2020 03 Value Chain

MAART 2020 WWW.VALUECHAIN.BE

Exponentieel denken wordt de kunst

Samen met Business Logistics en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X VERDER IN DIT NUMMER: POTENTIEEL VAN ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE IN DE MAAKSECTOR - INDUSTRIE 4.0 NA DE HYPE – CONTINENTAL REALISEERT DIGITALE TRANSFORMATIE VIA LEVERANCIERSPLATFORM - CELGENE COMBINEERT OPERATIONELE EN COMMERCIËLE FORECAST - DE WEG NAAR EEN GEÏNTEGREERDE SUPPLY CHAIN BIJ MAXEDA - L’OCCITANE IMPLEMENTEERT OMNICHANNELSTRATEGIE - FOCUS OP INNOVATIE EN DIGITALISERING BIJ DHL - TEMPERATUURMAPPING IN MAGAZIJNEN EN VRACHTWAGENS - SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 2020 Tips om de vertaalslag naar uw bedrijf te maken

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and efficient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Serving Clients from Strategy through Execution

pwc

www.pwc.be/consu lting

MAART 2020

MAART2020 WWW.VALUECHAIN.BE

IN DEZE EDITIE

DIGITALISERING 10

Exponentieel denken wordt de kunst

Potentieel van artificiële intelligentie in de maaksector Koen Cobbaert (PwC) over toepassingen en opportuniteiten van AI

MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS 16 Industrie 4.0 na de hype

Flanders Make doet onderzoek naar de stand van zaken

PRODUCTIEMANAGEMENT 22

Pilootfabriek wil inspireren Sirris brengt Industrie 4.0 binnen handbereik

VISIE EXPONENTIEEL DENKEN WORDT DE KUNST TIPS OM DE VERTAALSLAG NAAR UW BEDRIJF TE MAKEN Organisaties moeten afstappen van puur lineair denken, willen ze over tien jaar nog bestaan. Met name de snelle technologische ontwikkelingen maken dat exponentieel denken het nieuwe normaal wordt. “Eenvoudig is dat niet, vooral omdat we nu eenmaal getraind zijn in lineair denken”, vertelt Remco Lenstra, academic director design thinking bij de Antwerp Management School. Daarom geeft hij enkele richtlijnen mee om ons op de exponentiële weg te helpen. 6 SamenmetBusinessLogisticsen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X VERDER INDITNUMMER: POTENTIEELVANARTIFICIËLE INTELLIGENTIE INDEMAAKSECTOR - INDUSTRIE4.0NADEHYPE –CONTINENTALREALISEERTDIGITALE TRANSFORMATIEVIA LEVERANCIERSPLATFORM -CELGENECOMBINEERTOPERATIONELEENCOMMERCIËLEFORECAST -DEWEGNAAR EENGEÏNTEGREERDESUPPLYCHAINBIJMAXEDA - L’OCCITANE IMPLEMENTEERTOMNICHANNELSTRATEGIE -FOCUSOP INNOVATIEEN DIGITALISERINGBIJDHL -SUPPLYCHAIN INNOVATIONS2020 Tips om de vertaalslag naar uw bedrijf te maken

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT 24

Supplier Risk Management 4.0 wordt realiteit Continental concretiseert digitale transformatie via leveranciersplatform

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 30 Wanneer twee beter is dan één

Farmabedrijf Celgene combineert operationele en commerciële forecast

32

Wat je zelf doet, doe je beter De weg naar een geïntegreerde supply chain bij Maxeda

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 34 Editie 2020 OMNICHANNEL MANAGEMENT 38

Klemtoon op klantgerichtheid L’Occitane implementeert omnichannelstrategie

TRANSPORT MANAGEMENT 40

Juiste temperatuur op juiste plaats De kracht van temperatuurmapping in magazijnen en vrachtwagens

WAREHOUSING 44

Focus op innovatie en digitalisering DHL presenteert Strategie 2025

HANDLING 48

Lithium-iontruck krijgt kracht van verbrandingstruck Jungheinrich steekt tandje bij op vlak van elektrisch rijden

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

FLASH

VALUE CHAIN MANAGEMENT

Business Logistics verschijnt alternerend met Value Chain Management Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket Maart 2020 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Innovatie en investeren in nieuwe technologieën is dé strategische prioriteit in 2020 Innovatie is de belangrijkste prioriteit van Belgische bedrijven het komende jaar. Daarnaast staan volgens bedrijfsleiders investeringen in nieuwe producten en de automatisering van bedrijfsprocessen hoog op het prioriteitenlijstje. Dat blijkt uit een internationale studie van Robert Half. Het rekruteringsbureau liet het onderzoek uitvoeren bij 5.165 respondenten via een online gegevensverzamelingsmethode. De respondenten waren general managers, Chief Financial Officers en Chief Information Officers met aanwervingsverantwoordelijkheden voor kleine, middelgrote en grote bedrijven. De enquête - die door meer dan 200 Belgische respondenten werd ingevuld – richt zich met name op de groeivooruitzichten, de strategische prioriteiten en de aanwervingsplannen van organisaties wereldwijd. Strategische prioriteiten Voor maar liefst 27% van de respondenten vormen innovatie en investeren in nieuwe pro ducten de hoogste strategische prioriteit. Voor 26% is dat het automatiseren van processen (26%). Bijna een vijfde (19%) beschouwt cloudprojecten als de belangrijkste strategische doelstelling. Op de vierde en vijfde plaats komen respectievelijk digitale transformatieprojec ten en de IT-beveiliging en beveiliging van bedrijfsinformatie.

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik VanLandeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel, Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys

Redactiecoördinator: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Dries Van Damme Werkten mee aan dit nummer: Koen Cobbaert, Frank Peeters

Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82

Uitgeverij: Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design

Drukkerij: Bredero Graphics – Melle

Het globale informatiepakket: België en Nederland: 139 euro voor 1 jaar. Andere landen: 172 euro voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Opvallend is wel dat bedrijfsleiders van grote bedrijven veel vaker dan kmo’s aangeven dat innoveren en investeren in nieuwe technologieën hun belangrijkste prioriteit vormt dit jaar. Het gaat hier met name over 34% grote bedrijven versus 21% van de kmo’s. Vraag naar IT-talent Verder blijkt dat de vraag naar ervaren tech- en IT-personeel bijzonder hoog blijft. Robert Half benadrukt dan ook dat het vermogen om talent aan te trekken en te behouden een bepalen de factor zal zijn om te kunnen blijven groeien in 2020. Om overeind te blijven in steeds meer digitale omgevingen, moeten bedrijven continu inzetten op training, mentoring, nieuwe job omschrijvingen en hun bedrijfscultuur aanpassen aan de nieuwe realiteit. CIO’s zijn vooral dringend op zoek naar specialisten op het vlak van cloud computing (86%), business intelligence & rapportering (79%) en virtualisatie (75%). Daarnaast zijn ook mobiele ontwikkelaars (77%) erg gezocht.

