BL_08092020_LR

AUGUSTUS - SEPTEMBER 2020 WWW.VALUECHAIN.BE

Eerst het businessmodel, dan de technologiekeuze

Professor Grefen (TU Eindhoven) pleit voor zoeken naar toegevoegde waarde

VERDER IN DIT NUMMER: DE IMPACT VAN CORONA OP DE SUPPLY CHAIN DRIEHOEK - HOE DAIKIN DE CORONACRISIS COUNTERT – WELKE LESSEN TREKKEN BEDRIJVENUIT DE PANDEMIE?- OP NAAR EENWEERBARE POST COVID-19 SUPPLY CHAIN - INDUSTRY 4.0: CEGEKA ZIET SLEUTELROL VOOR 5G - HOE COMBINEER JE E-COMMERCE MET FYSIEKE WINKELS? - DE JUISTE FULFILMENTSTRATEGIE VOOR ONLINE BOODSCHAPPEN - TELESCOOPBANDEN ALS SPIL IN PROCESOPTIMALISERING - SCHNEIDER ELECTRIC ZET IN OP REALTIME STATUSINFORMATIE Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

FLASH

WE ENGINEER YOUR WAREHOUSE A TRUE BUILD-TO-SUIT PROCESS: FROM FEASIBILITY STUDY TO GO-LIVE.

WWW.VANLOOY.COM

CONSULTING

ENGINEERING

IMPLEMENTATION

Optimized intralogistics concepts are designed and their feasibility is calculated in detail.

Basic and detailed design make logistics systems, technical utilities and building construction fit seamlessly together.

Construction and project management ensure a timely implementation within budget and according the required quality.

LET US HELP ACHIEVE YOUR GOALS

Efficient and reliable intralogistics processes Operational savings through well-considered investments in infrastructure and automation Assure sufficient flexibility for the future

.. in short: be best in class.

VAN LOOY GROUP NV

IN DEZE EDITIE

AUGUSTUS -SEPTEMBER2020 WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 10 Hoe krijgen we service, cost en cash opnieuw in evenwicht? Bram De Smet schetst impact van de coronacrisis op de supply chain driehoek 14 Hoe Daikin de coronacrisis countert Impact van COVID-19 op supply chains in de praktijk 19 Een flexibele supply chain is er twee waard in crisistijd Welke lessen trekken bedrijven uit de pandemie? 23 Op naar een weerbare post COVID-19 supply chain Hoe bereiden we onze keten beter voor op onverwachte gebeurtenissen? Oriflame neemt Net Promoter Score mee in supply chain strategie 29 Bedrijven zoeken concrete toepassingen voor Industry 4.0 Cegeka ziet sleutelrol weggelegd voor 5G E-BUSINESS 32 Trends Business Information lanceert ProspectFinder Natch verhoogt gebruikersvriendelijkheid nieuwe prospectietool AUTO-ID 35 Met bTag Experience houdt passagier koffer in het vizier Brussels Airport zet RFID-oplossing voor opvolging van bagage in OMNICHANNELLOGISTIEK 36 Hoe combineer je e-commerce met fysieke winkels? Groenewout schetst belang van doordachte omnichannelstrategie 42 Wat is de juiste fulfilmentstrategie voor online boodschappen? De pro’s en contra’s van verschillende logistieke concepten DIGITALE TRANSFORMATIE 25 Digitale transformatie met focus op de klant

Eerst het businessmodel, dan de technologiekeuze

Professor Grefen (TU Eindhoven) pleit voor zoeken naar toegevoegde waarde

VERDER INDITNUMMER: DE IMPACT VAN CORONA OP DE SUPPLY CHAIN DRIEHOEK - HOE DAIKIN DE CORONACRISIS COUNTERT – WELKE LESSEN TREKKEN BEDRIJVENUITDEPANDEMIE?-OPNAAREENWEERBAREPOSTCOVID-19SUPPLYCHAIN - INDUSTRY4.0:CEGEKAZIETSLEUTELROLVOOR 5G -HOECOMBINEER JEE-COMMERCEMET FYSIEKEWINKELS? -DE JUISTE FULFILMENTSTRATEGIEVOORONLINEBOODSCHAPPEN - TELESCOOPBANDENALSSPIL INPROCESOPTIMALISERING -SCHNEIDERELECTRICZET INOPREALTIMESTATUSINFORMATIE SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X

