2021/22 12/01 Value Chain

DECEMBER 2021 / JANUARI 2022

Actieplan voor een weerbare supply chain

‘Sneller herstel en minder schade na verstoring’ concepten van Luc Baetens, partner Möbius verder in dit nummer AANKOOPSTRATEGIE VOOR TURBULENTE TIJDEN - MAAK BETERE BESLISSINGEN BINNEN S&OP - GEDIGITALISEERDE PRODUCTIE - SUPPLY CHAIN VISIBILITEIT - MES-DIGITALISERING IJSPALEIS - E-COMMERCE VAN DE TOEKOMST BIJ SHOPWEDO - VANWAARDEKETEN TOT WAARDENETWERK BIJ RENSON - ALBERT HEIJN HERTEKENT TRANSPORTPLANNING - HUB VAN CAINIAO (ALIBABA) OP LIEGE AIRPORT

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd vol ledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket. Value Chain Management december 2021 / januari 2022 Abonnees die ook l id zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

IN DEZE EDITIE VISIE

04

Actieplan voor een weerbare supply chain Snel ler herstel en minder schade na verstor ing

08

Aankoopstrategie voor turbulente tijden Procurement in het teken van supply chain resi l ience

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

12

Maak betere beslissingen binnen S&OP Tips van een expert ter zake

18

Tijd voor meer supply chain visibiliteit Europees onderzoek bel icht uitdagingen en oppor tuniteiten

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals

DIGITAL BUSINESS

22

Belgische industrie zet zwaar in op gedigitaliseerde productie Resultaten van het Ericsson IndustryLab Insight rapport

Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Mathias Mariën Annemie Morbee, Thomas Rosseel, Dries Van Damme

34

De waarde van meer connecteren De evolutie van waardeketen tot waardenetwerk bi j Renson

AUGUSTUS - SEPTEMBER 2021

Advertenties Seminars & Event Management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (0)50 40 80 80 Fax: + (0)50 40 80 90 Vormgeving & Lay-out Dempsey Provoost Cactus Design

26

Technologie noodzakelijk om toekomst veilig te stellen MES maakt digital iser ing bi j IJspaleis compleet

E-COMMERCE &WAREHOUSE MANAGEMENT

29

E-commercelogistiek van de toekomst bij ShopWeDo Automatisering en robotisering tillen warehouse naar hoger niveau

Drukkerij Bredero Graphics - Mel le

TRANSPORT MANAGEMENT

Value Chain Management verschijnt negen keer per jaar: December/januari - enkel onl ine Februari - print en onl ine

38

Meer informatie zorgt voor gestroomlijnd transport Albert Heijn hertekent transportplanning

Maart - enkel onl ine Apri l - print en onl ine Mei - enkel onl ine Juni - print en onl ine September - print en onl ine Oktober - enkel onl ine November - print en onl ine

42

Logistieke hub van Cainiao (Alibaba) op Liege Airport geopend Bevoorrechte locatie met in huis ontwikkelde technologieën

2

W W W . V A L U E C H A I N . B E

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2 3

VISIE

Actieplan voor een weerbare supply chain

Sneller herstel en minder schade na verstoring

Sinds de uitbraak van de coronacrisis is ‘weerbaarheid’ zowat le mot du jour. Verbazen doet dat niet. De term ‘supply chain resilience’ duikt al langer op, ook in de vakliteratuur die de trends en ontwikkelingen binnen de supply chain behandelt. Maar wat houdt die weerbaarheid precies in? En hoe pakken we dat pragmatisch aan? Luc Baetens, partner en supply chain expert bij Möbius, licht toe.

Eenvoudig ges te ld: de mate van res i l i ence geef t aan hoe de suppl y cha in op onverwachte gebeur teni ssen reageer t . Of nog: het gaat erom hoe v lot de suppl y cha in z i ch van een ver s tor ing her s te l t . Een k l e in voorbee ld verduide l i j kt dat . Een onderneming hanteer t f inanc i ë l e per formant i e doorgaans a l s een van de indi catoren van de gezondhe id van haar suppl y cha in. Wanneer een gebeur teni s de suppl y cha in ver s toor t , heef t dat een impac t op di e per formant i e. Ver volgens werkt de onderneming hard om de ver s toorde suppl y cha in te her s te l l en, waarna ook de per formant i e weer op ni veau komt . De mate waar in dat proces a l dan ni et v lot ver loopt , geef t het ni veau van de weerbaarhe id van de suppl y cha in aan. Weerbaarhe id i s meetbaar. “Je kunt nagaan hoe di ep de per formant i e inzakt ”, zegt Luc Baetens . “Daarnaas t kun j e meten hoevee l t i jd er nodig i s om tot op het voorgaande ni veau terug te keren.” Be l angr i j ke vas t s te l l ing: het i s hee l goed moge l i j k dat de suppl y cha in het oude ni veau ni et he l emaa l bere i kt . “Naarmate de ver s tor ing voor een zwaar - dere impac t op de per formant i e zorgt , de suppl y cha in er l anger over doet om z i ch te her s te l l en en daarbi j ni et het oude ni veau behaa l t , i s er sprake van een f ragi e l e suppl y cha in. Of ander som: een ‘ res i l i ent ’ suppl y cha in zakt minder di ep in, her s te l t z i ch sne l l er en s l eept op l ange termi jn geen bl i j vende schade met z i ch mee.” Zo’n weerbare suppl y cha in i s met andere woorden in s taat ver schi l l ende k l e ine,

opeenvolgende ver s tor ingen te absorberen. Een f ragi e l e suppl y cha in di e z i ch nooi t vol l edig her s te l t , zakt bi j i edere ni euwe ver s tor ing een beet j e di eper weg. Complex vraagstuk De ui tdaging i s duide l i j k : de suppl y cha in zo weerbaar moge l i j k maken. Dat bl i j kt echter makke l i j ker gezegd dan gedaan. “Algemeen gez i en i s een suppl y cha in vandaag sowi eso een s tuk f ragi e l er dan vroeger ”, zegt Luc Baetens . “Suppl y cha ins z i jn vaak hee l compl ex . Bi j een ver s tor ing i s daardoor l ang ni et a l t i jd duide l i j k hoe oor zaak en gevolg aan e l kaar vas thangen. I ntegendee l , a l l e e l ementen van de suppl y cha in z i jn met e l kaar verbonden, wat het hee l moe i - l i j k maakt om ook de gevolgen van een bekende oor zaak te voor spe l l en.” Vee l heef t te maken met het fe i t dat een suppl y cha in geen l inea i r karakter heef t . “ I n een l inea i re omgev ing l e idt een k l e ine di s rupt i e tot een k l e in gevolg”, l egt Luc Baetens ui t . “Dat i s in een suppl y cha in ni et het geva l . Een k l e ine ver s tor ing op het verkeerde moment kan bi j zonder ingr i j - pende gevolgen hebben.” I nzet ten op een betere forecas t heef t in dat verband we inig z in, net omdat de gevolgen van een k l e ine di s rupt i e hee l moe i l i j k in te schat ten z i jn. “Ook opt ima l i ser ing binnen de suppl y cha in bot s t daar - bi j op haar grenzen. Opt ima l i ser ing l e idt vaak net tot een meer r igide suppl y cha in.”

