2020 05 Value Chain Management

VISIE

Covid-19 als katalysator Op weg naar het ‘nieuwe normaal’ voor de

‘It’s the end of the world as we know it.’ De wereldhit van R.E.M. omschrijft volgens veel analisten treffend de economische impact van Covid-19. Vraag is natuurlijk hoe de coronacrisis de supply chain verandert en hoe we ons in de toekomst wapenen tegen calamiteiten als epidemieën, handelsoorlogen en de impact van natuur rampen. Volgens de experten van Deloitte vormen visibiliteit, flexibiliteit, samenwerking en controle meer dan ooit de sleutelwoorden tot een wendbare en bedrijfszekere voorraadketen.

K evin Overdulve is binnen de afdeling Supply Chain & Network Operations bij Deloitte op Europees vlak ver antwoordelijk voor de onderdelen logistiek en distributie. Zijn collega Kirsten Delnooz adviseert bedrijven als senior manager Supply Chain & Network Operations onder meer over een netwerk in functie van de interne en externe bedrijfsbehoeften. Het hoeft geen betoog dat beide gesprekspartners bezorgde signalen vanuit de bedrijfswereld optekenen. “Die variëren van sector tot sector”, verduidelijkt Kirsten Delnooz. “Productiebedrij ven kampen met een tekort aan arbeidskrach ten om de activiteiten te ondersteunen. Bot tlenecks bij buitenlandse leveranciers brengen er eveneens de continuïteit in gevaar. De auto sector – een typevoorbeeld van lean en just in time-management – ondervond direct grote disrupties omwille van de onbeschikbaarheid van materialen. De retailbranche vertoont een vertekend beeld: sommige spelers behaalden ongeziene verkooppieken, terwijl hun sector genoten leden onder krimpende consumen tenbestedingen en de shift naar online kanalen. De energiesector verwerkt met een crisis rond de olieprijzen een bijkomende klap. Hoewel

modellen en crisishandboeken implementeren voor fenomenen die zich niet of nauwelijks manifesteren? Wie die veiligheid toch ergens al heeft ingebouwd, zal de machine nu veel sneller in de goede richting kunnen wenden. Ik neem aan dat een pandemie vanaf nu wel in elke risicoanalyse zal opduiken.” Kirsten Delnooz: “Wat het forecasten uiteraard bemoeilijkt, is het gebrek aan uniformiteit. De lockdownmaatregelen zijn in elk land anders, wat om verschillende herstelscenario’s vraagt. Toch adviseren we bedrijven zoveel mogelijk perspectieven en ‘what if’-scenario’s in kaart te brengen. Dat doen ze onder meer best op het vlak van volume en timing, zowel van de eigen productiecapaciteit als de bevoorrading via vaste leveranciers, contract manufacturers en externe logistieke dienstverleners.” Drie fasen VCM: Welke stappen zet een onderneming bij een calamiteit? K. Overdulve: “Tijdens een crisis gaat een bedrijf door drie belangrijke fasen: respond (beant woorden), recover (herstellen) en thrive (her opleven). De respondfase staat in het teken

soms sterk verschillend, blijken de bekommer nissen vanuit elke hoek groot.” Risicoanalyse en forecasts VCM: Wat heeft een bedrijf bij een crisis van zo’n omvang aan eerder gemaakte forecasts? Kevin Overdulve: “Sommige bedrijven poneren het sterke statement: ‘We don’t forecast any more.’ Zo scherp zou ik het zelf niet durven stellen. Typisch kunnen we drie types risico’s onderscheiden. De interne dreigingen – zoals problemen op het vlak van productie en logistiek onder eigen beheer – beheerst een gezond bedrijf doorgaans goed en tijdig. Voor de externe supply chain risico’s, zoals tegen slagen bij handelspartners of op financieel en technologisch vlak, biedt een uitgebouwd crisismanagement eveneens soelaas. Tot de derde categorie behoren macro-economische noodsituaties omwille van handelsembar go’s, natuurrampen, wisselkoersfluctuaties en een pandemie als Covid-19. Typerend is een immense impact bij een minimale waarschijn lijkheid, de zogenoemde ‘zwarte zwaan’. Tot voor deze crisis, stelden sommige bedrijven de behoefte aan het mitigeren van dergelijke scenario’s in vraag: moeten we voorspellings

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E