AUGUSTUS - SEPTEMBER 2020

VISIE

EERSTHETBUSINESS MODEL, DANDE TECHNOLOGIEKEUZE

PROFESSOR GREFEN (TU EIND HOVEN) PLEIT VOOR ZOEKEN NAAR TOEGEVOEGDE WAARDE Een zelfrijdende auto vindt zijn weg in het verkeer, zonder brokken te maken. De driverless supply chain is op hetzelfde principe gestoeld: een geautomatiseer de supply chain die zonder menselijke tussenkomst zijn doel bereikt. Alle techno logische bouwstenen om zo’n driverless supply chain in de praktijk te brengen, zijn vandaag op de markt beschikbaar. Alleen ontbreekt het nog aan vertrouwen en aan de invulling van een aantal nieuwe rollen in het supply chain team… 6

HANDLING 40 Telescoopbanden als spil in procesoptimalisering ECO DTLO mechaniseert losactiviteiten voor UPS TRANSPORT MANAGEMENT SOFTWARE 46 Realtime statusinformatie voor verlader, 4PL en klant Schneider Electric implementeert Shippeo

DISTRIBUTIE 48 De dag waarvan je wist dat hij zou komen

Amsterdam bereidt zich voor op zero emissie stadslogistiek

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

VAN START-UP TOT SUCCESVOLLE ONLINE RETAILER? Lees het hele verhaal op www.bito.com/nl-be/nieuws

BITO , THEORIGINAL

SMART SOLUTIONS BESCHIKBAAR VOOR UWUITDAGING ONZE INNOVATIES ZIJN GEÏNSPIREERD DOOR DE VELE VRAGEN VAN ONZE KLANTEN UIT DE MARKT. Deze focus op de marktvraag en het onderling kennisdelen door onze 130 adviseurs in Europa, maakt dat we voortdurend werken aan productontwikkeling. BITO bracht meermaals als eerste innovatieve opslag-en orderverzamelsystemen op de markt. TOTAALLEVERANCIER. BITO heeft een uitgebreid productassortiment voor statische- en dynamische magazijninrichting in diverse uitvoeringen. Met de modernste technieken vervaardigd in onze productie in Duitsland, dragen deze het kwaliteitslabel Made In Germany. ALLROUND SERVICE. BITO neemt de volledige projectcoördinatie op zich, vanaf het eerste advies gesprek tot de ingebruikname. Uw voordeel: één gesprekspartner. Projecten groot of klein worden met dezelfde service en knowhow behandeld.

Boomsesteenweg 97, 2630 Aartselaar - Tel. +32 3 870 99 00 - info.BE-NL@bito.com - www.bito.com

WHITEPAPER

Gamificatie van het warehouse Gedragswetenschap aan de basis voor meer betrokkenmedewerkers

Met een combinatie van verstoringen, zoals pandemieën en grillige arbeidsmarkten, met verandererende ver wachtingen over de snelheid en het volume van fulfilment, moeten organisaties hun personeel beter begrijpen en betrokken houden om zich te onderscheiden en uit te munten. Gamificatie van het warehouse zorgt voor voor een nieuwe mate van medewerkersbetrokkenheid.