CONTROLETOREN

VOLLEDIGE CONTROLE OVER UW DATAVERKEER NAAR ÉN VAN DE CLOUD

CONNECT:CLOUD VLOOTBEHEERSYSTEEM Ook in 2020 gaat de 4 de industriële revolutie onverminderd voort, met digitale evolutie als drijvende kracht. Toenemende connectiviteit tussen mens en machine is essentieel, daarom rolt Linde Material Handling dit jaar haar connect:cloud programma uit.

> Continue verzameling van truckgegevens > Actueel overzicht in één oogopslag > Databeheer via beveiligde cloudservers > Verschillende pakketten naar behoefte > Draadloze software-updates

Interesse? Contacteer ons voor een voorstel op maat.

www.motrac.be/connectcloud

VISIE

Exponentieel denken Tips om de vertaalslag naar uw bedrijf te

Organisaties moeten afstappen van puur lineair denken, willen ze over tien jaar nog bestaan. Met name de razendsnelle technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat exponentieel denken het nieuwe normaal wordt. “Eenvoudig is dat niet, vooral omdat we nu eenmaal getraind zijn in lineair denken”, vertelt Remco Len stra, academic director design thinking bij de Antwerp Management School. Daarom geeft hij enkele richtlij nen mee om ons op de exponentiële weg te helpen.

D at het tegenwoordig noodzake lijk is om zichzelf als bedrijf con tinu te verbeteren, daar zijn de meeste ondernemingen intussen wel achter. Zichzelf heruitvinden is van alle tijden. Neem nu Nokia. Dat bedrijf is geëvolueerd van een houtkapbedrijf en papierfabriek over een energie- en kabel bedrijf naar een bouwer van mobiele tele foons. De organisatie werd gigantisch groot om vervolgens een relatief kleine speler te worden in de snel evoluerende telecomwe reld. “Wel merken we duidelijk dat de snelheid waarmee bedrijven moeten kunnen veran deren, steeds hoger wordt”, vertelt Remco Lenstra tijdens een inspiratiesessie van Pom West-Vlaanderen. “Vroeger kon je met je businesscompetenties wel een jaar of dertig weg. Nu kunnen we gerust stellen dat die termijn al naar een vijftal jaar is teruggeval len. Kijken we maar naar Apple, dat bedrijf tracht zichzelf in feite continu opnieuw uit te vinden.”

Als illustratie van hoe snel het kan gaan, noemt Remco Lenstra het beroemde voor beeld van de uitvinder van het schaakbord. Hij leerde het spel aan de koning van India. Die was zo enthousiast dat hij de uitvinder zelf zijn beloning liet uitkiezen. De uitvinder vroeg de koning om een korrel rijst op het eerste veld op het schaakbord, twee korrels op het tweede, vier korrels op het derde, enzo voort. Eerst was de koning beledigd door die bescheiden vergoeding, tot de rekenmeesters van het hof hem duidelijk maakten dat dat zou neerkomen op meer dan 18 triljoen rijstkor rels, wat meer is dan de hele wereldproductie bij elkaar. Remco Lenstra: “De technologieën van tegen woordig volgen vaak ook een exponentieel groeipad, wat een effect heeft op hoe we zelf evolueren. Die exponentiële manier van den ken moeten we ons eigen maken, om ten volle te beseffen wat er op ons af kan komen.” Van exploiteren naar exploreren Om ‘future proof’ te worden, is het noodza kelijk dat we de manier van denken binnen

Remco Lenstra, academic director design thinking bij de Antwerp Management School: “We merken duidelijk dat de snelheid waarmee bedrijven moeten kunnen veranderen, steeds hoger wordt. Vroeger kon je met je businesscompetenties wel een jaar of dertig weg. Nu kunnen we gerust stellen dat die termijn al naar een vijftal jaar is teruggevallen.

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

wordt de kunst maken

onze organisatie grondig herbekijken. Daarbij kan het helpen om puur planmatig managen plaats te laten maken voor ondernemend managen. R. Lenstra: “Met enkel en alleen de planmatige managementstijl van de jaren tachtig lukt het niet meer. Kenmerkend voor die stijl is dat er heel causaal wordt gedacht. Je hebt bepaalde middelen ter beschikking en je stelt je de vraag hoe je met die middelen je vooropge stelde doel kunt bereiken. Intussen tracht je je winkel draaiende te houden en niet te veel verstoord te worden door andere spelers. Bij ondernemend denken daarentegen stel je je vooral de vraag wat je zoal met je middelen kunt doen. Het beste is om veel te experimen teren. Daarbij mag je al eens falen. Het komt er vooral op aan continu in beweging te blijven. De nadruk ligt hier dus niet op het pure exploi teren, maar wel op het exploreren, om zo con tinu beter te worden. Je zou kunnen stellen dat het planmatige denken je landkaart is en ondernemend denken je kompas. De meest succesvolle bedrijven zijn dan ook vaak die bedrijven bij wie planmatig en ondernemend denken hand in hand gaan. Vind je beide eigenschappen niet in één persoon, zorg dan dat de personen die beide stijlen vertegen woordigen goed met elkaar kunnen praten. Dat zal je organisatie erg wendbaar maken, wat vandaag een must is.” Traditionele versus exponentiële organisaties De meest flexibele organisatievorm is wel de exponentiële organisatie, waarvan de belang rijkste kenmerken in de figuur terug te vinden

FIGUUR 1 Kenmerken van de exponentiële organisatie

Internal

External

zijn (zie figuur). “Wil je daar meer over weten, dan is het boek ‘Exponentiële Organisaties’ van Salim Ismail een ‘must read’”, meent Remco Lenstra. “Dat gaat eigenlijk over hoe de Ubers en de Airbnb’s van deze wereld erin sla gen in een mum van tijd een gigantisch markt aandeel in te palmen. In wezen is de sleutel voor hun succes dat voor hen ‘wendbaarheid’ het hoogste goed is.” Bij exponentiële organisaties komen een aantal externe eigenschappen – hoe zijn die bedrijven georganiseerd naar de buitenwereld toe? – duidelijk naar voren. R. Lenstra: “Zij maken bijvoorbeeld heel vaak gebruik van ‘staff on demand’. Bij die organi saties vind je heel veel losse, flexibele mede werkers. Daarbij laat ik in het midden of dat altijd de meest ethisch verantwoorde organi saties zijn, maar het geeft hun wel een enorme wendbaarheid. Ze staan er ook voor bekend

dat ze zich niet ketenen aan assets, dus heel veel outsourcen. Op die manier kunnen ze vlot schalen als ze een opportuniteit zien. Ze maken ook heel vaak gebruik van open data om hun eigen data te verrijken. Verder doen ze vaak een beroep op de community/crowd en laten ze zich ondersteunen door flexibele software en algoritmes. Als we op de interne eigenschappen inzoomen, zien we dat der gelijke organisaties druk in de weer zijn met dashboards en integraties. Ze zijn ook erg autonoom van aard en experimenteren veel, waarmee ze hun ondernemend denken in de verf zetten.” “We merken dat het voor gevestigde bedrijven best moeilijk is om op die manier te innove ren”, vervolgt Remco Lenstra. “Want zij heb ben bijvoorbeeld nog veel eigen mensen en assets in huis. Vaak moeten zij relatief veel moeite doen om relatief weinig extra marge

