2024 09 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

van vandaag elk maturiteitsniveau

VCM: Onlangs bracht Bram Desmet met ‘Rethinking Supply Chain’ een nieuw boek uit (zie ook Value Chain Management, juni-juli 2024). Daarin benadrukt hij het belang van een goede alignering tussen supply chain en finance. Tegelijk voegt hij eraan toe dat die allesbehalve eenvoudig te realiseren is. Wat is uw visie daarop? E. Wilson: “We kennen elkaar goed en ik zit helemaal op dezelfde lijn met hem. Hij heeft overschot van gelijk als hij zegt dat finance en supply chain totaal andere werelden zijn. Operations focust op volumes en transacties, finance daarentegen op cijfers en de financiële gezondheid van de organisatie. Toch moeten we trachten die werelden binnen S&OP te con necteren. Supply chain moet begrijpen dat voorraad een impact op de cashflow heeft en inzicht krijgen in de financiële cijfers, aange zien die de beslissingen van de onderneming drijven. Tezelfdertijd moet finance beseffen dat de wereld niet enkel draait om pure ratio en dat er heel wat onzekerheid en variabiliteit is die supply chain moet zien te managen. De kunst bestaat erin die onzekerheid op een goede manier in het proces te integreren. Met andere woorden, als je de financiële gezond heid van een bedrijf in kaart brengt, moet je begrijpen dat daar variabiliteit aan vasthangt. De sterkste S&OP-processen zijn die waar de link tussen beide werelden goed wordt gelegd. In ons boek leggen we bijvoorbeeld uit hoe je een grotere visibiliteit en een beter beslissingsproces krijgt door bindende KPI’s binnen S&OP te koppelen aan financiële state ments.”

VCM: In het boek hebben jullie de verschil lende secties ingedeeld op basis van maturi teitsniveaus. Op welk model baseren jullie zich en op welke vlakken zien jullie de grootste verschillen tussen de starters en de meer geëvolueerde organisaties? E. Wilson: “Dat we in dit boek over S&OP rekening houden met het maturiteitsniveau is zeker een van de dingen die het uniek in zijn soort maakt. We baseren ons daarbij op het maturiteitsmodel dat IBF (Institute of Business Forecasting) in de loop der jaren heeft ontwikkeld. Dat model is opgebouwd op basis van research onder onze 55.000 leden wereldwijd. In het model onderschei den we vier niveaus: ‘emerging’, ‘essen tial’, ‘next level’ en ‘vanguard’. In het eerste niveau zitten de organisaties die net met S&OP zijn gestart en nog de puzzelstuk ken aan het samenleggen zijn. Het gaat om ongeveer vijftien procent van de markt. Ongeveer vijftig procent van de organisa ties heeft het ‘essential’ niveau bereikt. Veel bedrijven raken echter niet verder dan dat niveau. Dat komt omdat ze blijven steken in S&OP als een zeer functioneel proces, waarbij op korte termijn en in termen van trade-offs wordt gedacht. In het ‘next level’ en ‘vanguard’ niveau daarentegen, maak je beslissingen voor de langere termijn. Op die niveaus ga je ook denken aan een verre gaande samenwerking tussen departemen ten, strategische S&OP-ecosystemen, de link met de bedrijfsstrategie, scenarioplanning en het bepalen van financiële metrieken voor S&OP.”

VCM: Er is intussen al veel gezegd en geschre ven over artificiële intelligentie. In welke mate betekent die technologie vandaag al een meerwaarde voor het S&OP-proces? E. Wilson: “Zeker om de visibiliteit te verho gen kan AI-technologie een belangrijke rol spelen. Er zijn vandaag heel wat gegevens beschikbaar. Mensen worden daar vaak door overweldigd. AI worstelt zich met gemak door Coauteur en S&OP-expert Eric Wilson: “Supply chain professionals hebben enkele belangrijke lessen getrokken uit de pandemie. Ze zijn het belang van samenwerking, consensus en trans parantie gaan inzien. En laten die drie zaken nu net het fundament van S&OP zijn.”

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024