I edereen wil invloed hebben op zijn eigen pad naar succes. We willen ergens goed in zijn en ons tevreden voelen als we ons werk goed hebben gedaan. En we willen het samen doen, met anderen met wie we onze overwinningen en nederlagen kunnen delen. Mensen hebben een doel nodig in hun leven, en daartoe behoren ervaringen op het werk. Een doel (purpose) hebben is zelfs enormbelangrijk: doelloosheid kan psy chische gevolgen hebben. Een doel hebben, ergens gericht naartoe wer ken en verbondenheid voelen, is een belangrijke vereiste voor een bevre digend leven. Eerder onderzoek wijst uit dat maar 30% van de werknemers in Amerika zich betrokken voelt bij hun werk. Als we kijken naar werknemers in de meer dan 140 landen in de wereld, tuimelt dat aantal naar een schamele 13%. Veel werkgevers proberen hun werknemers nog steeds bij hun werk te betrekken door prestatiecijfers te plaatsen op mededelings- en scorebor den, persoonlijke interacties te stimuleren en subjectieve beloningspro gramma’s te promoten. Deze technieken zijn bewerkelijk en per definitie verouderd, ze hebben een beperkt effect op de betrokkenheid van het toenemend aantal werknemers dat in het digitale tijdperk is opgegroeid. Digital natives lopen warm voor andere zaken. En dus is een betere manier nodig. Medewerkersbetrokkenheid Het is zaak om aandacht te besteden aan wat de drijvende kracht achter mensen is met als doel om beter te begrijpen wat medewerkers tegen woordig nodig hebben om succesvol en trots op hun werk te zijn. Daartoe zijn inmiddels tools en processen beschikbaar die aan deze eisen voldoen. Om het dagelijkse werk van bijvoorbeeld DC-medewerkers spannender, uitdagender en vooral ook leuker te maken, zijn gamificatietechnologieën the name of the game. In één gebruikersvriendelijke app zijn erkenning, prestaties, uitdagingen, feedback en beloningen geïntegreerd, Zo worden intrinsieke motivatie en tevredenheid gestimuleerd. Immers, zij werken met een app die net zo intuïtief en uitdagend is als de apps waarmee ze in hun persoonlijke leven als consument ook werken. Tevens ondersteunt het supervisors omdat coachen nu ook grotendeels is geautomatiseerd. Naast prestaties meten, nu met intuïtieve, consumentgerichte mobiele ervaringen, is Manhattan’s Active Labour Management ontworpen om medewerkers aan te moedigen, te begeleiden en te motiveren. Met behulp van gedragstheorie en gamificatietechnieken, die in hun normale

taakwerkzaamheden zijn ingebouwd, worden productiviteit, efficiëntie en tevredenheid van individuele medewerkers en team aanzienlijk verbeterd. Betrokken personeel is 21% gemotiveerder, productiever en tevredener dan personeel dat niet betrokken is.

Nieuwe ervaringen Labourmanagementmogelijkheden zijn nu gecombineerd met moderne, mobiele touchervaringen die de workflow van routinetaken voor picken, packen en slotting integreren en beschikken over ingebouwde gamifica tietechnieken die medewerkers motiveren en helpen nieuwe persoonlijke prestaties te behalen. Manhattan Active Labour Management loopt hierin voorop: het is de aller eerste verkrijgbare applicatie die distributiepersoneel actief bij hun werk betrekt, motiveert en voor betere prestaties enmeer tevredenheid zorgt. Gamificatie van het warehouse zorgt voor voor een nieuwe mate van medewerkersbetrokkenheid. Pieter Van den Broecke, managing director Benelux en Duitsland, Manhattan Associates

Open de white de volledige white paper online. Ga naar https://www. valuechain.be/nl/Nieuws/Detail/7562/gamificatie-van-het-warehouse

VISIE

Eerst het businessmodel, Professor Grefen (TU Eindhoven) pleit voor

De technologische ontwikkelingen in de supply chain volgen elkaar razendsnel op. Volgens professor Paul Gre fen van de Technische Universiteit Eindhoven blijft het potentieel ervan echter vaak onderbenut. “Veel orga nisaties wenden artificiële intelligentie, IoT of cloud logistics enkel aan voor om bestaande samenwerkings vormen te verbeteren, terwijl disruptieve tools net uitnodigen om op een andere manier naar de supply chain te kijken”, luidt het. De professor adviseert bedrijven om eerst over nieuwe businessmodellen na te denken, alvorens de technologiekeuze op de agenda te plaatsen.

P rofessor Architectuur van Informa tiesystemen Paul Grefen omschrijft zichzelf als een pragmatisch hoogle raar die er niet van houdt onderzoek vanuit een ivoren toren te verrichten. Zijn lesmateriaal bevindt zich op het raakvlak van informatica en bedrijfskunde. Het denken in businessmodellen past volledig binnen dat plaatje. “Een bedrijfsmodel of businessmodel beschrijft de manier waarop een organisa tie waarde creëert, levert en behoudt. Het is de blauwdruk van je strategie en vormt een fundament van het bedrijf”, verduidelijkt hij. “Veel bedrijven hebben een sterk productge richte focus. Ze signaleren nieuwe ontwikke lingen op de markt, maar het ontbreekt hen aan een duidelijk en expliciet beeld van de manier waarop ze die in de praktijk kunnen benutten. Door jezelf de juiste vragen te stel len en verbanden te zien, breng je in kaart waar je bedrijf nu staat en waar je naartoe wilt groeien.” Het gaat volgens de professor om het zoeken naar onderscheidende factoren. “Het is zin loos om je als kleiner bedrijf met Amazon te willen meten op het vlak van efficiëntie. Maar tegenover zo’n gigant kun je misschien wel