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0

VISIE

voor zich te winnen. En uiteraard moeten en kunnen we niet allemaal een Uber worden. Maar nagaan welke factoren hen precies suc cesvol maken, kan wel inspirerend werken.”

De kracht van een Massive Transformative Purpose

Karakteristiek voor een exponentiële orga nisatie is ook dat ze een Mass Transformative Purpose (MTP) heeft. Dat is een hoger doel dat tegemoetkomt aan de verwachtingen en dro men van zowel mensen binnen als buiten de organisatie. R. Lenstra: “Een MTP helpt je om – te midden van de snel veranderende wereld – het noor den niet kwijt te raken. We kunnen de MTP het best vergelijken met een ster waar je je tijdens je reis door kunt laten begeleiden. Van Tesla, bijvoorbeeld, zou de MTP erin kunnen bestaan de shift naar duurzaam transport te versnellen. Zie een MTP dus gerust heel groot. Zo’n doel helpt je trouwens om het enthou siasme bij je medewerkers aan te wakkeren. Ook je netwerk van partners en klanten kun je via de MTP emotioneel betrokken krijgen. Om dat doel te bereiken, bestaan er evenwel veel verschillende manieren. Daar komt opnieuw de waarde van een grote flexibiliteit in je orga nisatie naar voren. Sterker nog, er hoeft zelfs helemaal geen rechtstreekse link te bestaan tussen wat je nu aan het doen bent en je MTP. Tijdens je reis kun je gerust een tijdje naar links of naar rechts uitwijken, de ster zal steeds op hetzelfde punt blijven staan.” Sommigen zullen zich ongetwijfeld afvra gen wat nu het verschil is tussen een Massive Transformative Purpose en een Mission State ment. “Een MTP streeft een hoger doel na en gaat in die zin ook een stuk verder dan de Mis sion Statement”, legt Remco Lenstra uit. “Bij een MTP kijk je per definitie naar de aspiraties op heel lange termijn, tot dertig jaar ver. Als je de missie of visie van je bedrijf gaat bepalen, dan heb je het eerder over de haalbare ambi ties van pakweg de komende vijf jaar. Verder wordt een visie in eerste instantie lineair top down vertaald, een MTP is eerder iets waar je organistisch naartoe groeit.”

De technologieën van tegenwoordig volgen vaak een exponentieel groeipad, wat een effect heeft op hoe we zelf evolueren. Als illustratie van hoe snel het kan gaan, noemt Remco Lenstra het beroemde voorbeeld van de uitvinder van het schaakbord.

werkers open voor nieuwe technologieën? Durven ze spontaan innovaties op te pakken? Als we daar als organisatie ‘nee’ op antwoor den, mogen we onze droom om een expo nentiële organisatie te worden wel opbergen. Nieuwe technologieën mogen geen bedrei ging vormen. Integendeel, het zijn in eerste instantie mogelijke hulpmiddelen om je doel te bereiken en duurzaam te blijven innoveren. Daarom is het belangrijk dat we in de eerste plaats de nodige stappen richting continue transformatie en innovatie zetten. Volgens Remco Lenstra is met name ‘design thinking’ een goed middel om daar vorm aan te geven. Design thinking pikt namelijk erg goed in op de manier waarop organisaties momenteel veranderen. R. Lenstra: “Wie een traditionele managemen topleiding heeft gevolgd, heeft geleerd om zijn organisatie te runnen in sterk gecontro leerde silo’s. Volgens de klassieke principes deel je de organisatie het best in behapbare brokken op en giet je alles in procedures. Dat

Als we onze MTP eenmaal hebben bepaald, kunnen we een roadmap voor de toekomst uittekenen. Daarbij bepalen we welk soort projecten we zouden kunnen doen om ons doel te bereiken. Dat wil niet zeggen dat we die individuele projecten ook allemaal daad werkelijk zullen uitvoeren, maar we stippelen wel de mogelijkheden uit. R. Lenstra: “Daarbij kun je een onderscheid maken tussen de kortetermijnprojecten, die je zeker zult uitvoeren, de projecten die op lange termijn mogelijk zijn en de projecten op de langere termijn, waarvan je helemaal niet zeker bent dat ze ooit het daglicht zullen zien. Op gezette tijdstippen kun je dan bepalen of het uitgestippelde pad nog steeds geldig is of als je er toch beter op een andere manier invulling geeft.” De waarde van design thinking Essentieel om ooit een exponentiële organi satie te worden, is dat we een continue trans formatiecultuur scheppen. Staan de mede

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

principe werkt goed in vrij complexe orga nisaties met relatief eenvoudige jobs. Maar momenteel evolueren we naar meer recht toe-rechtaanorganisaties met steeds com plexere jobs. Hiërarchieën ruimen plaats voor meer lokale besluitvorming. Met andere wor den, we evolueren in onze organisaties van ‘command & control’ naar coaching & dienend leiderschap en van een centrale coördinatie naar een ad hoc en oplossingsgeoriënteerde dialoog. Flexibele rollen vervangen de vaste functies van medewerkers. Als we de perfor mantie meten, kijken we steeds vaker naar de output van het team in plaats van die van het individu.” “We verwachten van onze medewerkers dat zij over de silo’s heen bijdragen tot de innova tie-inspanningen van onze organisatie. Boven dien blijkt dat we in het kader van innovatie ook steeds vaker moeten samenwerken over de bedrijfsgrenzen heen. In eerste instan tie met onze gebruikers, maar vaak ook met kennisinstellingen, toeleveranciers, enz. Het is immers een logisch gevolg van de exponenti ële ontwikkeling van nieuwe technologische kennis dat er sneller kennis wordt geprodu ceerd, dan wat we als individu in staat zijn om te leren. Dat stelt ons voor grote uitdagingen en vereist nieuwe vormen van samenwerking.” Dat is meteen ook de belangrijkste reden voor het succes van design thinking. De mindset en werkvormen – tools en methodologie – uit de ontwerpsector zijn enorm geschikt om mensen samen aan het werk te krijgen rond innovatie. Uiteindelijk komt het erop neer dat in innovatieprocessen multidisciplinair creatief wordt samengewerkt naar een bepaald doel. “Belangrijk om te weten is dat bij design thin king alles begint met klantenempathie: leer van klanten wat ze nodig hebben en inventa riseer op basis daarvan de noden en de juiste invalshoek om te innoveren, vanuit de techno logie”, aldus Remco Lenstra. Intussen hebben heel wat bedrijven zich die manier van denken al eigen gemaakt. Grote buitenlandse bedrijven zoals IBM, GE of Pep

