2020 05 Value Chain Management

VISIE

Forecasten Tips omte voorspellen

tinuïteit te verzekeren, enz. Bedrijven zullen hun risicomanagement op punt moeten zetten en rekening houden met alle scenario’s van ‘grote impact en minimale waarschijnlijkheid’. Ik verwacht dat ze de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en procedures in het geval van een nieuwe crisis nog gedetailleerder zullen uittekenen.” VCM: Hoe snel kan een bedrijf zijn supply chain herinrichten? K. Overdulve: “Verschillende mogelijkheden situeren zich al op korte termijn, maar een ingrijpende koerswijziging kost tijd en vergt investeringen in zowel het fysieke netwerk als het technologische luik. Ik merk wel dat bedrijven meer en meer over de bedrijfsgren zen heen denken. Sectorgenoten gaan na hoe ze een crisis samen het hoofd kunnen bieden, onder meer door middel van een hori zontale en verticale samenwerking.” K. Delnooz: “Covid-19 kan bedrijven de mogelijkheid bieden om hun supply chain duurzamer in te richten. Ik zie die duurzaamheidsdi mensie in de breedste zin. Ze gaat verder dan CO2-reductie, maar behelst bijvoorbeeld ook ketensamenwerking en een verantwoorde leverancierskeuze. Een tweede opportuniteit zie ik op het vlak van end-to-end ownership, met een coherent verhaal rond alle bedrijf sassen. Veel ondernemingen implementeren een digitaliseringsslag binnen één of enkele entiteiten, maar laten de andere afdelingen ongemoeid. Idealiter neemt ze elke afdeling mee in bad.” K. Overdulve: “Ik verneem vanuit het veld dat het bedrijfsmanage ment de supply chain activiteiten beter naar waarde schat. Het besef dat supply chain differentiatie en toegevoegde waarde faci liteert, raakte al langzaam ingeburgerd en verwees de perceptie als pure kostenpost naar de achtergrond. Vandaag komt daar de factor wendbaarheid bij. De supply chain actoren verwerven op die manier in de toekomst misschien wel een meer centrale plaats in de beslissingsorganen.” K. Delnooz: “Elk bedrijf en sector kent uiteraard specifieke uitdagin gen. Belangrijk is vooral om de supply chain op strategisch, tactisch en operationeel niveau te garanderen. Dat kan bijvoorbeeld door naar nieuwe samenwerking te zoeken, op iets langere termijn buf fers in te voeren en het pad vrij te maken voor een wendbaar intern en extern netwerk. Visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en risi cocontrole zijn wat ons betreft al langer essentiële succesfactoren. Covid-19 heeft er wel voor gezorgd dat bedrijven de shift richting een toekomstgerichte, duurzame supply chain sneller zullen inzet ten en uitrollen.” KD Crisis creëert opportuniteiten VCM: Schept een crisis ook kansen? VCM: Welke concrete adviezen geeft u mee aan bedrijven die door een diepe crisis gaan?

T ekst en uitleg over hoe we in deze Covid-19 tijd kunnen blij ven forecasten, kregen we tijdens een webinar dat door Pics Belgium werd georganiseerd. Daarin legde Thomas De Mil om te beginnen uit hoe we in onzekere tijden het best tegen fore casting aankijken: “Forecasten doen we door de verkoop voor een zekere tijdshorizon te voorspellen. Daarvoor gebruiken we alle mogelijke informatie die we ter beschikking hebben. Tegelijk moeten we aanvaarden dat een forecasting zelden honderd procent correct zal zijn. Hoewel er veel theorieën rond forecasting bestaan, zien we in de praktijk dat er bij de uiteindelijke beslissingen ook vaak een flinke dosis buikgevoel kijken. Belangrijk om te onthouden is dat er twee hoofdre denen zijn om te forecasten. Enerzijds laat een goede forecasting toe onze resources optimaal te benutten. Zo kunnen we het werkkapitaal en onze voorraden optimaliseren. Anderzijds heeft een forecast tot doel onze klanten tevreden te stellen. Die redenen om te forecasten blijven tijdens een crisisperiode net dezelfde. Houd dat steeds in het achterhoofd.” Een goede forecasting maken is sowieso al een moeilijke oefening. In de huidige omstandigheden lijkt het zelfs onbegonnen werk. Beginnen we er dan maar beter niet aan? Toch wel, vinden Thomas De Mil, manager bij PwC, en Bram Desmet, CEO van Sol venture. Al zullen traditionele forecastingmethodes tijdens deze crisis ontoereikend zijn. Beter is om een aantal scenario’s uit te werken waarop we ons kun nen baseren om een zo goed mogelijke voorspelling te doen.

Maar waar zit nu precies het grote verschil tussen een traditionele forecast en een forecast in crisistijd? We beginnen bij de traditionele

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E