jouw lokale verankering uitspelen. Je defini eert dus jouw unieke waardepropositie en de strategie om die te verwezenlijken. Pas in een volgende fase treden de aangewezen proces sen en technologieën op het voorplan. Ik zie het als een traject van ‘waarom’ (business), over ‘hoe’ (processen) tot ‘waarmee’ (tools). In de huidige praktijk ziet die volgorde er veelal anders uit, waardoor je kansen dreigt te mislopen: bedrijven investeren overmatig in een bepaalde technologie of hanteren een te eenzijdige focus, waardoor ze innovaties en nieuwe markten mislopen.” Collaboratieve businessmodellen BL: Het denken in businessmodellen is niet nieuw. Hoe verschilt de aanpak vandaag met die van enkele decennia geleden? Prof. P. Grefen: “Veel organisaties verkennen hun toekomst aan de hand van het Business Model Canvas dat Alex Osterwalder en Yves Pigneur in 2008 hebben geïntroduceerd (zie figuur 1). Het geldt nog steeds als een stan daard en bundelt alle facetten met betrekking tot het creëren van meerwaarde aan de hand van negen bouwstenen. Die bouwstenen omvatten de vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur

Professor Paul Grefen, Technische Universiteit Eindhoven: “Ik pleit voor collaboratieve business modellen. Zie het gerust als een rad met aan de buitenzijde alle partners binnen een ecosysteem. In het middelpunt bevindt zich het doel dat ieder een samen wenst te bereiken. Daarna komt het erop aan te definiëren wie er welke bijdrage levert en welke waarde hij voor het netwerk creëert.”

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

dan de technologiekeuze zoeken naar toegevoegde waarde

BL: Hoe kunnen bedrijven dat in de praktijk realiseren? Prof. P. Grefen: “Het vertrekpunt is een vrijblij vende brainstorm met diverse spelers binnen een ecosysteem. In een logistieke keten blijkt bijvoorbeeld dat het transportbedrijf voor zijn klant meer kan doen dan alleen maar pallets leveren. Het is misschien wel perfect geplaatst om ook de inbound logistics van de klant mee op te volgen en er zijn leveringen op af te stemmen. Wanneer ook nog een verantwoor delijke voor procurement en warehousing aan de debatten deelneemt, komen inventory management en zero stock op de tafel. Een ander voorbeeld is dat van een autofabrikant die binnen zijn ecosysteem nagaat hoe hij met een platform voor autodelen een antwoord biedt op de mobiliteit van de toekomst. Je evolueert samen van een productgerichte oriëntatie naar een focus op dienstverlening en gaat na welke voordelen de samenwerking elke partij biedt: van kostenefficiëntie, over duurzaamheid tot een beter merkimago. Als houvast is in mijn groep de BASE/X-methode ontwikkeld: een raamwerk voor het ontwer pen van wat ik een service-dominante busi ness noem: het stelt het realiseren van waarde via het leveren van diensten voorop bij het ontwerp en de uitvoering van bedrijfsactivi teiten.” (zie kader: ‘Bedrijfsontwerp in BASE/X’) BL: Wie is de eigenaar van het businessmodel en wie draagt de kosten? Prof. P. Grefen: “Het volledige ecosysteem is eigenaar van het businessmodel. Het kent meestal wel een dirigent die alles orkestreert en ervoor zorgt dat iedereen in de pas loopt. Dat is soms de grootste partij binnen het