4

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Nicolas van Zeebroeck, professor of Digital Economics & Strategy: “Met een defensieve digitalisatiestrategie boek je weliswaar verbetering, maar overstijg je de massa niet. Het helpt je vooral om het hoofd boven water te houden zolang er binnen je sector geen massieve disrup tie optreedt. Wil je het onderste uit de kan halen, dan gooi je het beter over de offensieve boeg.”

Luc Baetens, partner en supply chain expert bij Möbius: “Een weerbare supply chain herstelt zich sneller van een verstoring en sleept op lange termijn geen blijvende schade met zich mee.”

Branddeuren en veiligheidskleppen Moet een onderneming dan maar l i jdzaam toek i j ken? Neen, ze kan z i ch wapenen en de weerbaarhe id van haar suppl y cha in vergroten door in te zet ten op inf ras t ruc tuur, processen en tool s en competent i es . “De eer s te moge l i j ke oploss ing op het ni veau van de inf ras t ruc tuur i s de ver s ter - k ing van de fys i eke suppl y cha in ze l f ”, zegt Luc Baetens . “Het gaat om een toepass ing di e we onder meer kennen ui t de brandbeve i l iging. Een branddeur in een gebouw verhin der t ni et dat één dee l in de v l ammen opgaat , maar zorgt er we l voor dat de res t van het gebouw gevr i jwaard bl i j f t . Compar t imenteren i s hi er de boodschap. Voor z i e j e suppl y cha in van een branddeur. Zorg er voor dat j e bi j een ver s to - r ing toch lokaa l kunt bl i j ven werken, bi j voorbee ld. Zonder de ge ïmpac teerde de l en van de suppl y cha in af, zodat de ver s tor ing ni et naar de res t van de suppl y cha in over s l aat .” Een tweede techni ek bes taat er in een ve i l ighe idsmecha ni sme te voor z i en. “ I s de druk op de suppl y cha in te groot , dan moet j e v i a de ve i l ighe idsk l ep wat druk lossen”, zegt Luc Baetens . “Denk aan de hagedi s di e z i jn s taar t afwerpt

om te ont snappen aan een roofdi er.” Segmentat i e i s hi er het antwoord: het bedr i j f dee l t z i jn ac t i v i te i ten op in segmenten, waarbi j het – in geva l van nood – weet we l k segment het kan opof feren om de res t van impac t te vr i j - waren. “Het i s de s i tuat i e waarbi j de onderneming de be l ever ing van C-k l anten opof fer t om de be l ever ing van de A-k l anten ve i l ig te s te l l en.” Multisourcing Voor de k r i t i eke func t i es z i jn in een v l i egtuig tot dr i e ver schi l l ende toes te l l en aan boord. Opva l l end: di e toes te l - l en ver vul l en te l kens deze l fde func t i e, maar gebrui ken daarbi j een andere techni ek . Dat verhoogt in geva l van nood de kans dat mins tens één toes te l of techni ek de benodigde func t i e met succes invul t . “Op deze l fde mani er kan een onderneming redundant i e inbouwen in haar suppl y cha in”, zegt Luc Baetens . “Ze gaat dan bi j voorbee ld op zoek naar l everanc i er s di e e l kaar s rol gehee l of gedee l - te l i j k kunnen overnemen.” Mul t i sourc ing i s hi er het adv i es , op i eder ni veau.

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2 5

VISIE

Luc Baetens : “ Voor z i e ver schi l l ende machines op ver schi l - l ende locat i es , werk met ver schi l l ende l everanc i er s di e deze l fde mater i a l en kunnen l everen. Ga er van ui t dat er eender waar in de suppl y cha in we l i et s kan gebeuren en ant i c ipeer daar zovee l moge l i j k op. Ben j e afhanke - l i j k van één machine, één l everanc i er, één t ype k l ant ui t één markt in één l and, dan ben j e bi j zonder kwet s - baar. Mul t i sourc ing los t dat op, a l gaat dat natuur l i j k ni et vanze l f. Mul t i sourc ing vraagt onvermi jde l i j k om de nodige inspanningen rond harmoni ser ing.” De l aat s te techni ek om de weerbaarhe id van de suppl y cha in te verhogen op het ni veau van de inf ras t ruc tuur, i s het voor z i en van een buf fer. “Zi e dat a l s een t i jde l i j ke noodoploss ing, i et s om de eer s te moe i l i j ke momenten mee door te komen. De buf fer bev indt z i ch op ver schi l l ende ni veaus en kan hee l ui teenlopende vormen aannemen: van een voor raad- en capac i te i t sbuf fer, tot een f inanc i ë l e buf fer.” Inzicht De ver s terk ing van de inf ras t ruc tuur bi edt een eer s te moge l i j khe id om de weerbaarhe id van de suppl y cha in op te k r i kken. Het gebrui k van tool s zorgt voor een be l ang r i j ke tweede pi s te. “Daarbi j denk i k meteen aan tool s di e de v i s ibi l i te i t doorheen de suppl y cha in verhogen”, l egt Luc Baetens ui t . “ I nz i cht , daar gaat het om. Hoe beter dat inz i cht , bi j voorbee ld dankz i j het gebrui k van rea l t ime data , hoe sne l l er j e er in s l aagt een ver s toorde suppl y cha in te her s te l l en.” De eenvoudigs te mani er om dat aan te pakken, i s te s tar ten met s tat i sche v i s ibi l i te i t . “Daarmee breng j e de vol l edige suppl y cha in in kaar t en ontdek j e moge l i j ke kwet sbare pl ekken. I n een volgende s tap maak j e di e v i s i - bi l i te i t dynami sch, door aan de oefening rea l t ime data toe te voegen. Be l angr i j k i s daarbi j dat j e j e ni et beperkt tot het e igen bedr i j f, maar ook voldoende ver s t roomop - en s t roomafwaar t s in de suppl y cha in k i j kt , voorbi j de grenzen van de onderneming.” Het i s essent i ee l om het be l ang van data hi er nog even te onder l i jnen. Al s onderneming moet j e a l t i jd k l aar z i jn om sne l te bes l i ssen, op bas i s van de jui s te informat i e. “Een bes l i ss ing genomen zonder informat i e wi j s t op pani ek ”, zegt Luc Baetens . “ I nformat i e di e ni et tot een bes l i ss ing

“ Vi s i b i l i te i t i s es sent i ee l . Hoe beter het inz i cht in de supp l y cha in , hoe sne l l er een bedr i j f een ver s toorde supp l y cha in kan her s te l l en .”