‘ontmaskerd’ en gestopt. In deze snel verande rende wereld is het belangrijk dat je niet al te lang wacht met knopen doorhakken. Doordat zaken op een snellere manier worden ontwor pen, zijn de processen ook meer geoptimali seerd. Als een gevolg hiervan verbetert de winstge vendheid van het portfolio, doordat betere producten ontwikkeld worden, die inspelen op de behoefte van de klant. Doordat silo’s worden doorbroken, is de operationele efficiëntie bovendien meer gestroomlijnd. Design thinking biedt dus ook enorm veel economische voordelen.” We kunnen samenvatten dat design thin king een goede drager is om op een effici ënte manier te innoveren. R. Lenstra: “Maar voor alle duidelijkheid, design thinking introduceren binnen je bedrijf blijft een veranderingsproces. Je moet al je medewerkers meekrijgen, wat vaak niet eenvoudig is. Vooraleer design thinking helemaal zijn weg in je organisa tie heeft gevonden, ben je toch een aantal jaren zoet. Je weet dat het veranderings proces geslaagd is, als je vaststelt dat je een organisatie hebt die met zelfvertrouwen durft te innoveren, ook in een omgeving die veranderlijk en onzeker is. Op dat moment heb je de onderneming in handen die nodig is om verder evolueren naar een exponenti ële organisatie.” TC

siCo, waar Indra Nooyi, de voormalige CEO, design thinking introduceerde en uitrolde. Maar ook in Vlaanderen vindt de methodiek steeds vaker ingang. Remco Lenstra noemt organisaties als Baloise Insurance, Aquafin, Grant Thornton en IDewe als voorbeelden van bedrijven waar hij design thinking hielp veran keren in de organisatie. Voor alle duidelijkheid, design thinking is totaal niet nieuw, maar is in de loop van de jaren wel steeds meer verfijnd.” Dat design thinking helpt om te leren inno veren, blijkt ook uit een recente studie van McKinsey. Volgens hun design index creëren designgedreven organisaties gemiddeld 2,4 keer zoveel waarde als andere. Ook een eerder studie van het Amerikaanse Design Manage ment Institute heeft een paar jaar geleden ver gelijkbare resultaten voorgelegd. Design thinking vult alvast verschillende karaktereigenschappen in waaraan expo nentiële organisaties voldoen. IBM, bijvoor beeld, heeft een rapport uitgegeven over de positieve impact van design thinking op het bedrijf. R. Lenstra: “Samengevat kunnen we stellen dat het effect van design thinking zich op verschil lende vlakken manifesteert. Om te beginnen wordt er efficiënter geïnnoveerd. De gemid delde looptijd van projecten halveert in veel gevallen bijna. Niet alleen vanwege de effici ëntie van het multidisciplinaire proces, maar ook omdat projecten die geen klantenwaarde leveren door gebruikerstesten sneller worden

9

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0

DIGITALISERING

Potentieel van artificiële inte Koen Cobbaert (PwC) over toepassingen en op

Geleidelijk aan is artificiële intelligentie (AI) deel gaan uitmaken van bijna elk aspect van ons leven. Van medi sche wetenschappen en geologie, over klantenanalyse en zelfrijdende voertuigen, tot zelfs kunst, overal vin den we er toepassingen van. Bovendien evolueren deze toepassingen voortdurend, wat dan weer vragen doet rijzen over de definities van diverse vormen van AI (‘assisted intelligence’ versus ‘augmented intelligence’ ver sus ‘autonomous intelligence’), de Turingtest, de impact van automatisering op de samenleving, onverwachte ethische kwesties, morele dilemma’s en nog veel meer. In dit artikel behandelt Koen Cobbaert van PwC spe cifiek het gebruik van AI in de hele productieketen, d.w.z. in productie, kwaliteitscontrole en engineering. Hij beschrijft de bedrijfstoepassingen die door data, technologie en geautomatiseerde processen kunnen worden ondersteund en licht toe hoe ze met de geschikte mensen, organisatiestructuur en cultuur (kunnen) worden aangewend.

V an hoe de maaksector in de toe komst gaat evolueren, kunnen we ons al een goed beeld vormen in de fabriek van Fanuc in Oshino, Japan. Hier, bij een van ’s werelds groot ste producenten van industriële robots, bou wen, inspecteren en testen de robots zichzelf. Fanuc’s geheel van 22 subfabrieken is een van de eerste productievestigingen waar robots gedigitaliseerde ‘nakomelingen’ maken die machinaal leren aankunnen. Daarbij gebrui ken ze computervisie om digitale beelden te begrijpen, terwijl ze 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 aan het werk zijn. Deze onderneming toont ons hoe ver het gebruik van AI in pro ductieprocessen reeds is gevorderd sinds de jaren ’60 van de vorige eeuw, toen ‘Uni mate’, de eerste industriële robotarm die in massaproductie op de markt gebracht werd, deel werd van de assemblagelijn bij General Motors. Die robotarm werd gebruikt om hete stukken metaal op te tillen om ze vervolgens in een koelvloeistof onder te dompelen.