FIGUUR 1 Het Business Model Canvas van Alex Osterwalder en Yves Pigneur

en financiële levensvatbaarheid. Aangezien dat model de strategische partners en de klant rond de kern van het eigen aanbod plaatst, is het eerder een inside-out benadering: het vertrekt hoofdzakelijk vanuit de eigen noden en bedrijfslogica. Hoewel het Business Model Canvas een grote waarde heeft, bekijk ik de supply chain liever met een outside-in bena dering. Wanneer leveranciers, klanten en andere stakeholders samen businessmo dellen uitwerken, ontstaat er een ecosys teem van samenwerking. Idealiter denken verschillende partijen gezamenlijk na over de werkelijke toegevoegde waarde die ze

aan hun klantensegmenten willen leveren en welke partners binnen hun ecosysteem daartoe bijdragen. Ik pleit daarom voor collaboratieve businessmodellen. Zie het gerust als een rad met aan de buitenzijde alle partners binnen een ecosysteem. In het middelpunt bevindt zich het doel dat ieder een samen wenst te bereiken. Daarna komt het erop aan te definiëren wie er welke bij drage levert en welke waarde hij voor het netwerk creëert. En natuurlijk wat de kos ten en baten voor alle deelnemende orga nisaties zijn, zowel financieel als anders zins.”

7

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0

VISIE

Bedrijfsontwerp in BASE/X

BASE/X is een methode ontwikkeld door de onderzoeksgroep van professor Paul Grefen aan de Technische Universiteit Eind hoven, waarbij de professor als mede-ont wikkelaar optrad.

onderneming) en bedrijfsvoering (het ‘hoe’ van een onderneming). Het maakt ook een distinctie tussen de stabiele kern van een organisatie en het flexibele marktaanbod. Dat leidt tot een model met vier lagen.

neming plaats tijdens de strategische ont werpcyclus.

Het ontwerpen van het flexibele deel van de onderneming is onderdeel van de tac tische ontwerpcyclus. De tactische ont werpcyclus ‘draait’ sneller rond dan de strategische. Het afstemmen van beide cycli gebeurt door bedrijfsdoelstellingen te confronteren in enerzijds de strategie en anderzijds de verzameling van bedrijfs modellen – en door de bedrijfsmidde len en diensten te plaatsen tegenover de samenstellingen daarvan. Die wederzijdse afstemming zorgt voor een gelijktijdige ontwikkeling van stabiele en flexibele bedrijfsonderdelen. De duale cyclusbenadering van BASE/X faciliteert op die manier de ontkoppeling van strategisch denken op lange termijn en tactisch denken op middellange termijn. Er is bijgevolg niet langer nood aan rigide top-down of chaotische bottom-up ont werpen. Bronnen: - TU Eindhoven. Grefen, P.W.P.J.; Türet ken, O.; Razavian, M. Toepassing van flexi bele bedrijfsmodellen in de Nederlandse mobiliteitssector. 01/01/2016 - Amazon CreateSpace. Grefen, P.W.P.J. Service-Dominant Business Engineering with BASE/X: Business Modeling Hand book. 08/09/2015

Het model gaat uit van een onderscheid tussen bedrijfsdoelen (het ‘wat’ van een

Zoals figuur 3 laat zien, vindt de vormge ving van het stabiele deel van een onder

SD business strategy

The what: Business Goal Engineering

S BM

SD business models Service

SC BS

The how: Business

compositions Business services

Operations Engineering

Strategic Design Loop: Evolutionary alignment of identity and capabilities Tactic Design Loop: Revolutionary conception of market o erings

Confrontation of Goals: Alignment of identity and market o erings Confrontation of Means: Alignment of required and available capabilities

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

ecosysteem, maar even goed schaart een ‘kleinere’ probleemeigenaar iedereen rond de tafel in zijn zoektocht naar specifieke oplossingen. De dirigent draagt soms een groot deel van de investeringen die nodig zijn voor de samenwerking, al is het bijvoor beeld ook perfect mogelijk dat de ICT-leve rancier een platform voorfinanciert. Maar wie meer kosten draagt, ontvangt ook meer baten.” Juiste mindset BL: Aan welke voorwaarden moet het den ken in businessmodellen voldoen? Prof. P. Grefen: “De organisatie hoort over de juiste mindset te beschikken: je moet in nieuwe kansen en structuren durven te denken. De soms abstracte ideeën die uit die koker ontsnappen, hoef je niet noodza

kelijk allemaal te concretiseren. Toch leiden ze in vereenvoudigde vorm tot waardevolle inzichten. Veel bedrijven beschouwen een gebrek aan tijd als een tegenargument, nochtans volstaat een halve dag voor een stevige brainstorm. Je moet uiteraard de juiste mensen mee in het bad trekken. Raad pleeg dus zeker enkele medewerkers die nauw met de klant in contact staan. Een externe kijk helpt dan weer om out-of-the box te denken en van de vaste paden af te wijken.” BL: Lukt die benadering gemakkelijker bij specifieke types bedrijven? Prof. P. Grefen: “Dat hangt sterk samen met de bedrijfscultuur. Ondernemingen die den ken vanuit het fysieke, vanuit de infrastruc tuur, hebben het er duidelijk moeilijker mee.