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

l e idt , i s een ver spi l l ing van ge ld en t i jd.” Ander s gezegd, het i s be l angr i j k een dege l i j k , gerout ineerd S&OP-proces te ontwi kke l en. “Dat l aat toe om sne l en cor rec t ge ïnformeerd de gepas te bes l i ss ingen te nemen.”

i et s fout l i ep, i s mees ta l ni et zo interessant . We l wi l j e weten waarom het fout ging.”

Stappenplan Tot zover de theor i e. Maar hoe gaan we met di e weten schap concreet aan de s l ag? “Doe het s tap voor s tap”, adv i seer t Luc Baetens . “De focus op v i s ibi l i te i t i s een goed s tar tpunt . Breng de compl ex i te i t van de suppl y cha in in kaar t , ga op zoek naar de bot t l enecks , maar ook naar de ruimte voor f l ex ibi l i te i t . Di e oefening i s voor i edereen haa lbaar. Ze vraagt geen inves ter ing, a l l een wat t i jd en een gezonde ni euwsgi er ighe id. I n een tweede s tap volgen de scenar io’s . Maak inschat t ingen. Wat z i jn de minima l e en max ima l e waarden van bepaa lde indi catoren? Wat i s het wor s tcasescenar io? Wat i s de bes t case? Met di e ex t re - men kun j e a l hee l wat doen. Bovendi en z i jn ze makke l i j ker hanteerbaar dan het ‘mos t l i ke l y ’ scenar io. Dat l aat z i ch vee l moe i l i j ker vas tpinnen.” Breng ver volgens de nodige ve i l ighe idsk l eppen aan. “Ook dat hoef t ni et s te kos ten. Al wat j e moet doen, i s naden ken en doorheen de suppl y cha in in segmenten werken. Zo weet j e in geva l van nood meteen we l ke segmenten j e wi l en kunt opof feren om andere te vr i jwaren. Wi l j e j eze l f in zo’n noodgeva l wat ex t ra t i jd gunnen, l eg dan buf fer s aan. Ste l ook daar pr ior i te i ten en denk na hoe l ang j e opera t ionee l wi l bl i j ven in geva l van nood en hoevee l dat mag kos ten. Gun j eze l f een ui tweg door op zovee l moge l i j k pl aat sen redundant i e te creëren: v i a ex t ra l everanc i er s , door j e k l antenpor tefeui l l e te di ver s i f i ëren, door lokaa l te werken.” Wees voorbereid Wi e a l di e aanbeve l ingen ter har te neemt , komt a l een hee l e ind in de zoektocht naar een meer weerbare suppl y cha in. Bes taat er een bus iness case voor de he l e oefening? E igenl i j k ni et , net zoa l s er geen bus iness case bes taat voor de aankoop van een brandver zeker ing. “Het bl i j f t een moe i l i j k verhaa l ,” bes lui t Luc Baetens , “want j e weet ni et tegen we l ke concrete ver s tor ing j e j e probeer t te bescher - men. Maar erover nadenken vormt op z i ch ook a l een vorm van voorbere iding.” DVD

Het i s een oefening di e j e a l s bedr i j f goed kunt voorbere i - den. Hi er zorgen scenar io’s voor ni euw inz i cht .

L . Baetens : “Maak de onzekerhe id expl i c i et . Werk ni et in func t i e van één enke l , voor de hand l iggend scenar io, maar maak er ver schi l l ende. Ste l wor s tcasescenar io’s op voor inc identen in het e igen bedr i j f, maar ook met l everan c i er s , k l anten, par tner s , enzovoor t . Dat l aat toe voor e l k moge l i j k scenar io na te gaan wat er moge l i j k zou kunnen gebeuren. Het zorgt voor ideeën. Je bent beter voorbere id, omdat j e voor een s tuk kunt terugva l l en op di e ‘ voor spe l - bare ver rass ingen’.” het e igen bedr i j f. Een weerbare suppl y cha in vraagt spec i f i eke vaardigheden. “Je moet een zekere vorm van ‘onzekerhe idsdenken’ ontwi kke l en”, zegt Luc Baetens . “Het komt erop neer de verwachte onder - en bovengrenzen te l eren voor spe l l en en aans lui tend te l eren denken in func - t i e van di e grenzen. Verge l i j k het met de var i at i e in re i s t i jd di e Googl e voor een ingegeven t ra j ec t suggereer t . Al s j e weet dat j e t r ip naar Brusse l tussen 60 en 75 minuten in bes l ag za l nemen, dan kun j e daar rekening mee houden. Op di e mani er moet een bedr i j f naar de indi catoren van z i jn suppl y cha in l eren k i j ken.” Een tweede vaardighe id di e goed van pas komt , i s di e van het probl eemoplossend hande l en. “Dat i s een erg waar - devol l e competent i e, zowe l indi v iduee l a l s in team”, l egt Luc Baetens ui t . “Het i s een mani er van werken di e j e kunt aanl eren, v i a di ver se methodes en techni eken. Wanneer er z i ch dan een probl eem voordoet , ben j e in s taat er di rec t op te reageren.” Be l angr i j k i s daarbi j l essen te t rekken ui t een cr i s i s en ui t de mani er waarop het bedr i j f di e heef t aangepakt . “Leer ui t een fout . Beschouw het a l s een oppor - tuni te i t om volgende keer beter te doen. Met de v inger wi j zen, l ever t doorgaans ni et vee l op. Door wi ens schuld Omgaan met onzekerheid Tot s lot i s er nog het be l ang van de competent i es binnen

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2 7

VISIE

Aankoopstrategie voor turbulente tijden Procurement in het teken van supply chain resilience

De voorbije jaren werden onze supply chains gebombardeerd door onverwachte gebeurtenissen. Ondernemingen zetten dan ook alle zeilen bij om hun ketens veerkrachtiger te maken. Aangezien leveranciers een broeihaard van risico’s vormen, speelt ‘sourcing & procurement’ daarin een cruciale rol. Volgend lijstje aanbevelingen van Geraint John, voormalig VP analist bij Gartner, moet aankoop verantwoordelijken alvast helpen om het roer in de juiste richting te draaien.