Hoewel Fanuc als voorbeeld kan dienen voor een door AI gestuurde toekomst, slagen veel fabrikanten en constructeurs er nog niet echt in deze technologie op schaal in te zetten. Uit een Global Digital Operations studie die PwC in 2018 uitvoerde – waarbij 1.155 kaderleden uit de maaksector, verspreid over 26 landen, werden bevraagd – is inderdaad gebleken dat slechts negen procent AI in hun processen had ingevoerd om beslissingen in verband met de bedrijfswerking vlotter te kunnen nemen. Voordat we de toepassingen en voordelen van AI in een maakcontext bespreken, moeten we dus kijken naar wat AI inhoudt, wat het poten tieel van AI is en wat de ingebruikname van AI stimuleert of bevordert. Eenvoudig verwoord is AI de nabootsing van menselijke intelligentieprocessen door computersystemen. Verder in deze bijdrage beschrijven we meer gedetailleerd de vier verschillende types AI. Om in de klantenvraag te voorzien, produceren fabrieken sinds de

industriële revolutie producten op een mas sale schaal, snel en niet duur. Maar vandaag worden producenten geconfronteerd met een reeks van nieuwe uitdagingen zoals: - voorzien in personalisering van massaproducten; - de digitalisering van producten; - de stijging van de productiekosten; - onverwachte uitvaltijden van machines; - knelpunten in de supply chain; - voldoen aan normen die Voor een aantal van de – om niet te zeggen alle – bovenstaande prioriteiten is AI uiter mate nuttig gebleken. Een recente PwC-stu die toont aan dat, met de toenemende gangbaarheid van AI verwacht wordt dat het wereldwijde bnp veertien procent meer zal stijgen dan wat basisprojecties laten uitschijnen – wat uitkomt op 15,7 biljoen US dollar tegen 2030 (figuur 1). Economisch gericht zijn op milieubehoud en die verspilling/verlies tegengaan.

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

DIGITALISERING

elligentie in de maaksector pportuniteiten van AI

beschouwd zal AI voornamelijk een impact hebben door: - productiviteitswinsten van bedrijven

FIGUUR 1 Impact van AI op het wereldwijde bnp in het hoofdscenario

die processen automatiseren en hun bestaande personeelsbestand met

15

verscheidene soorten AI technologie uitrusten;

10

- een toename van de

5

consumentenvraag als gevolg van de beschikbaarheid van gepersonali seerde en/of van hoger kwalitatieve endoorAIverbeterdeproductenendiensten. Figuur 2 geeft aan in hoeverre productie-enti teiten wereldwijd AI-toepassingen in de pro ductieketen implementeren. Hoewel AI in de hele waardeketen wordt geïmplementeerd, blijken productieondernemingen toch enigs zins meer te focussen op het implementeren van AI-oplossingen in taken zoals ‘assembly’ of ‘quality testing’, ‘product development’ en ‘engineering’. Uit het onderzoek van PwC blijkt dat onze kerheid over de return on investment (ROI) een van de grootste obstakels voor een bre dere implementatie van AI blijft. Zoals we in figuur 3 zien, hebben heel wat onderne mingen het ook moeilijk om de data te ver zamelen die een AI-systeem nodig heeft en beschikken ze onder hun personeel over onvoldoende mensen met de nodige (tech nische) vaardigheden om AI op schaal te implementeren. Een van de meest invloedrijke factoren bij het aandrijven van AI is ongetwijfeld hoe ver een onderneming in het algemeen staat

0

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2020

Quality

Labour productivity

Personalisation

Time saved

met het digitaliseren van haar algemene bedrijfswerking. Organisaties die het verst gevorderd zijn met het digitaliseren van hun kernprocessen staan meestal ook het verst met de ingebruikname van AI. In de ‘Global Digital Operations’-studie heeft PwC onder nemingen gerangschikt volgens hun digi tale maturiteit en hen ingedeeld in een van

vier categorieën, zoals figuur4 weergeeft. Zogenaamde digital champions nemen vaak nieuwe technologieën zoals AI in gebruik om de digitalisering in het bedrijf te inten siveren en zo aan digitale maturiteit te win nen. De studie toont aan dat 69 procent van de digital champions AI gebruikt met toe passingen die alle functies bestrijken, terwijl

FIGUUR 2 Mate waarin AI in de opgelijste functies is geïmplementeerd

24%

23%

20%

20%

20%

20%

19%

$

Assembly/ quality testing

Product development & engineering

Procurement

Order management

Maintenance

Logistics

End-to-end supply chain planning

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0

DIGITALISERING

zulke pilootprojecten ook ‘lighthouse pro jects’ worden genoemd). Zulke vroegtij dige en in het oog springende casestudy’s zijn een belangrijke succesfactor omdat ze bevorderlijk zijn voor de geleidelijke invoe ring van AI in het hele bedrijf. Data Elke poging om AI met succes te imple menteren steunt op data. Het verzamelen en kwalitatief beheren van betrouwbare en nauwkeurige gegevens is dan ook van kritiek belang, willen we tot goed werkende AI-algoritmes voor de eigen bedrijfsprocessen komen. Een belangrijke databron in de maaksector vinden we in de gegevens van sensoren van aangeslo ten apparatuur (IoT). Veel ondernemingen zijn volop bezig met het bouwen van zogenaamde ‘data lakes’ om op één centrale plaats ruwe data te verzamelen die afkomstig zijn van sen soren, manufacturing execution systems (MES), onderhoudsprocessen en kwali teitscontroles.

FIGUUR 3 Uitdagingen in verband met het implementeren van AI op schaal

40%

40%

35%

33%

32%

24%

22%

Technologieënniet voldoendematuur

Ontbrekenvan juiste internevaardigheden voorAI implementatie

OnzekerROI

Datanietvoldoende matuur

Ontbrekenvan transparantheiden vertrouwen

Ondernemingsraden envakbonden

Uitdagingenopvlak vanwetgeving

tien procent van zogenaamde digital novices niet eens met het gebruik van AI begonnen zijn. Voor productieondernemingen die de invoe ring van AI in hun processen overwegen, is het belangrijk dat ze vanaf het begin hun doel omschrijven: willen ze repetitieve taken auto matiseren of willen ze de aard van het werk in hun fabrieken fundamenteel veranderen door mensen en machines te laten samenwerken om beslissingen te nemen? Volgens de visie van PwC bestaan momenteel de volgende vier types AI: Bouwstenen voor een geslaagde implementatie van AI Ondernemingen die AI-oplossingen op schaal met succes hebben geïmplementeerd, geven te kennen dat ze voor een vlotte implementa tie een aantal randvoorwaarden van technolo gische en organisatorische aard nodig hadden. Dat staaft de eerdere bevindingen over de grootste uitdagingen die met het implemente ren van AI gepaard gaan (figuur 3). In wat volgt, bekijken we die bouwstenen, die zes aspecten van bedrijfsgebonden, technische respectieve lijk organisatorische aard bestrijken (figuur 6). Bedrijfstoepassingen Bedrijfstoepassingen moeten het uitgangs punt van een AI-strategie vormen. Bedrijven moeten zich de vraag stellen waarvoor ze op korte, middellange en lange termijn AI

willen gebruiken en moeten alle toepassin gen binnen het geheel van hun werking en activiteiten op een gestructureerde manier in kaart brengen. Daarbij is het aangewezen een prioriteitsvolgorde aan de projecten toe te kennen op basis van de nodige inspan ningen en de verwachte baten. Deze aan pak helpt om potentiële testmogelijkheden te onderkennen om als het ware als bakens in de AI-plannen uit te zetten (vandaar dat

