2025 02 VCM

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

moeten ze zich bewust van zijn als ze beslui ten om toch iets te veranderen”, voegt Marc Martínez eraan toe. Belangrijk was ook dat de oude processen in de verschillende landen op een efficiënte manier een upgrade kregen. “Daarom heb ben we een wereldwijd operationeel model gecreëerd dat helpt om de procesmatige veranderingen door te voeren. Dat doen we systematisch voordat we het technische luik aanpakken”, aldus Marc Martínez. Verder moest Danone beslissen hoe het zou omgaan met de complexiteit en de specifieke kenmerken van de verschillende landen waar de nieuwe manier van werken werd ingevoerd. M. Martínez: “We willen daar wel rekening mee houden, maar tegelijk willen we zoveel mogelijk bij de standaard blijven. Daarom hanteren we een 80-20-aanpak, waarbij we voor tachtig procent bij het kernmodel blij ven en voor twintig procent maatwerk toe laten. Maar dan moeten die aanpassingen wel het kernmodel verbeteren. Dat model laat ons toe snel en efficiënt op te schalen. Mochten we dat niet hebben, zouden we nooit op dezelfde manier kunnen vooruit gaan.” Om de transformatie in de verschillende lan den te ondersteunen, heeft Danone Centers of Excellence gecreëerd. “In het globale Cen ter of Excellence wordt het hele programma gemanaged”, licht Marc Martínez toe. “Elke keer dat we een regio uitrollen, zetten we daar meteen ook een regionaal Center of Excellence op, dat in nauw contact staat met het globale Center of Excellence. De rol van de Centers of Excellence bestaat erin de adoptie te stimuleren, continue verbeterin gen door te voeren om de opgedane kennis op een goede manier beheren en te waken over de standaardisatie en harmonisatie. “Op die manier willen we op termijn steeds efficiënter gaan werken met het complexe model dat we hebben uitgebouwd.” TC

Momenteel staat Danone al vrij ver in zijn demand planning transformatie. Intussen wordt al op de nieuwe manier gewerkt in veertig landen, die 62 procent van de omzet vertegenwoordigen. Dat betekent dat al 250 actieve gebruikers met het nieuwe systeem werken.

Belang van change management Marc Martínez maakt ook duidelijk dat tech nologie weliswaar een belangrijke facilitator is om de digitale transformatie te ontgrendelen, maar dat ook de mensen, de organisatie en de processen mee moeten evolueren om van een succesvolle transitie te kunnen spreken. “Dat hebben we tijdens de transformatie aan den lijve ondervonden”, zegt hij. “Change manage ment en de adoptie van de systemen vormen een belangrijke uitdaging. Zelfs al is je nieuwe tool veel beter dan de traditionele aanpak, er zullen altijd gebruikers zijn die het moeilijk hebben om van de oude manier van werken af te stappen. We merken ook dat er binnen de organisatie een groot verschil bestaat tus sen de landen waar het change management goed is aangepakt en de landen waar dat min der goed is gelopen. Een andere uitdaging was de ‘upskilling’ van de mensen die de ver andering zouden sturen. We hebben fors geïn vesteerd in trainingen en het verbeteren van

de competenties om naadloos met de nieuwe technologie te kunnen werken.”

Om de adoptie te ondersteunen en ervoor te zorgen dat er zo efficiënt mogelijk met het nieuwe systeem wordt gewerkt, wor den gebruikers er ook op getraind de fore cast enkel aan te passen als de aanpassingen ook zinvol zijn. Aansluitend daarop wordt nauwkeurig opgevolgd welke aanpassin gen waarde toevoegen en welke de fore cast eerder verslechteren. Het is belangrijk dat de medewerkers nauw bij die opvolging worden betrokken. Ook het aantal records dat volledig volgens een ‘touchless fore cast’ wordt gepland, wordt gemonitord. Daar worden ook KPI’s aan gekoppeld. “In sommige categorieën bereiken we een forecastaccuraatheid tot negentig procent op SKU-niveau. Dan is de kans dat planners waarde kunnen toevoegen door de forecast aan te passen, niet bijzonder groot. Daar

32

WWW.VALUECHAIN.BE