2020 05 Value Chain Management

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ng als visuele gids

cesanalyses kunnen daar in grote mate toe bij dragen. De uitspraak ‘never waste a good crisis’ is vandaag zeker van toepassing.” Optimalisering van de doorlooptijden vormde voor Dirk Roelens voor de coronacrisis de belangrijkste beweegreden voor bedrijven om tot een VSM-oefening over te gaan. “Het is een hedendaagse sleutel tot succes, zeker met het oog op de komende generatie. Wie snel, flexibel en op maat op de wensen van de klant inspeelt, genereert een onschatbaar concurrentieel voor deel. Die queeste geldt eveneens voor dienst verlenende sectoren en bedrijven, die voordeel halen uit een VSM-oefening om bijvoorbeeld de behandeling van hun dossiers te stroomlijnen.” Niet vrijblijvend De VSM-methodiek bestaat uit drie fasen: het vaststellen van de huidige situatie (current state), het bepalen van de gewenste situatie (future state) en het vastleggen van het stappenplan om van de huidige naar de toekomstige situa tie te evolueren. “De oefening begint altijd met de definiëring van de scope: welke processen willen we bekijken en betrekken we onze leve ranciers en klanten al dan niet in het verhaal?”, legt Dirk Roelens uit. “Het aligneren van die derde partijen ligt uiteraard een pak moeilijker, aangezien dat om een hoge graad van transpa rantie vraagt. Meestal situeert VSM zich in eerste instantie intern: van verkoop tot levering en alles daar tussenin.” Als de scope eenmaal is geïdentificeerd, volgt een observatiefase. “Het team dat VSM aan stuurt, bekijkt in de kantoren hoe de informatie doorstroomt, en op de werkvloer hoe de voor

Muda is niet de enige ‘Mu’ waar Toyota zijn bekende Toyota Productie Systeem, dat aan de oorsprong lag van lean management, omheen heeft ontworpen. Het omvat nog twee Mu’s: Mura (ongelijkheden, onbalans) en Muri (overbe lasting). Een voorbeeld van Mura zijn grote tem powisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Dat kan een organisatie voorkomen door de pro ductie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Een voorbeeld van Muri is een medewer ker die te veel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan op langere termijn gezond is. D. Roelens: “Op die menselijke dimensie moet een onderneming vandaag sterk toezien. Lean en Value Stream Mapping gaan wat mij betreft vooral om kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing. Het zijn basisvoorwaarden voor een wendbare en slagvaardige organisatie, die na Covid-19 bedrijven moet helpen bij hun moeilijke taak omhun activiteitenweer op peil te brengen.” VSMenbigdata De vraag is of een proces als VSM wel nog een noodzaak is, gezien de grote beschikbaarheid van data omprocessen te analyseren en temonitoren. “Veel tools zijn er vooral op gericht om de conti nuïteit te verzekeren en processen cijfermatig te staven. Ze richten zich in veel gevallen op slechts één of enkele onderdelen van het bedrijfsproces. VSMbekijkt het hele plaatje en zet ook sterk in op de inbreng van de medewerkers. Die samen hang van de menselijke factor en de kracht van software zal nog aan belang winnen. Data hel pen wel om het VSM-proces te optimaliseren en dat bezorgt de organisatie verrijkte informa tie.” KD

raden evolueren en hoe mens, materiaal en machine binnen het gehele proces functione ren. Via de Wet van Little rekenen we de voorra den om naar doorlooptijden. Dat vormt de input voor een klassieke VSM-weergave. Die leggen we voor aan mensen die binnen de organisatie bijdragen tot het proces, waaruit – op basis van een reeks vragen rond best practices – construc tieve voorstellen en silodoorbrekende denk pistes voortvloeien, die uiteindelijk uitmon den in een actieplan.” Het komt er volgens Dirk Roelens op aan erover te waken dat VSM zich niet beperkt tot een vrijblijvende oefening. “Ik raad aan con crete KPI’s op te stellen, bijvoorbeeld: hoeveel sneller moet een proces verlopen, en welk rendement hoop je met je voorraden te berei ken?” Een visuele weergave creëert volgens Dirk Roe lens een eenduidig, gezamenlijk beeld van de situatie en zorgt op die manier voor een groter draagvlak. De lean sensei wijst daarbij op de laag drempeligheid: VSM helpt om informatie te delen en beter te onthouden. Vraag is of een leanbe nadering, die we associëren met het wegnemen van verspilling, wel te rijmen valt met een crisis zoals we die nu kennen. Veel bedrijven stootten immers net op hun limieten door een geringe voorraad en single sourcing aan leverancierszijde. “Het elimineren van verspilling of Muda, treedt traditioneel het meest nadrukkelijk op de voor grond wanneer we over lean management spre ken”, verduidelijkt Dirk Roelens. Lean manage ment en VSMzijn echter allesomvattend. Meer dan enkel verspilling tegengaan

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0