FIGUUR 4 De vier niveaus van digitale maturiteit

Vier verschillende fases van digitale maturiteit

De Onderneming heeft een duidelijke strategische positie op de markt met complexe en op maat gemaakte klantoplossingen, aangeboden via klantinteracties op meerdere niveaus. Deze bedrijven hebben een bijna realtime end-to-end integratie en connectiviteit van hun waardeketen geïmplementeerd via interne en externe netwerken. Deze bedrijven weten hoe ze technologie kunnen gebruiken om klanten, partners, activiteiten en mense te verbinden om op nieuwe manieren waarde te creëren via ecosystemen. Digital Champions hebben een digitale cultuur opgebouwd door nieuwe werkwijzen te ontwikkelen en substantiële investeringen te doen in training, sourcing en het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten en vaardigheden. Digital Champions

Interne functies zoals verkoop, productie, sourcing en engineering zijn geïntegreerd en werken nauw samen. Maar er is weinig activiteit buiten de verticale digitale integratie binnen het bedrijf. De cultuur en het personeelsbestand bij deze bedrijven zijn nog niet digitaal georiënteerd. Digital Followers

Digital Innovators

Het bedrijf maakt gebruik van enkele geïsoleerde digitale oplossingen en applicaties, maar deze bestaan op functioneel of afdelingsniveau binnen de organisatie. Digital Novices

De onderneming is digitaal verbonden met externe partners en klanten, met behulp van geïntegreerde platformen voor informatie uitwisseling en samenwerking. Maar de horizontale digitalisering is beperkt zich tot de directe supply chain, sonder een breder ecosysteem voor klantoplossingen, technologie of mensen. Digital Innovators waarderen digitalisering en moedigen het personeel aan om nieuwe digitale oplossingen te helpen identi ceren, maar hun vooruitgang is beperkt in omvang.

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Uw voorraad in balans met de #1 software voor handelsbedrijven

”

D nkzij Ex ct kunnen wij ltijd uit voorr d leveren. Onze processen zijn soepel w rdoor we een sterke sch kel zijn in de keten’’

Geertj€n Woltjes, COO Quooker

Waarom kiezen voor Exact voor Handel?

+ Order-, voorraadbeheer en boekhouden in 1 + Werk efficiënt en met optimale voorraadniveaus + Leverbetrouwbaarheid met sprongen omhoog + Verbeterde klanttevredenheid

Voor kleine, startende handelaren tot internationale groothandels met meerdere magazijnen. Kijk voor meer informatie op exact.com/be

DIGITALISERING

vastleggen en deze systematisch monitoren om het belang ervan te laten doordringen, wat voor het implementeren van AI vaak een grote uitdaging is. Technologie De technologie voor ‘Big Data’, analyse methodologieën en AI evolueert nog altijd snel, wat in veel gevallen ondernemingen onzeker maakt over hoe hun toekomstige IT-architectuur er moet uitzien en voor welke tools en leveranciers ze het best kie zen. Producenten zouden een functionele referentiearchitectuur moeten beginnen gebruiken, die in kaart brengt welke tools de onderneming nodig heeft voor het ver zamelen, opslaan, analyseren en visualiseren van data. Op basis van die functionele archi tectuur kunnen ze bepalen wat ze nodig hebben en bijgevolg gericht evalueren welke technologie die op de markt voorhan den is, de meest geschikte is.

FIGUUR 5 Types AI

Mens betrokken

Geen mens betrokken

Geassisteerde intelligentie Al-systemen die mensen helpen bij het nemen van beslissingen of het nemen van acties. Bedrade systemen die niet leren van hun interacties

Automatering Automatisering van manuele en cognitieve taken, zowel routine als niet-routine. Dit omvat geen nieuwe manieren om dingen te doen - het automatiseert bestaande taken

Bedrade/ speci eke systemen

Augmented intelligentie Al-systemen die menselijke besluitvorming verbeteren en continu leren van hun interacties met mens en milieu

Autonome intelligentie Al-systemen die zich kunnen aanpassen aan verschillende situaties en autonoom kunnen handelen zonder menselijke hulp

Adaptieve systemen

Producenten doen er goed aan eerst hun belangrijkste dataobjecten in kaart te bren gen, zoals productiefaciliteiten, machines en producten, alsook de databronnen die ermee samenhangen. Op die manier kun

nen ze inzicht verwerven in het volume, de vluchtigheid en de variatie van de data waarmee ze te maken zullen krijgen. Boven dien moeten ze de meetgegevens die ze voor gegevenskwaliteit hanteren formeel

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

DIGITALISERING

FIGUUR 6 Bouwstenen voor het implementeren van AI

Bedrijfs toepassingen

Talent en Organisatie

1

2

Data

3

Technologie

4

5

Processen

6

Cultuur

Waar gebruik je analytics voor?

“Single source of truth” Verwerking van gegevenskwaliteit Externe data bronnen en diensten Ongestructureerde data extractie Real-time data processing Data woordenboeken Heb je toegang tot de correcte data?

Heb je de juiste systemen?

Heb je de juiste vaardigheden?

Zijn bedrijfsprocessen geoptimaliseerd

Hoe kan je een data gedreven cultuur bouwen

Experiment mindset Data-driven besluitvorming Adoptie van analytische tools Vertrouwen in data en algoritmes

Data democratizatie Data governance (security, privacy etc.) Kennis overdracht Collaboratie Agile ontwikkeling

Data scientists IT specialisten Business Analytics vertalers UX designers Competentie centrum Chief Data Officer Advisors & Start-Ups

Centrale data platformen Cloud diensten Big Data Architectuur Open Source tools IoT connectiviteit Machine Learning User Interface

Identificatie en priorizatie van de core business use cases Multi-departementale lenzen Gebruik van beschikbare data

Bedrijfsgeörienteerd

Technologisch

Organisatorisch

Mensen Voor meer gegevens en nieuwe technolo gieën zijn ook verschillende mensen met specifieke vaardigheden inzake analyse in het maakdomein nodig. De voorbije jaren zijn ondernemingen ‘data scientists’ beginnen aanwerven, maar ze hebben het nog steeds moeilijk om de gepaste organisatorische opstelling te vinden om de nieuwe vaardig heden – naast die van traditionele ingenieurs – ten volle te benutten. Een typische vaststelling in dit verband is dat producenten een transformatieproces door lopen: ze beginnen met een gefragmenteerd en ongecoördineerd gebruik van data en AI-experts. Vervolgens evolueren ze naar een meer gecentraliseerd organisatiemodel (bv. een ‘center of excellence’ dat aan AI is gewijd), waardoor de organisatie een gro tere maturiteit in termen van AI verwerft. En in het eindstadium kunnen AI-compe tenties dan opnieuw worden gedecentra liseerd wanneer ze eenmaal volledig in de organisatie geïntegreerd zijn. Een centraal AI-team moet niet alleen uit data scientists bestaan, maar ook uit wat men in het jargon ‘data engineers’, ‘data stewards’, ‘solution architects’ en ‘analy tics translators’ noemt. Zulk een centraal AI-team werkt dan samen met teams van de diverse productiefuncties om AI-op lossingen voor specifieke gebruikssitu aties te ontwikkelen en in de praktijk te brengen.