Kosten-baten van supply chain resilience Uit onderzoek van Gar tner bl i jkt dat er twee zeer populaire strategieën zi jn om de supply chain resi l ience te verhogen (zie f iguur 1) . In beide neemt procurement het voor touw. Geraint John: “Enerzi jds moeten we onze samenwerking met strategische leveranciers versterken. Dat kan door meer data te delen en r isicogerelateerde initiatieven te al igneren. Anderzi jds is het belangr i jk de leveranciersbasis te diversi f iëren, bi jvoor beeld door vaker in te zetten op duale of multisourcing. Verder kunnen sourcing & procurement professionals de handen in elkaar slaan met R&D en engineer ing, om er bi jvoorbeeld voor te zorgen dat een productontwerp je niet bindt aan één enkele leverancier. Ook dat verminder t de r isico’s in de keten.” Om dat mogel i jk te maken, moeten we wel iswaar anders gaan nadenken over de kosten en de voordelen die een grotere veer kracht met zich meebrengen. Zo stelt ruim de hel f t (53%) van de sourcing & procurement executives dat de vereiste inves ter ingskosten voor een grotere veerkracht – bi jvoorbeeld het kwal i f iceren van extra leveranciers – een drempel vormen in hun organisatie. G. John: “We moeten evenwel beseffen dat die invester ingen steeds vaker zul len opwegen tegen de kosten van niet veer krachtig te zi jn. Dat geldt zeker als je pakweg productiel i jnen moet sluiten door een tekor t aan grondstoffen. Een r isicoge baseerde benader ing beschermt je niet al leen beter tegen

De l i jst met recente verstor ingen in wereldwi jde ketens is lang. Denken we maar aan de impact van de coronacr isis, de blok kade van de Ever Given in het Suezkanaal en de handelsoor log tussen de Verenigde Staten en China. En we moeten ons geen i l lusies maken; in de toekomst zul len dergel i jke verstor ingen roet in het eten bl i jven gooien. Dat geloven ook procure ment executives. Zo stelde 87 procent van hun vakgenoten in Gar tners meest recente ‘Future of Supply Chain Survey ’ dat hun supply chains de komende twee jaar veerkrachtiger moeten worden. “We kunnen ons de vraag stel len wat die veerkracht dan precies inhoudt. Volgens Cisco (op nummer 1 in Gar tners Supply Chain Top 25) heef t ‘supply chain resi l ience’ dr ie lagen”, aldus Geraint John. “De eerste laag bestaat uit maatregelen om onze keten tegen mogel i jke verstor ingen te beschermen. Denken we maar aan ‘cyber secur ity ’, de bescherming van ons merk en een robuuste ‘business continuity planning’. Met de tweede laag maatregelen proberen we de impact van verstor ingen te verminderen. Dat doen we door redundantie te creëren, bi jvoorbeeld via alternatieve sources en vei l igheidsvoorra den. De derde laag helpt onze operaties snel ler te herstel len van disruptieve gebeur tenissen. Dat kan door de zaken die we leren uit verstor ingen te documenteren en door in te zetten op analytische model len en scenar io planning. Ook volgens Cisco vraagt supply chain resi l ience een doelger ichte strategie en de bi jhorende invester ingen.”

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

Figuur 1 De belangrijkste resilience strategieën Bron: Gartner Future of Supply Chain Survey

Naar supply chain resilience in vijf stappen Om een meer strategische r isicobenader ing in de aankoopor ganisatie te verweven, doet Geraint John vi j f aanbevel ingen.

onverwachte hoge kosten, in veel geval len leidt ze ook tot een betere service en een grotere klantentevredenheid. Bovendien kun je er marktaandeel door winnen.” Kor tom, bedr i jven zul len steeds vaker naar een ‘suppl ier r isk management ’ gedreven model evolueren. Uit onderzoek bl i jkt trouwens dat dr iekwar t van de sourcing & procurement leiders hun suppl ier r isk management processen nu al signi f icant hebben moeten bi jsturen als antwoord op de coronapandemie. Geraint John voegt eraan toe dat het belangr i jk is dat model strategisch in de organisatie in te bedden. Cr isismanagement al leen volstaat niet meer. Een per iodieke, puur ‘compl ian ce’ -geor iënteerde r isicobenader ing garandeer t evenmin supply chain resi l ience. Om succesvol te zi jn, moet suppl ier r isk management in feite een competentie worden. G. John: “Op dat vlak is er nog werk aan de winkel . Uit een andere studie van Gar tner bl i jkt bi jvoorbeeld dat maar l iefst 73 procent van de ti jd en inspanningen van procurement gaan naar door l ichtingen en hercer ti f icaties. Tegel i jk stelt 74 procent dat de impact van r isico’s niet kon worden geïdenti f i - ceerd aan de hand van door l ichtingen. Slechts 27 procent van de inspanningen heef t te maken met continue monitor ing, wat een beter beeld van de r isico’s geef t. Die manier van werken moet dus herbekeken worden.”

1. Map kritische supply chains op multi-tier-niveau

In de volatiele wereld van vandaag is het niet enkel belang r i jk om een zicht te hebben op onze rechtstreekse leveranciers. Een gebrekkige visibi l iteit op de leveranciers die achter onze tier-1- leverancier schui len is een zwakte van veel sourcing & procurement organisaties. Uit recent onderzoek bl i jkt dat slecht 31 procent een goed zicht heef t op zi jn tier-2- en -3- leveranciers. Maar niet zelden is het net op dat niveau dat disrupties plaatsvinden. Om onze veerkracht te vergroten moeten we volgens Geraint John een beter zicht kr i jgen op hoe onze meest kr itische supply chains geconf igureerd zi jn. Daarom moeten we nagaan van welke bedr i jven onze tier-1- leveranciers hun belangr i jke componenten sourcen, waar hun faci l iteiten l iggen en welke fabr ieken, rechtstreeks of onrechtstreeks, producten voor onze supply chain leveren. Zo kr i jgen we als procurement manager mogel i jke r isico’s veel beter in kaar t.

Een multi -tier mapping is een goede manier om onder l inge relaties en afhankel i jkheden op verschi l lende supply chain

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2 9

VISIE

Figuur 2 Afhankelijkheden in de supply chain spotten met multi-tier mapping Bron: Gartner

dan focussen. Om die te identi f iceren moeten we in de eerste plaats onze belangr i jkste leveranciers onder de loep nemen.

niveaus in kaar t te brengen (zie f iguur 2) . Zo’n mapping kan ook mogel i jke r isico’s op reputatieschade blootleggen en potentiële verbeter ingen op het vlak van duurzaamheid aan het l icht brengen. G. John: “Het Amer ikaanse kledingbedr i j f VF Corporation, bi jvoorbeeld, is intussen bedreven in het mappen van zi jn upstream supply chain. Sinds begin 2021 publ iceer t het bedr i j f informatie over zi jn tiers 1 tot 4 voor tiental len producten, van onder andere Timber land en The Nor thface. Die mapping maakt deel uit van het Made for Change Sustainabi l ity & Responsabi l ity programma van VF Corporation. De mede werkers van het bedr i j f kunnen de data dan gebruiken om mogel i jke oppor tuniteiten en verbeter ingen dieper in de supply chain te identi f iceren.”

