2024 09 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

die berg data om vervolgens op basis van de resultaten een transparante uitkomst te gene reren. AI kan ook risico’s en onzekerheden in de analyses meenemen, wat ons kan helpen bij scenarioplanning. Er is dus zeker potentieel, maar om eerlijk te zijn: veel ‘use cases’ voor pure AI-toepassingen binnen S&OP zijn er nog niet. Ongeveer drie procent van de orga nisaties heeft ze al in de praktijk toegepast. In de meest mature organisaties, op ‘vanguard level’, duiken hier en daar al zogenaamde S&OP-agenten op. Zie hen als een soort con trol tower die generatieve AI, zoals ChatGPT, combineert met de in-house en externe infor matie. Die S&OP-agenten assisteren de organi satie bij hun langetermijnplanning. Ze spreken de taal van supply chain, nemen verschillende risico’s mee en voorzien diverse opties. Het is dan aan de menselijke beslissingsnemers om die resultaten goed te interpreteren. Het spreekt voor zich dat die manier van werken het proces veel efficiënter kan maken.” VCM: In jullie boek zoomen jullie in op de ver schillende facetten van S&OP: de mensen, de processen en de technologie. Welke volgorde van belangrijkheid hanteren bedrijven best als ze hun S&OP-proces willen optimaliseren? E. Wilson: “Men zegt altijd dat de mensen het belangrijkste zijn. Daar ben ik het mee eens, zeker als je net met een S&OP-proces van start gaat. Als je de juiste mensen aan boord hebt, is dat al een goede basis. Waar ik niet mee akkoord ben, zijn de percentages die daar vaak op worden geplakt. Dan wordt bijvoorbeeld gezegd dat de medewerkers een gewicht van pakweg zeventig procent krijgen, de pro cessen vijftien procent en de technologie vijf procent. Liever zou ik dan een percentage van zeventig procent aan de mensen geven, zestig procent aan de processen en vijftig procent aan de technologie. Op die manier benadruk je veel meer dat alle aspecten essentieel zijn om je proces helemaal goed te krijgen.” VCM: Wat zijn volgens u de belangrijkste obstakels bij een S&OP-implementatie? E. Wilson: “Een reëel gevaar is dat starters S&OP als een project beschouwen. Je moet

Het boek ‘Practical guide to sales & operations planning’ is bedoeld als ‘how to’ gids voor zowel nieuwko mers in het vak als professionals die hun S&OP-proces willen finetunen.

S&OP zien als een ‘ongoing journey’, waarbij je moet streven naar continue verbeterin gen. Zo kan het best anderhalf tot twee jaar duren voordat het ‘next level’ in zicht is. Ook change management vormt een grote uit daging bij S&OP. Soms bestaat de neiging om te veel ineens te willen doen, terwijl je continu moet controleren of de mensen wel mee zijn. Ook noodzakelijk is dat je een goede structuur voor je S&OP-proces creëert. Je kunt bijvoorbeeld elke eerste woensdag van elke vastgelegde periode vrijmaken voor de ‘demand review’. Die datum moet dan echt vastgepind staan in de agenda’s. We merken dat bedrijven die daar te vrijblijvend mee omgaan, ook die organisaties zijn die het meest worstelen om

het proces goed in de organisatie ingebed te krijgen.”

“Een derde obstakel voor een goed werkend S&OP-proces is het gebrek aan engagement van het executive niveau. Al zie ik dat eerder als een symptoom dan als een oorzaak. Als je een proces hebt waarbij de juiste taal wordt gesproken, waarbij finance is geconnecteerd en waarin de tijdshorizon voldoende lang is om strategische beslissingen te kunnen nemen, is het veel makkelijk om het bestuur mee te krijgen in je verhaal. Als er daarente gen enkel over volumes wordt gesproken en er alleen beslissingen voor de korte termijn worden genomen, dan willen executives daar geen deel van uitmaken.”

16

WWW.VALUECHAIN.BE