oer- likon is de SAP-implementatie voor Dana wereldwijd één van de grootste investerin- gen. De verwachtingen liggen dus hoog.” BL: En stel nu dat de kwaliteitsgroei te lijden heeft onder de SAP-implementatie, wordt u dan op het matje geroepen? L. Donkers: “Ik heb inderdaad de eindver- antwoordelijkheid. Het is intussen het derde jaar op rij dat ik de vooropgestelde PPM’s niet haal. Ik waak over de kwaliteits- testen en als ik merk dat er problemen zijn, luid ik de alarmbel. Maandelijks rap- porteer ik het Monthly Operational Report (MOR) aan het management, zodat zij op de hoogte zijn van de cruciale problemen. In het MOR leg ik uit wat de klachten zijn en wat eraan wordt gedaan. Ik heb dus alle middelen ter beschikking om tijdig de problemen aan te kaarten. In 2019 moet de kwaliteit in principe met tien procent verbeteren. Maar is dat tien procent op de huidige PPM of op de beoogde PPM (700) van eind 2018? We zouden eind 2019 in principe 10 procent moeten verbeteren, maar aangezien we in 2018 het voorop- gestelde doel niet hebben gehaald, heb ik kunnen bekomen dat we de huidige doelstelling mogen behouden en verder kunnen werken aan het bestaande verbe- teringsprogramma. Je moet uiteraard wel kunnen motiveren waarom.” BL: Acties opzetten kost geld. Is het gemak- kelijk om middelen te krijgen voor een nieuwe actie?

L. Donckers: “De investeringsaanvragen worden grondig geëvalueerd en opge- volgd. Afhankelijk van het type aanvraag bepalen specifieke parameters de goed- gekeurde periode om de investering terug te verdienen (ROIC). Dit is niet altijd gemakkelijk. Bij Kwaliteit doen we echter vaak indirecte investeringen, bijvoorbeeld meetgereedschap of testbanken aanko- pen. Dat is moeilijk te verkopen, want daar produceer je niets meer mee. Maar de winst zit hem in de afnemende kosten. Een nieuwe testbank kan er namelijk voor zorgen dat je sneller kunt testen en op die manier tijd creëert voor andere proces- sen.” BL: Toont u het management dan aan dat het werk met een medewerker minder kan worden uitgevoerd? L. Donckers: “Het gaat niet zozeer over headcount-reductie maar het is eerder een focus op verdere verbeteringen en dingen anders te doen op een doeltreffendere manier. Maar daarom hoef je die mede- werker nog niet te ontslaan. Je kunt dus die vrijgekomen medewerker beter inscha- kelen om processen te verbeteren. Voor- dien was er daarvoor onvoldoende tijd en ontbraken de middelen. Maar het biedt de mogelijkheid om fouten te vermijden, wat uiteindelijk opnieuw een besparing ople- vert.” L. Donckers: “Dat kan gaan over een investe- ring in pakweg diepboormachines. Onlangs hebben we twee van die machines aange- kocht die tot dertien verouderde machines zullen vervangen. Een broodnodige inves- tering die nu pas wordt doorgevoerd, omdat de middelen voordien ontbraken. Dit is trou- wens een goed voorbeeld waarmee we de kwaliteit van ons proces kunnen verbeteren. Aangezien het economisch goed gaat, komt er meer budget vrij voor zulke investerin- gen, maar de aanvragen overstijgen het beschikbare budget.” BL: Over welke verbeteringen spreken we dan?

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Het logistieke doel heiligt de geneesmiddelen Tien jaar Newpharma: de logistiek achter de online apotheek Een magazijn van 50 vierkante meter, daarmee startte Newpharma tien jaar geleden als online apotheek in België. Ondertussen plant het de bouw van een nieuw complex van 20.000 vierkante meter. De oorspronkelijk kleinschalige activiteiten in de e-business zijn exponentieel toegenomen, net zoals ook de e-business in tien jaar tijd veel is veranderd. Ondanks die enorme groei blijft Newpharma zweren bij zoveel mogelijk manueel werk.

H et verhaal van Newpharma begint in 2006 met een bericht van een Luikse apotheker die zich op een forum afvraagt of apothekers zich niet kunnen organiseren om geneesmiddelen online te verkopen. De reac- ties zijn negatief, gaande van: “Je droomt” tot “Dat wordt gegarandeerd een flop”. De Luikse apotheker werkt zijn idee dan maar alleen uit en zoekt partners ter ondersteuning. Het eer- ste magazijn dat wordt opgericht is er een van 50 vierkante meter. Intussen bestaat Newpharma tien jaar en is het een gevestigde waarde in de e-commer- cewereld van apothekers. Het telt zo’n 35.000 referenties – wat dagelijks wel wat varieert – waarvan het er meer dan 15.000 op stock heeft. Zo’n 70% van de verkochte producten komt uit de eigen voorraad van Newpharma, de rest komt van de fabrikant. “Wat we het meeste verkopen, kopen we rechtstreeks in. Dat is heel klassiek in de retail”, legt COO Phi- lippe Detry uit. Initiële orderverwerking Het fulfilment proces begint bij een consu- ment die een bestelling ingeeft op het online

platform van Newpharma. De bezoeker van de website ziet de voorraad die real-time in verbinding staat met de fysieke voorraad van Newpharma. Elke keer dat een product wordt besteld, daalt het aantal producten op voor- raad en is dat ook onmiddellijk zichtbaar op de website. Het enige probleem is dat onge- veer 30% van de producten op voorraad bij groothandelaars ligt. De voorraad van die groothandelaars is een voorraad waaruit heel wat Belgische apothekers bestellen en waarop Newpharma geen real-time zicht heeft. Om te vermijden dat Newpharma loze beloftes doet aan zijn klanten, verschijnt op de website dat producten niet meer in voorraad zijn wanneer de voorraad van de groothandelaars onder een bepaald niveau daalt. Wanneer er zich met een bepaald product geregeld proble- men bij de groothandelaars voordoen, koopt Newpharma dat product rechtstreeks in om een buffer aan te leggen, ook als dat econo- misch niet het meest voordelig is. Gemiddeld gezien bestaat elk order uit iets meer dan vier producten. Drie keer per dag wordt de stapel met geprinte orders meege- nomen door een apotheker. Bij Newpharma werken er vijf apothekers die de bestelling

van geneesmiddelen controleren. Enerzijds kijken ze de dosis die de patiënt bestelt na, anderzijds heeft de apotheker toegang tot de geschiedenis van de patiënt, waarin bijvoor- beeld staat vermeld dat de patiënt aan dia- betes lijdt. In dat geval kunnen ook niet-me- CEO Jérôme Gobbesso: “In het belang van de gezondheid van de patiënten versturen onze apothekers dagelijks 1.000 e-mails, goed voor een kwart van het totale aantal bestellingen.” (Foto vlnr: COO Philippe Detry, CEO Jérôme Gob- besso, CMO Mike Vandenhooft)

15

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9