G. John: “Ga na welke strategische waarde gel inkt is aan die leveranciers. We noemen dat ook wel de ‘value at r isk ’. Hoe hoger de strategische waarde, hoe meer je moet trachten die r isico’s te beperken. Zo kunnen bepaalde leveranciers een essentiële rol spelen in het vroege stadium van productontwik kel ingen, of ze leveren je bedr i j f veel exper tise en technische ondersteuning. Verder is natuur l i jk ook de omzet die aan een leverancier gel inkt is van belang. Hoe hoger die omzet, hoe groter het potentiële ver l ies bi j verstor ingen. Besef dat zel fs relatief goedkope componenten kr itisch voor je omzet kunnen zi jn, als je ze bi jvoorbeeld in heel veel eindproducten gebruikt. Ook belangr i jk om te weten: hoe complex is het om de leve rancier te vervangen? Zo kan het erg duur zi jn om alternatieve leveranciers te kwal i f iceren of om ze op het gewenste niveau te kr i jgen. Soms zi jn technologieën en mater ialen beschermd door patenten, wat het voor een bepaalde ti jd onmogel i jk maakt om die producten elders te sourcen. Uiteraard zal een single sourced suppl ier automatisch een hogere ‘value at r isk ’ met zich meebrengen dan wanneer je meerdere leveranciers voor hetzel fde product hebt. Kr itische single sourced items in kaar t kr i jgen, is dan ook erg belangr i jk.”

2. Geef voorrang aan risico’s met hoge impact

Omdat onze resources en invester ingsmogel i jkheden uiteraard beperkt zi jn, moeten we weten waar precies de grootste r isico’s binnen onze leveranciersbasis schui len. Daarop kunnen we ons

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

3. Voer een stresstest uit

Ook interessant zi jn informele ‘walk-throughs’, waarbi j we leveranciers vragen naar concrete voorbeelden die i l lustreren hoe ze hun business continuity plannen in de prakti jk omzet ten. Verder kunnen we gezamenl i jke oefeningen maken, die gebaseerd zi jn op een afgesproken scenar io. Dat laat toe de effectiviteit van hun business continuity plan beter in te schat ten. Het is aangeraden zeker ook een actieplan te ontwikkelen voor wanneer er onderweg ruimte voor verbeter ing wordt gespot. Op die manier betrekken we leveranciers nog meer bi j ons r isicomanagement.

Iedere aankooporganisatie die supply chain resi l ience ernstig neemt, zou op gezette ti jdstippen een stresstest moeten uitvoeren op het vlak van supply chain resi l ience en business continuïteit. Zo kr i jgen we meer inzicht in de r isico’s. In secto ren zoals het bankwezen, bi jvoorbeeld, zi jn stresstests heel gebruikel i jk. Een stresstest voor supply chains omvat r isicoana lyses en een scenar ioplanning van disruptieve evenementen. Figuur 3 geef t bi jvoorbeeld de resultaten van een stresstest bi j een niet nader genoemde FMCG-organisatie weer. Dat biedt de organisatie een goed zicht op de veerkracht van de sourcings trategie en de leveranciersbasis.

Figuur 3 Resultaat van een categoriegebaseerde stresstest Bron: Gartner, op basis van een voorbeeld bij een klant

4. Werk samen met strategische leveranciers

Daarnaast is het raadzaam de business continuity plannen van onze leverancier onder de loep te nemen. Wel moeten we er op letten dat we ook dat op een strategische manier doen en niet aan de hand van een af te vinken ‘compl iance’ -vakje. Wel nuttig zi jn bi jvoorbeeld vragenl i jsten waar in de leverancier data over zi jn per formantie en business continuity moet invul len.

Samenwerken met strategische leveranciers kan enerzi jds de r isico’s helpen minimal iseren en anderzi jds de beschikbaarheid van de voorraad verhogen. We moeten proberen een ‘customer of choice’ te worden voor strategisch belangr i jke leveranciers

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2

VISIE

Maak betere b Tips van een expert ter za

en trachten voorrang te kr i jgen als er een tekor t dreigt aan capaciteit, grondstoffen of componenten. Het voorbi je ander hal f jaar is gebleken hoe belangr i jk het kan zi jn om een streepje voor te hebben bi j een leverancier. Verder adviseer t Geraint John de grootste r isico’s gezamenl i jk te proberen beperken of omzei len. “Besef dat een effectieve supply chain resi l ience het best werkt binnen een ecosysteem”, kl inkt het. Een mooi voorbeeld van een bedr i j f dat daar sterk op inzet, is Toyota. “De automobiel fabr ikant zat in een betere positie om de chipscr isis te managen dan veel andere producenten”, l icht Geraint John toe. “Het bedr i j f investeer t al jaren proac tief in supply chain r isk managent. Zo hebben ze een supply chain mapping voor de verschi l lende tiers uitgewerkt en daar bi j ongeveer 1500 kr itische onderdelen geïdenti f iceerd. Ze hebben strakke communicatiel i jnen opgezet met leveran ciers om eventuele disruptie en potentiële tekor ten ti jdig te tackelen. Voor bepaalde componenten werd zel fs verschi l lende maanden vei l igheidsvoorraad opgebouwd, wat erg ongebrui - kel i jk is in de erg JIT-gedreven automobiel industr ie.” Tot slot raadt Geraint John aan te investeren in tools en tech nologie die de r isk management strategie van onze organisatie ondersteunen. De technologische tools die de supply chain veerkrachtiger kunnen maken worden trouwens steeds meer matuur. Dan hebben we het bi jvoorbeeld over visibi l iteits- en mappingtechnologieën en over oplossingen die gebaseerd zi jn op ‘predictive analytics’. We moeten ze inzetten om r isico’s en disruptie in de keten te monitoren en erop te anticiperen. Uit Gar tners Future of Supply Chain Survey bl i jkt dat zeven tig procent van de sourcing & procurement executives nu al investeer t in supply chain technologieën die de supply chain visibi l iteit en mapping verhogen. Nog eens veer tien procent wi l dat binnen de twee jaar doen. Bi jna evenveel bedr i jven ver trou wen ook al op innovatieve technologieën om hun supply chain r isico’s en disrupties te monitoren. Uit een andere studie bl i jkt bovendien dat zeventig procent van de supply chain en procu rement professionals verwacht tegen 2025 predictive analytics in huis te hebben om nog meer proactief op r isico’s te kunnen inspelen. In combinatie met de voorgaande aanbevel ingen kan dat een grote stap voorwaar ts betekenen binnen het strategi - sche r isicomanagement van ondernemingen. 5. Investeer in tools en technologie

Het laatste anderhalf jaar is er heel wat onzekerheid de bedrijfswereld binnengeslopen. Dat maakt het een pak moeilijker om beslissingen te nemen. Toch is het belangrijk dat we dat blijven doen, zeker binnen Sales & Operations Planning (S&OP). Maar eenvoudig is dat niet. Vraag dat maar aan Rachel Stafford, die als UK Head of S&OP het proces bij DS Smith stroomlijnt. Ze legt ons uit hoe dat komt en hoe we wel een effec tief S&OP-proces kunnen opzetten, dat de nodige beslissingen optimaal faciliteert.