Processen Om efficiënt te werken, hebben onderne mingen een basiskader voor goed bestuur en processen nodig dat ze formeel moeten vastleggen. Een voorbeeld van zo’n proces is ‘AI use-case pipeline management’, om nieuwe use cases in het bedrijf doorlo pend te identificeren en te evalueren. Een ander voorbeeld is een formeel vastge legd ontwikkelingsproces voor AI-oplos singen dat doorgaans voortbouwt op het standaardproces voor datamining dat in diverse sectoren gangbaar is (CRISP-DM). Cultuur Tot slot moeten producenten een door data en AI aangestuurde cultuur mogelijk maken. Daartoe moeten ze ervoor zorgen dat mensen vertrouwen krijgen in data en algoritmes door in het kader van per soneelsvorming niet alleen AI en de door AI aangeboden mogelijkheden en waarde toe te lichten, maar ook te wijzen op de risico’s en beperkingen van deze technolo gie. Tegelijkertijd moeten ondernemingen de bekommernissen van hun personeel ernstig nemen en dienovereenkomstig handelen, terwijl ze een overtuigende visie op een effectieve samenwerking tus sen mens en machine creëren om de vrees te pareren dat AI duizenden jobs in de maaksector zal doen verdwijnen.

geven van engagement en zelf ook AI-me thoden en AI-technologieën te omarmen. Deze vorm van innovatie kunnen ze ook stimuleren door een benadering te steu nen die ruimte laat voor mislukken in het experimenteren met AI. En, al is falen een optie, successen moeten op passende wijze worden gehuldigd en bekendge maakt opdat AI in de hele organisatie ingang zou vinden. Koen Cobbaert PwC België

Hogere leidinggevenden moeten de voor trekkers van verandering zijn door blijk te

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Industrie 4.0 na de Flanders Make doet onderzoek naar de stand

De digitale transformatie schudt het businesslandschap grondig dooreen, zoveel is zeker. Intussen hebben heel wat bedrijven Industrie 4.0 al omarmd. Toch is de impact op processen, mensen en cultuur nog niet altijd even groot. Om na te gaan hoever Vlaamse bedrijven al in hun transitie staan, deed Flanders Make recent onderzoek bij productiebedrijven. Daaruit blijkt dat er al belangrijke stappen zijn gezet, maar dat velen toch nog worste len met de integratie van Industrie 4.0 in hun processen. Vooral het gebrek aan een digitale cultuur en de ‘war for talent’ blijken bedrijven parten te spelen.

E r zijn verschillende triggers om op de trein van Industrie 4.0 te springen. Klanten verwachten steeds vaker producten op maat en wensen die geleverd te krijgen wanneer zij dat willen, bij voorkeur zonder daarvoor meer te hoeven betalen. Bedrijven die op die vragen een treffend antwoord kunnen bieden, heb ben een groot competitief voordeel. Maar voor productiebedrijven is dat vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Voor hen is het kostenefficiënter om grote hoe veelheden van hetzelfde product te maken. Producten op maat maken tegen de prijs en de snelheid van massaproducten vormt een enorme uitdaging. Industrie 4.0 en de daarmee gepaard gaande digitalisering van de productontwikkeling kunnen daar bij zeker helpen. Het uiteindelijke doel is de end-to-end-digitalisering van alle fysieke assets en hun integratie in digitale ecosyste men.

Onderzoek naar de vooruitgang In 2017 deed Flanders Make, dat focust op industriegedreven technologisch onderzoek en innovatie in Vlaanderen, samen met PwC al een eerste onderzoek om een zicht te krij gen op de stand van zaken in de industrie. Toen werden 30 bedrijven geïnterviewd. In het najaar van 2019 breide Flanders Make daar een uitgebreide follow-up studie aan om te zien waar de industrie vandaag staat. Aan dat onderzoek werkten 122 respondenten uit 95 bedrijven mee. Het gaat om 42% grote bedrijven en 58% kmo’s. Van de bedrijven is 20% internationaal actief, 80% werkt meer op lokale basis. “Als rode draad door de studie zien we dat bedrijven het niet eenvoudig hebben om de nodige stappen naar digitalisering te zetten. Een positieve noot is wel dat de meeste intus sen wel beseffen dat het cruciaal is om er werk van te maken”, vertelt Urbain Vandeurzen, voorzitter van Flanders Make. “Organisaties

Urbain Vandeurzen, voorzitter van Flanders Make. “Organisaties investeren momenteel sterk in digitalisering. Toch volstaat het niet langer om enkel te focussen op de technologieën an sich. Die evolueren zo snel dat het vooral belangrijk wordt nieuwe ontwikkelingen zo snel mogelijk op te pakken.”

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

hype

d van zaken

investeren momenteel sterk in digitalisering en ze nemen de tijd om de vruchten van hun investeringen te plukken. Toch volstaat het niet langer om enkel te focussen op de tech nologieën an sich. Die evolueren zo snel dat het vooral belangrijk wordt nieuwe ontwikke lingen zo snel mogelijk op te pakken. Dat kan alleen als de bedrijfscultuur, de digitale architectuur en het volledige ecosysteem waarbinnen het bedrijf opereert daarop worden afgestemd. Vooral van die flexi bele Industrie 4.0-mindset moeten bedrij ven nu werk maken, willen ze in staat zijn de digitale sneltrein te blijven volgen.” Economische vertraging vormt geen rem De onderzoekers vroegen zich ook af of de economische tegenwind waar we momenteel mee te kampen krijgen een impact heeft op de adoptie van Industrie 4.0. Die heeft immers onvermijdelijk een impact op de omzet en de winstmarges. Toch lijkt dat geen rem te zetten op de ontwikkeling van Industrie 4.0. De meeste organisaties zeggen dan ook resoluut dat ze niet van plan zijn de snelheid waar mee ze innoveren te verlagen. Integen deel, heel wat bedrijven willen een tandje bijsteken om zo sterker te staan bij een eventuele crisis. Urbain Vandeurzen: “Twee jaar geleden heb ben we bedrijven ook naar hun investeringen in digitalisering gevraagd. Daarbij vroegen we hen drie jaar terug en drie jaar vooruit in de tijd te gaan. Toen lagen de gerealiseerde investeringen op ongeveer 2% en werd ver

