2021/22 12/01 Value Chain

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Data in dubio Ook het niet ver trouwen van data vormt een belangr i jk strui - kelblok op de weg naar besl issingen. R. Stafford: “Heel vaak worden besl issingen op de lange baan geschoven omdat men geen ver trouwen heef t in de beschik bare data. Zo moesten we onlangs bi j DS Smith een ‘suppl ier review meeting’ uitstel len omdat sommigen de data in vraag stelden. Daarom moeten we sowieso trachten betrouwbare ‘as- is’ data aan te leveren als ver trekpunt voor verdere discus sies. Doen we dat niet, dan is de kans groot dat we keer op keer besl issingen gaan uitstel len. Zorg er ook voor dat de informa tie die wordt aangereikt, meteen goed zit. Als dat achteraf niet zo bl i jkt te zi jn, wordt het erg lastig om het ver trouwen terug te winnen.” “Het heef t evenwel geen zin om op de per fecte dataset te wachten om de per fecte besl issingen te nemen”, gaat Rachel Stafford verder. “Heel vaak merk ik dat dat toch gebeur t, maar S&OP draait niet om de per fecte besl issing. Het is belangr i jker om het momentum te gr i jpen en op basis van de beschikbare data een zo goed mogel i jke besl issing te nemen.” Verder moet je ervoor zorgen dat de data afgestemd zi jn op de mensen in de meeting. Zo zul len f inanciële medewerkers meer ci j fers wi l len dan mensen van Sales en Marketing. Als dat zinvol is, kun je als faci l itator van het proces vooraf met hen door bepaalde data gaan. Zo zul len ze beter begr i jpen hoe bepaalde voorstel len tot stand zi jn gekomen. Op het moment dat dan de eigenl i jke meeting plaatsvindt, kun je meteen ter zake komen. Probeer er verder voor te zorgen dat je meteen al le nodige informatie hebt en presenteer die op een manier zodat ze het debat en besl issingen aanwakker t. Want als iemand ti jdens de meeting plots met extra informatie komt aandragen, loop je het r isico dat je in de zogenaamde ‘ loop’ terechtkomt en weer een cyclus mag wachten. In die zin zi jn ook de premeetings en de prereads heel belang r i jk. “Als je te veel data op de S&OP-meeting zel f gaat delen, kan dat leiden tot een ‘analysever lamming’”, aldus Rachel Stafford. “Eigenl i jk moeten we daar proberen te focussen op de moei - l i jkere zaken en de uitzonder ingen. Kunnen bepaalde minder belangr i jke besl issingen al ti jdens een premeeting worden genomen, dan is dat nog beter.” Het is vooral heel gevaar l i jk om al le besl issingen op ‘executive level ’ te wi l len nemen. “Dat kan een rem op de business zetten, omdat het niet zal lukken de executives alti jd in de meeting te

kr i jgen”, vervolgt ze. “Anderzi jds moet je proberen belangr i jke S&OP-besl issingen op de agenda te plaatsen als je weet dat de executives samen in de kamer zul len zi jn. Op die momenten zul je vaak ook veel problemen van de baan kr i jgen.” Tezel fder ti jd moet je niet al le problemen meteen wi l len oplos sen. “Sommigen denken dat je elke cyclus een fr isse star t moet nemen. Maar als bl i jkt dat je toch nog niet over de nodige informatie beschikt, heef t het geen zin om overhaast besl issin gen te nemen. Probeer je business case in de volgende ronde dan wel goed te kr i jgen. Anders zal je S&OP-proces vroeg of laat omval len omdat er f inaal geen goede besl issingen worden genomen”, weet Rachel Stafford. Een slecht plan is beter dan geen plan Verder moet duidel i jk worden gemaakt wat het r isico is van het niet nemen van besl issingen. R. Stafford: “Besl issingen die bi jvoorbeeld te maken hebben met het verhogen van de capaciteit stel je – zeker in deze vola tiele ti jden – best niet te lang uit. Anders loop je het r isico dat de door loopti jden hoog gaan oplopen of dat je zel fs klan ten ver l iest. Hoe urgent en kr itisch een bepaalde besl issing is, moet alti jd duidel i jk worden gemaakt ti jdens de meeting. Het helpt ook als je de potentiële r isico’s van het niet nemen van de besl issing erbi j vermeldt.” Weet ook dat sommigen de neiging hebben om geen plan te wi l len maken omdat daar uiteindel i jk toch vaak van wordt afgeweken. “Dat is evenwel geen reden om geen besl issingen te nemen. Want zoals Winston Churchi l l ooit zei : “Who fai ls to plan, is planning to fai l ”. Zel fs als er onderweg dingen verande ren, is het goed om een plan te hebben. Op basis daarvan kun je dan indien nodig bi jsturen. Continu het belang van een plan benadrukken, is dan ook een must ”, aldus Rachel Stafford. Als r ichtl i jn geef t Rachel Stafford nog mee dat je moet rekenen op dr ie à zes maanden voordat je merkt dat een S&OP-proces echt begin te lopen en dat de besl issingen beginnen te komen. “Veel hangt natuur l i jk ook af van de kwal iteit van je data. Die moet je eerst goed kr i jgen en daarna moet je mensen leren dat ze die data kunnen ver trouwen”, besluit Rachel Stafford. “Pas dan zul je langzaam maar zeker mensen uit hun kor teter mi jndenken kunnen trekken en besl issingen voor de langere termi jn doen nemen.”

TC

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E