Ti jdens de coronapandemie moesten we heel vaak ad hoc besl issingen nemen. In ti jden van lockdowns was brandjes blussen eerder de regel dan de uitzonder ing. Toch mogen we niet in die kor tetermi jnvisie bl i jven hangen. Het wordt ti jd om opnieuw de focus te leggen op een sol ide S&OP-proces dat oog heef t voor besl issingen op langere termi jn. Met haar ruim vi j f tien jaar ervar ing met S&OP-trajecten, weet Rachel Stafford als geen ander dat het een f l inke uitdaging kan zi jn om een daad krachtig S&OP-proces op te zetten. Drempels wegwerken Nochtans is het meer dan ooit noodzakel i jk om een stevig S&OP proces te hebben met het oog op het balanceren van de vraag en het aanbod. Binnen dat proces kunnen we op vele vlakken besl issingen nemen: al le besluiten die te maken hebben met nieuwe business of verdere groei , besl issingen rond product cycl i of op basis van productmanagement reviews, het bepalen van de r isicomanagementstrategie, enzovoor t. Vaak volgen dan de mogel i jke opties en oplossingen om een onevenwicht weg te werken, bi jvoorbeeld door te outsourcen, nieuwe fabr ie ken te openen of net te sluiten. Ook op dat moment moeten belangr i jke knopen worden doorgehakt. Rachel Stafford: “Maar wie het S&OP-proces moet orkestreren, kent het gevoel wel : je wi lt dat er besl issingen worden geno men om toegevoegde waarde te creëren voor de business, maar de mensen rond je l i jken het maar niet te snappen. Daardoor

TC

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

beslissingen binnen S&OP

ake

De verschillende mogelijke rollen in het S&OP-proces

worden besl issingen soms eindeloos uitgesteld en kunnen de frustraties aan beide kanten hoog oplopen. Besl issingen nemen is een fundamenteel onderdeel van S&OP, maar het is niet de tweede natuur van de meeste mensen. Zeker niet als er drempels in de weg l iggen. Het is dan aan de orkestrator van het proces om die drempels zoveel mogel i jk weg te werken en het pad naar de S&OP-meetings te effenen.” Betrokkenheid van alle stakeholders Als S&OP-orkestrator mag je je geen i l lusies maken en er zomaar van uitgaan dat het al lemaal wel los zal lopen. Voor een eff iciënt S&OP-proces zi jn sowieso verander ingen vereist in elk stadium van de implementatie: de processen, de structuur

en de verschi l lende rol len. Zeker in het begin kan dat ervoor zorgen dat mensen zich oncomfor tabel voelen, met weerstand tot gevolg. Zorg dan ook dat er een zeer duidel i jk S&OP-raamwerk is en dat de rol len en verantwoordel i jkheden van iedereen in het proces helder zi jn. De f iguur geef t een overzicht weer met de moge l i jke rol len en verantwoordel i jkheden binnen een S&OP-proces. R. Stafford: “Het is erg belangr i jk dat de besl issingsbevoegd heid van elke rol goed beschreven staat. Als dat niet zo is, dan is het r isico groot dat er besl issingen genomen worden buiten het S&OP-proces. Dat kan het proces ondermi jnen. Verder moet

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Rachel Stafford, UK Head of S&OP bij DS Smith: “Wie een S&OP-proces moet orkestreren, kent het gevoel wel: je wilt dat er beslissingen worden geno men om toegevoegde waarde voor het bedrijf te creëren, maar de mensen rond je lijken het maar niet te snappen. Daardoor worden beslissingen soms eindeloos uitgesteld.”

je ervoor zorgen dat elke meeting een ‘ lead’ heef t en dat duide l i jk is wie voor welke informatie zorgt. Een stevig raamwerk waarbinnen dat al les goed is vastgelegd, is essentieel . Vermi jd vooral dat mensen achteraf kunnen zeggen dat ze niet wisten dat ze voor iets verantwoordel i jk waren, want dat komt het besl issingsproces niet ten goede. ” Als je een eff iciënt S&OP-proces wi l creëren, zi jn er ook besl is singen op al le niveaus van de organisatie nodig. Als niet al le betrokken par ti jen mee zi jn, kr i jg je opnieuw met weerstand te kampen. De hamvraag is natuur l i jk hoe je iedereen mee kr i jgt. R. Stafford: “Star ten met de sponsors van het proces is een goed idee, aangezien zi j per slot van rekening de ‘business control - lers’ zi jn. Probeer te weten te komen wat zi j belangr i jk vinden en wat de bedr i j fsdoelstel l ingen zi jn. Vervolgens kun je daar op inspelen. Onthoud dat de stakeholders vooral geïnteresseerd zi jn in het ‘What ’s in it for me?’. Richt je bi j je communicatie en veranderstrategie dan ook rechtstreeks tot hen. Zeker als je de steun kr i jgt van ‘inf luencers’ binnen de business, ben je al een heel eind op de goede weg. Zi j kunnen je argumenten ondersteunen en helpen om gr ip te kr i jgen op het proces. Dat is zeker een voordeel als zi j de l i jnmanager zi jn van de eindge bruikers die de besl issingen uiteindel i jk in de prakti jk moeten omzetten.”

Daarom is het bi j de implementatie van een S&OP aan te raden in te zetten op een businessmethodologie die de mensen de redenen achter het proces duidel i jk maakt. R. Stafford: “Binnen dat kader kun je aangeven waar je staat en wat de probleempunten zi jn, om vervolgens de ideale situ atie te schetsen Als mensen weten waarom het nuttig is om te veranderen, is de kans veel groter dat ze dat daadwerkel i jk doen. Zorg er in elk geval voor dat de bedr i j fsstrategie duide l i jk is en dat informatie steeds zo wordt gepresenteerd dat er een l ink met die strategie bestaat. Wi jzigt de strategie, dan moet je iedereen daarvan op de hoogte brengen. Zo hebben we bi j DS Smith sinds van de coronapandemie capaciteit te kor t. Daarom stel len we nu pr ior iteiten op basis van de klan tensegmentatie. Het is uiteraard belangr i jk dat de besl issingen in l i jn daarmee worden genomen.” Uiteraard kun je functionele of pol itieke voor ingenomenheid niet helemaal uitsluiten. Toch is het belangr i jk te benadruk ken dat de besl issingen uiteindel i jk moeten worden genomen op basis van wat goed is voor het bedr i j f. En dat dat dan auto matisch iedereen ten goede komt. “Bi j een S&OP-proces is het essentieel dat al le neuzen zoveel mogel i jk in dezel fde r ich ting staan. Vaak vraagt dat een mental iteitsverander ing en een culturele shi f t. Besef dat daar ti jd over gaat ”, zegt Rachel Stafford.

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY OPTIMISATION

“Slim4 maakt het mogelijk een nóg breder assortiment aan te bieden, zonder risico op bederf.” John Gijbels Junior CEO | Euro Gijbels

EURO GIJBELS HALVEERT derving groenten en fruit

Met Slim4 wist Euro Gijbels de derving van groenten en fruit te halveren. Bovendien biedt Slim4 een veel beter inzicht in seizoenpatronen en promoties bij klanten, waardoor er proactief kan worden gereageerd en de werkdruk bij de inkopers aanzienlijk daalt.