De financiële wereld is dan weer gebonden aan een strakke regelgeving. Bovendien staat niet elke onderneming open voor ver andering. Kleinere bedrijven beschikken over minder complexe structuren, waar door verandering er sneller binnensijpelt. Toch merk ik dat ook veel grote spelers een cultuur van verandering omarmen. In een snel veranderende wereld lijkt me dat aan gewezen. Bij sommige organisaties ontwaar ik een vorm van zelfbehoud: het bonussys teem voor managers is gericht op resultaten op de korte termijn, terwijl je bij de uitrol van een nieuw businessmodel soms financi eel een stap achteruitzet, om er nadien twee vooruit te zetten. Een manager met een kor tetermijnhorizon zal het denken in nieuwe businessmodellen misschien minder gene gen zijn.”

De voordelen die we halen uit de samenwerking met Element Logic en de technologie die de unieke Element Warehouse Control Software biedt in combinatie met AutoStore, hebben mij overtuigd en zijn zeer waardevol.

Rune Kristiansen Hoofd Logistiek Bertel O. Steen

OPTIMIZING WAREHOUSE PERFORMANCE

www.elementlogic.nl

9

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0

VISIE

Technology push en requirements pull

aangezien er al prima standaarden op de markt zijn. Kies bij voorkeur wel een imple mentatie die breed gedragen is binnen je businessdomein. Al te vaak hanteren verschil lende entiteiten binnen de supply chain uiteenlopende standaarden, waardoor je belangrijke inzichten mist.” BL: Het delen van data vraagt om een grote mate van transparantie. Is het hele ecosysteem daartoe bereid? Prof. P. Grefen: “Veel bedrijven zijn bang om hun concurrentieel gevoelige data te delen. Maar door ze voor jezelf te houden, verlies je ook zelf veel moge lijkheden. Neem nu twee transportbe drijven die elk afzonderlijk met halfvolle trucks een regio bedienen waar weinig bedrijvigheid is. Wanneer die partijen samenwerken, genereren ze een mooi gezamenlijk voordeel. Waar een zekere ongelijkheid tussen deelnemende bedrij ven ontstaat, biedt de valorisatie van data soelaas. Dat kan met een financiële afweging, maar ook door een praktische ruil. Bijvoorbeeld de ene partij bezorgt de andere meer data, zij het met enige ver traging, tegenover de andere speler met minder informatie, die zijn data sneller moet bezorgen. Het gaat erom een balans te vinden die werkelijke samenwerking mogelijk maakt.” BL: Bevindt de koers naar de autonome supply chain zich in de laatste rechte lijn? Prof. P. Grefen: “Ik denk dat op termijn een autonome supply chain voor stabiele voorraadketens op technologisch vlak mogelijk is. Al blijft het vanuit juridisch oogpunt een moeilijk verhaal. Want wat als een softwaresysteem automatisch bestellingen plaatst en er iets misloopt? Waar ligt dan de verantwoordelijkheid? Hoewel tools op feiten gebaseerde inschattingen maken, vertrouwen de meeste planners graag op hun buikge voel. Ik vermoed dat er altijd iemand op de knop zal blijven drukken.” KD

