2020 05 Value Chain Management

RISK MANAGEMENT

verhogen in onzekere tijden? dige ISO-standaard

gestart. Dat risicomanagement helpt om ener zijds de interne factoren te bepalen die een risico kunnen vormen, zoals een te grote stress in de organisatie of inefficiënte processen. Anderzijds zijn er de externe factoren, zoals politieke issues, mogelijke natuurrampen en de mogelijkheid dat er – zoals nu – een pande mie op ons af komt.” Vorig jaar, toen er van een storm nog helemaal geen sprake was, zijn al die factoren idealiter de revue gepasseerd. “Toen begin dit jaar de eerste onheilspellende berichtgeving over het coronavirus vanuit China binnenkwam, had den er al alarmbellen moeten rinkelen. En in februari, toen het virus duidelijk deze kant op kwam, had het alle hens aan dek moeten zijn. Toch hebben velen onder ons zich laten ver rassen”, weet Ilse Gilio. Dat heel wat bedrijven niet tijdig hebben gereageerd, komt voor een deel omdat risi comanagement niet in hun processen inge bakken zit. “Om de strategische doelstellingen en onderliggende risicofactoren te onder steunen, moeten we de vertaalslag naar het tactische en operationele gebeuren maken”, vertelt Ilse Gilio. “Enkel als we het risicoma nagement op procesniveau doortrekken, kun nen we voor voldoende weerbaarheid zorgen. Ook het opzetten van KPI’s om uiteindelijk de strategische doelstellingen te behalen, is in dat kader noodzakelijk. Bedrijven die dat alles hebben gedaan, voelden wellicht als eerste de bui hangen. Daarom raad ik aan op gezette tijdstippen als het ware een foto van de situ atie op dat moment te maken. Op basis daar

een stevig kader dat nog steeds de ruimte biedt om aan de hand van vooruitschrijdend inzicht bij te sturen. In dat geval hadden we er bij de eerste alarmerende signalen het nood plan bij moeten nemen om op basis van de ontwikkelingen de nodige finetuning te doen, om zo tot een concreet en werkbaar plan te komen.” De kracht van de ISO 22301 Noodzakelijk bij het uitwerken van een nood plan is dat we weten waar onze grote opera tionele kwetsbaarheden schuilen zodat we ze daar ook in kunnen meenemen. Verder is het belangrijk in het noodplan te bepalen wie welke verantwoordelijkheden op zich neemt van zodra het plan van kracht wordt en met wie en hoe er zal worden gecommuniceerd. Een standaard die kan helpen om een en ander op een goede manier aan te pakken, is de minder bekende ISO 22301, die in 2019 zijn laatste revisie kreeg. I. Gilio: “Die ISO-standaard focust op het heb ben van een managementsysteem rond bedrijfscontinuïteit. Een groot voordeel is dat ISO 22301 een kader biedt om de nodige veerkracht en weerbaarheid te borgen. De standaard helpt te bepalen welke processen of activiteiten je tijdens crisismomenten wil blijven uitvoeren en welke activiteiten je zal schrappen of bijsturen. Ook helpt hij om op een geplande manier de directe en indirecte kosten van die veranderingen te bepalen. Als je zaken ad hoc aanpast – wat tijdens de hui dige crisis heel vaak gebeurt – heb je vaak geen tijd meer om dat op een goede manier

van kun je het plan om de risico’s te beperken definiëren of bijsturen. Vervolgens kun je die zaken in je dagelijkse activiteiten meenemen, waarbij die foto’s als het ware een film worden die we op ons netvlies moeten branden. Zo is de kans veel groter dat we op een gepaste manier reageren als een risico ook werkelijk heid wordt. Pas dan kunnen we spreken van een actief en geïmplementeerd proces van risicobeheersing.” Nood aan up-to-date noodplan Voor alle duidelijkheid: in de ISO 9001 staat nergens expliciet vermeld dat er een nood plan moet zijn. Andere, sectorgebonden managementsystemen – zoals voor de auto mobielsector – stellen die wel als concrete eis voorop. I. Gilio: Wat ik in de praktijk helaas merk, is dat veel noodplannen niet up-to-date zijn. Als een noodplan ergens onderin een lade ligt, heeft het weinig kans op slagen als zich plots een crisissituatie voordoet. Het is noodzakelijk dat een noodplan op basis van de veranderende context wordt aangepast. Verder merk ik dat heel wat noodplannen vooral op economisch onheil focussen, zoals een brand die uitbreekt of een leverancier die failliet gaat. Die focus is te eng.” Ilse Gilio pleit voor een basisnoodplan, dat iteratief wordt aangepast op basis van de ver anderingen die gaandeweg opduiken: “De coronacrisis, bijvoorbeeld, heeft aangetoond dat het heel lastig is om een noodplan uit te werken dat op alle vragen een treffend ant woord geeft. Een basisnoodplan zorgt voor

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M E I 2 0 2 0