Al vier generaties lang is Euro Gijbels een gevestigde leverancier van groenten en fruit. Het familiebedrijf levert aan zelfstandige supermarkten, speciaalzaken en groothandels door heel België. Elke dag opnieuw bestellen 150 à 200 klanten al hun groenten en fruit bij Euro Gijbels. Naast het hoofdkantoor en het temperature controlled distributiecentrum in Geel beschikt Euro Gijbels over een eigen productiebedrijf in Spanje. In België biedt het bedrijf werk aan 150 mensen. “In totaal hebben we ongeveer 1.100 artikelen op voorraad. Dat aanbod varieert, aangezien groenten en fruit constant in beweging zijn en het assortiment per seizoen verschilt” , vertelt John Gijbels, inmiddels de vierde generatie aan het roer. Uniforme leidraad Als geen ander weet de Junior CEO dat versheid en kwaliteit cruciaal zijn in de sector. Minimaliseren van derving staat dan ook hoog op de prioriteitenlijst. Dat bleek niet altijd even eenvoudig. Inkopers bestelden lang op hun eigen manier. Er waren verschillende systemen en het overzicht ontbrak. “We zijn daarom op zoek gegaan naar één,

uniform systeem dat als leidraad dient voor het plaatsen van onze bestellingen en het optimaliseren van de voorraden.” Die zoektocht leidde Euro Gijbels naar Slimstock. Met Slim4 wist de groothandel in korte tijd fikse winsten te boeken. “Momenteel beheren we 70 tot 80 procent van onze artikelen met behulp van Slim4. De derving is al met 50 procent gedaald. Dat wordt nog meer als we straks de volledige voorraad met Slim4 beheren.” Inzicht in promoties J ohn Gijbels ziet meer voordelen: “Slim4 maakt het mogelijk om een nóg breder assortiment aan onze klanten aan te bieden, zonder het risico te lopen op bederf van groenten of fruit. Bovendien biedt Slim4 een veel beter inzicht in seizoenpatronen en promoties bij klanten. Die promoties verschillen per week. Slim4 geeft een accuraat besteladvies, mede gebaseerd op historische data. Zo kunnen wij proactief reageren en neemt de werkdruk voor onze inkopers af.” Voor de CEO is duidelijk dat de gerealiseerde winsten niet mogelijk waren geweest zonder Slim4. “Ik ben er bovendien zeker van dat we Slim4 hard nodig hebben om ook in de toekomst door te groeien en onze concurrentiepositie verder te versterken.”

info@slimstock.be

slimstock.be

+32 (0)15 40 01 64

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Data in dubio Ook het niet ver trouwen van data vormt een belangr i jk strui - kelblok op de weg naar besl issingen. R. Stafford: “Heel vaak worden besl issingen op de lange baan geschoven omdat men geen ver trouwen heef t in de beschik bare data. Zo moesten we onlangs bi j DS Smith een ‘suppl ier review meeting’ uitstel len omdat sommigen de data in vraag stelden. Daarom moeten we sowieso trachten betrouwbare ‘as- is’ data aan te leveren als ver trekpunt voor verdere discus sies. Doen we dat niet, dan is de kans groot dat we keer op keer besl issingen gaan uitstel len. Zorg er ook voor dat de informa tie die wordt aangereikt, meteen goed zit. Als dat achteraf niet zo bl i jkt te zi jn, wordt het erg lastig om het ver trouwen terug te winnen.” “Het heef t evenwel geen zin om op de per fecte dataset te wachten om de per fecte besl issingen te nemen”, gaat Rachel Stafford verder. “Heel vaak merk ik dat dat toch gebeur t, maar S&OP draait niet om de per fecte besl issing. Het is belangr i jker om het momentum te gr i jpen en op basis van de beschikbare data een zo goed mogel i jke besl issing te nemen.” Verder moet je ervoor zorgen dat de data afgestemd zi jn op de mensen in de meeting. Zo zul len f inanciële medewerkers meer ci j fers wi l len dan mensen van Sales en Marketing. Als dat zinvol is, kun je als faci l itator van het proces vooraf met hen door bepaalde data gaan. Zo zul len ze beter begr i jpen hoe bepaalde voorstel len tot stand zi jn gekomen. Op het moment dat dan de eigenl i jke meeting plaatsvindt, kun je meteen ter zake komen. Probeer er verder voor te zorgen dat je meteen al le nodige informatie hebt en presenteer die op een manier zodat ze het debat en besl issingen aanwakker t. Want als iemand ti jdens de meeting plots met extra informatie komt aandragen, loop je het r isico dat je in de zogenaamde ‘ loop’ terechtkomt en weer een cyclus mag wachten. In die zin zi jn ook de premeetings en de prereads heel belang r i jk. “Als je te veel data op de S&OP-meeting zel f gaat delen, kan dat leiden tot een ‘analysever lamming’”, aldus Rachel Stafford. “Eigenl i jk moeten we daar proberen te focussen op de moei - l i jkere zaken en de uitzonder ingen. Kunnen bepaalde minder belangr i jke besl issingen al ti jdens een premeeting worden genomen, dan is dat nog beter.” Het is vooral heel gevaar l i jk om al le besl issingen op ‘executive level ’ te wi l len nemen. “Dat kan een rem op de business zetten, omdat het niet zal lukken de executives alti jd in de meeting te

kr i jgen”, vervolgt ze. “Anderzi jds moet je proberen belangr i jke S&OP-besl issingen op de agenda te plaatsen als je weet dat de executives samen in de kamer zul len zi jn. Op die momenten zul je vaak ook veel problemen van de baan kr i jgen.” Tezel fder ti jd moet je niet al le problemen meteen wi l len oplos sen. “Sommigen denken dat je elke cyclus een fr isse star t moet nemen. Maar als bl i jkt dat je toch nog niet over de nodige informatie beschikt, heef t het geen zin om overhaast besl issin gen te nemen. Probeer je business case in de volgende ronde dan wel goed te kr i jgen. Anders zal je S&OP-proces vroeg of laat omval len omdat er f inaal geen goede besl issingen worden genomen”, weet Rachel Stafford. Een slecht plan is beter dan geen plan Verder moet duidel i jk worden gemaakt wat het r isico is van het niet nemen van besl issingen. R. Stafford: “Besl issingen die bi jvoorbeeld te maken hebben met het verhogen van de capaciteit stel je – zeker in deze vola tiele ti jden – best niet te lang uit. Anders loop je het r isico dat de door loopti jden hoog gaan oplopen of dat je zel fs klan ten ver l iest. Hoe urgent en kr itisch een bepaalde besl issing is, moet alti jd duidel i jk worden gemaakt ti jdens de meeting. Het helpt ook als je de potentiële r isico’s van het niet nemen van de besl issing erbi j vermeldt.” Weet ook dat sommigen de neiging hebben om geen plan te wi l len maken omdat daar uiteindel i jk toch vaak van wordt afgeweken. “Dat is evenwel geen reden om geen besl issingen te nemen. Want zoals Winston Churchi l l ooit zei : “Who fai ls to plan, is planning to fai l ”. Zel fs als er onderweg dingen verande ren, is het goed om een plan te hebben. Op basis daarvan kun je dan indien nodig bi jsturen. Continu het belang van een plan benadrukken, is dan ook een must ”, aldus Rachel Stafford. Als r ichtl i jn geef t Rachel Stafford nog mee dat je moet rekenen op dr ie à zes maanden voordat je merkt dat een S&OP-proces echt begin te lopen en dat de besl issingen beginnen te komen. “Veel hangt natuur l i jk ook af van de kwal iteit van je data. Die moet je eerst goed kr i jgen en daarna moet je mensen leren dat ze die data kunnen ver trouwen”, besluit Rachel Stafford. “Pas dan zul je langzaam maar zeker mensen uit hun kor teter mi jndenken kunnen trekken en besl issingen voor de langere termi jn doen nemen.”