wacht dat ze de komende drie jaar met 1% zouden stijgen. Toen de respondenten eind vorig jaar dezelfde vraag kregen, bleek dat de gemiddelde investeringsgraad tot 4,4% was gestegen, wat een stuk meer is dan verwacht. Wanneer we bedrijven opnieuw vroegen om drie jaar vooruit te blikken, zagen we het investeringsniveau zelfs opklimmen tot 5,8%, wat meer is dan de verwachte wereldwijde investeringsgraad van 5%. Dat is zeker hoop gevend voor het toekomstige concurrentie vermogen van onze industrie.” De meeste bedrijven zijn er zich dan ook van bewust dat digitalisering geen optie, maar een must is. Maar liefst 66,5% van de organi saties beschikt al over een digitaal plan. Toch is nog maar 39% al met de implementatie van dat plan bezig. De overige 27,5% zit nog niet in implementatiemodus. Nog eens 28,5% van de bedrijven is nog maar net gestart met het maken van een plan. Meer realistische visie Bijna drie kwart (74%) van de organisaties situ eert zichzelf op het vlak van Industrie 4.0 op dezelfde lijn of zelfs voor de concurrentie. U. Vandeurzen: “Opvallend is dat in 2017 maar liefst 86% van de bedrijven zichzelf minstens op hetzelfde niveau van de concurrentie situ eerde. Ik denk dat bedrijven nu een meer realis tische kijk hebben op de stappen die Industrie 4.0 vereist. In het verleden veronderstelden ze nog te vaak dat automatisering volstond, nu leggen ze de lat – bijvoorbeeld op het vlak van AI en het optimaal gebruik maken van big data – toch een stuk hoger voor zichzelf.”

Dat betekent tegelijk dat een kwart van de bedrijven vindt dat ze op het vlak van Industrie 4.0 achterophinken. Kleinere bedrijven – met minder dan vijftig mede werkers – hebben duidelijk minder vaak een strategisch plan om nieuwe technolo gieën te introduceren. Veel organisaties bin nen die groep onderschatten ook de impact van digitalisering. U. Vandeurzen: “Interessant is dat middelgrote bedrijven het meeste vertrouwen in hun plan ning hebben. Zij beschouwen zichzelf het vaakst geavanceerd of zeer geavanceerd (42%). Wij zouden bedrijven vooral willen aanraden een betrouwbaar zicht te krijgen Dirk Torfs, algemeen directeur van Flanders Make: “Artificiële intelligentie, big data analyses, IoT en slimme sensoren worden duidelijk als belangrijk ste technologieën met impact op het productie proces beschouwd.”

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 Potentieel voor verbetering in productieprocessen

79%

The digital shop oor

80%

69%

New ways of product development

70%

56%

Easy access to customer

62%

55%

Digital business models

62%

66%

Digital products

60%

2017

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

2019

op hoever ze zelf staan met Industrie 4.0. Dat uitgangspunt zal immers de basis vor men voor verdere acties. Een vals beeld kan leiden tot een onaangepaste strategie, wat op termijn desastreuze gevolgen kan heb ben.” Verwachte voordelen Er heerst een duidelijke consensus onder de respondenten dat het belangrijkste voor deel dat Industrie 4.0 biedt, efficiëntiewinst is. Denken we maar aan een betere benut ting van assets, een hogere kwaliteit en een hogere productie. Verder verwacht 26% van de respondenten dat de digitale transforma tie hen in staat zal stellen de kosten te ver lagen, bijvoorbeeld op het vlak van produc tie. Nog eens 25% verwacht via Industrie 4.0 meer inkomsten te genereren. U. Vandeurzen: “Op bepaalde punten verschil len de verwachtingen naargelang de grootte van het bedrijf. Hoe kleiner de organisatie, hoe meer wordt gehoopt om de kosten te kunnen terugdringen. Wat betreft de verwachtingen rond bijkomende inkomsten en marktgroei, zien we dan weer zeer weinig verschil tussen bedrijven van verschillend formaat.” Daarnaast zijn bedrijven tegenover twee jaar geleden realistischer geworden wat betreft de terugverdientijd van hun investeringen. Die schommelt momenteel rond de 2,4 jaar.

Verder verwacht 70% dat digitalisering de weg zal effenen voor nieuwe manieren om aan productontwikkeling te doen, wat een sterke impact op het productieproces kan hebben. Denken we maar aan de digitale analyse van verschillende ontwerpen en digitale validatie voor het stadium van het fysieke prototype. Zulke digitale modellen verlagen de kosten voor productontwikkeling en verkorten de time-to-market. Digitale technologie kan ook zorgen voor een betere brug tussen bedrijven en hun klanten. De technologie maakt het niet enkel mogelijk data te verzamelen, die data kunnen ook wor den gebruikt om nieuwe productvarianten te bouwen die beter beantwoorden aan de actu ele noden. Verder kan Industrie 4.0 de deur openen naar nieuwe digitale businessmodellen op basis van services in plaats van producten. In plaats van producten te verkopen wordt dan een service voorzien, waarbij klanten voor het gebruik betalen. Het is evenwel niet zo een voudig om die ‘servitization’ te realiseren, aan gezien hiervoor geavanceerde datacaptatie en analyse noodzakelijk zijn. Een belangrijke voorwaarde voor die transformatie is ook de convergentie tussen informatietechnologie en operationele technologie. Bovendien worden implementaties in die richting vertraagd door

U. Vandeurzen: “In vergelijking met onze studie van twee jaar geleden zijn de verwachtingen op het vlak van ROI realistischer geworden. Toen lag de gemiddelde verwachting daar op 2,1 jaar. Van de respondenten voorspelt van daag 35% een ROI tussen het jaar en de twee jaar. Volgens 38% mag je op twee à vijf jaar rekenen. We kunnen gerust stellen dat bedrij ven steeds meer focussen op langetermijnin novaties met een brede scope.” Efficiëntiewinst wordt als het belangrijkste voor deel van Industrie 4.0 beschouwd Katalysator voor de groei Als belangrijkste katalysator voor verdere groei schuift maar liefst 80% van de respon denten de digitale shop floor naar voren (zie figuur 1). Die digitale shop floor moet zorgen voor een efficiënte en open communicatie, transparante processen en de installatie van bedrijfsbrede standaarden.

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E