TC

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tijd voor meer supply chai

Europees onderzoek belicht uitdagingen en op

Het wordt steeds meer haalbare kaart om goederen in real time te volgen doorheen de supply chain. Maar er is nog werk aan de winkel, willen we komen tot een volwaardige end-to-end supply chain visi biliteit. Nochtans is die broodnodig om te evolueren van een reactief naar proactief risicomanagement. Samen met het supply chain visibility platform Four Kites bracht Reuters de stand van zaken in Europa in kaart

Volgens een studie van McKinsey stelt maar l iefst 85% van de supply chain leiders dat hun digitale technologieën niet volstaan om hen te wapenen tegen verstor ingen in hun ketens. Zo merkten velen ti jdens de pandemie dat ze te traag zi jn om daar voldoende snel op te reageren. Het werd ook pi jnl i jk duidel i jk dat goederen kunnen volgen slechts één stuk van de puzzel is. Zeker in deze volatiele ti jden wordt een ‘predictieve visibi - l iteit ’ op de vol ledige supply chain noodzakel i jk om r isico’s ti jdig te spotten en aan te pakken. De sl imme inzet van busi - ness analytics – gesterkt door kwal itatieve data en ar ti f iciële intel l igentie – wordt in dat kader onontbeer l i jk. Om het maxi - mum uit onze visibi l iteitsoplossingen te halen, moeten we bovendien evolueren van een si logebaseerde naar een meer col laboratieve aanpak. Dat zal helpen om oplossingen nog eff iciënter te maken. Vat vol uitdagingen Maar zover zi jn de meeste bedr i jven dus nog niet, zo bl i jkt ook uit het onderzoek. Daarbi j werd executives en logistiek managers van Europese retai lers en producenten gevraagd naar hun uitdagingen en aanpak op het vlak van visibi - l iteit binnen hun supply chain. In het onderzoek waren de Neder landse, Duitse en Br itse bedr i jven het sterkst ver tegenwoordigd.

Op de vraag wat vandaag hun grootste pi jnpunten zi jn op het vlak van goederentranspor t, kwamen de end-to-end-traceer baarheid en de relaties met transpor teurs als veruit de belangr i jkste naar voren (zie f iguur 1) . Dat Europa een zeer gefragmenteerde transpor tmarkt heef t, maakt het er natuur l i jk niet makkel i jker op. De huidige capaciteitsproblemen op het vlak van transpor t zorgen voor extra uitdaging en nood aan een nog betere samenwerking. Verder vormen de oplopende wachtti jden – zeker aan de havens – een dure bottleneck voor 39% van de responden ten. Daarnaast worden vooral FMCG supply chains moei l i jk om kosteneff iciënt te managen omwi l le van OTIF-fees (on time in ful l ) en andere boetes die worden opgelegd als de service level agreements niet worden gehaald. Een visibi l iteitsop lossing kan helpen om de onder l iggende bottlenecks in de operaties op te sporen en zo frequente boetes in de toekomst te vermi jden. Voor ts werd gevraagd naar de dr ie grootste speci f ieke uitda gingen op het vlak van inbound en outbound. Zowel wat betref t inbound als outbound bl i jkt een goed zicht kr i jgen op de producten in transit en de ETA (expected time of arr ival ) een grote uitdaging voor de respondenten (respectievel i jk 78% en 62%) .

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

in visibiliteit

pportuniteiten

Figuur 1 Wat zijn momenteel uw drie groot ste pijnpunten op het vlak van goederentransport?

Aan de inboundkant bl i jkt ook de forecasting van de operaties bi j ontvangst pittig (44%) . Verder staat de ‘suppl ier compl i - ance’ bi j 28% van de respondenten in de top dr ie van de bezorgdheden. Zi j hebben het vooral moei l i jk om de ti jdsven sters goed te coördineren en om de nodige documenten te pakken te kr i jgen. Uiteraard zi jn het aan de outboundkant de transpor ttar ieven en de beschikbaarheid van transpor t die ver laders de grootste zorgen baren (62%) . Verder wordt voorraadmanagement en order ful f i lment (36%) een grote uitdaging door de sti jgende var iëteit aan verkoopkanalen. Het onderzoek maakt ook duidel i jk dat er voor velen nog werk is aan de digitale transformatie op zich. Zo geef t 44% schoorvoetend toe moeite te hebben met het optimal ise ren van datagedreven processen, zoals forecasting en de ontvangstoperaties. Zo veroorzaakt het manueel verzamelen van documentatie nog steeds ver tragingen aan de inbound kant (25%) . Aan de outboundkant zorgt het gebrek aan een digitale ‘proof of del ivery ’ bi j 30% voor ver tragingen. Het spreekt voor zich dat eerst die manuele workf lows moeten

worden geautomatiseerd vooraleer verdere stappen r ichting een doorgedreven visibi l iteit te zetten.

Dat veel bedr i jven eerder afwachtend zi jn als het op nieuwe technologieën aankomt, helpt natuur l i jk niet. Zo geef t 28% van de respondenten toe l iever te wachten om in actie te schieten tot een technologie zich voldoende heef t bewe zen en 23% zegt enkel te investeren als ze echt niet anders kunnen. Daarnaast geef t 14% toe hopeloos traag te zi jn op dat vlak. Sommigen zitten bi jvoorbeeld opgezadeld met zeer gesloten systemen die verhinderen dat ze vlot nieuwe techno logieën in hun workf lows kunnen integreren. Slechts 16% van de respondenten catalogeer t zich tot de ‘ear ly adopters’. Groot visibiliteitsbesef Maar hoewel er nog veel werk op het schap l igt, zi jn supply chain leiders zich wel degel i jk bewust van de waarde van real - time visibi l iteit voor hun operaties. Niet minder dan 71% van de respondenten vindt supply chain visibi l iteit erg belangr i jk binnen de rol die ze hebben. Enerzi jds zi jn de respondenten ervan over tuigd dat ze op die manier r isico’s beter kunnen managen, anderzi jds beseffen ze dat ze zo de operationele

19

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R - J A N U A R I 2 0 2 1 / 2 0 2 2