helaas technische kennis ontberen. Aan de andere zijde vinden we de techneuten met een beperkte voeling met de bedrijfsbehoef ten. Waar het organisaties aan ontbreekt, zijn goede ontwerpers, echte businessarchitecten. Die profielen proberen we vanuit onze univer siteit af te leveren.” Data-ambitie BL: Hoe belangrijk is de datacomponent in dat verhaal? Prof. P. Grefen: “Data zijn essentieel, maar je moet er wel op de juiste manier over naden ken. Beschouw data niet als een kristallen bol die je alles zal vertellen. Business intelligence leert je patronen uit het verleden te herken nen, waarvan je hoopt dat ze de toekomst mee helpen voorspellen. Dat werkt enkel wan neer je historische data op punt staan. Naar aanleiding van een workshop die we namens de Data2Move community van het European Supply Chain Forum organiseerden, vroegen we een twintigtal deelnemende bedrijven hoe ze het effect van inefficiënt datamanage ment binnen hun organisatie inschatten. Twee derde gaf aan dat het hun bedrijf naar hun gevoel meer dan vijf procent winstverlies kost. Er is dus nog werk aan de winkel op het vlak van datahuishouding. De oorzaak situeert zich opnieuw vaak in een foutieve opeenvol ging van innovatiestappen. Bedrijven willen bijvoorbeeld Lean Six Sigma implementeren alvorens hun data op orde staan.” BL: Hoe kan het anders en hopelijk ook beter? Prof. P. Grefen: “Het lijkt me raadzaam om te reflecteren over hoe je datamanagement er vandaag al voor staat en waar de opportu niteiten schuilen. We creëerden daartoe een ‘data ambition matrix’, waarmee fabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners zichzelf een spiegel voorhouden. ‘Hoe ver staan we op het vlak van data-integratie, zowel intern als extern met ketenpartners? Waar ligt mijn ambitie?’ Ik adviseer om een interne verant woordelijke voor datahuishouding onder de arm te nemen, bij voorkeur een medewerker met een business-mindset. Een datamodel hoef je wat mij betreft niet zelf te creëren,

BL: Zijn vandaag alle nodige technologieën op de markt om die businessmodellen vorm te geven? Prof. P. Grefen: “Technologische innovatie is overal. Toch merk ik een discrepantie tussen een ‘technology push’ en een ‘requirements pull’. De digitale technology push ving aan met de opkomst van het internet. Later zou bijvoorbeeld RFID tot een belangrijke techno logie uitgroeien, gevolgd door zaken als cloud computing en blockchain, om tot de AI-hype van vandaag te komen. Aan de andere kant bevindt zich de requirements pull: het denken vanuit de vereisten van een bedrijf. ICT-le veranciers denken te veel vanuit hun tech nische mogelijkheden en te weinig vanuit de concrete noden van de markt. Bedrijven vragen dan weer concrete oplossingen waar de bestaande technologieën niet altijd een antwoord op bieden. Ze digitaliseren zonder altijd te weten wat ze er eigenlijk mee willen bereiken: we kopen de technologie omdat ze er is, niet omdat we er effectief nood aan hebben. Dat leidt tot halfslachtige oplossin gen. De digitale bestedingen zijn bovendien niet altijd zo royaal als we denken of bedrijven ons graag laten uitschijnen. Een budget van enkele honderdduizenden euro klinkt indruk wekkend, maar oogt minder spectaculair wan neer het maar één procent van de jaarlijkse omzet vormt. Soms is het ook een kwestie van standaardisering. Verschillende partijen beschouwen hun standaard als de juiste, waar door we natuurlijk weinig progressie boeken. De digitalisering van de Europese vrachtbrief lijkt bijvoorbeeld een basale stap, maar heeft heel wat voeten in de aarde. Het is in mijn ogen frappant dat we dergelijke documenten anno 2020 nog per fax versturen. Vaak zetten werkelijk grote leveranciers als Amazon of SAP in zo’n situatie zelf de standaarden uit om te digitaliseren, waarop iedereen moet volgen.” BL: Wie moet binnen een organisatie die noden en oplossingen op elkaar afstemmen? Prof. P. Grefen: “Ondernemingen beschikken over uiterst bekwame bedrijfskundigen, die

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Hoe krijgen we service, cost en cash opnieuw in evenwicht? Bram De Smet schetst impact van de coronacrisis op de supply chain driehoek Een tweetal jaar geleden schreef supply chain specialist Bram De Smet een boek over de supply chain driehoek van cost, cast & service, getiteld ‘Supply Chain Strategy and Financial Metrics’. Vandaag is het belangrijker dan ooit om die driehoek in de gaten houden, want de coronacrisis heeft ervoor gezorgd dat die in heel wat bedrij ven helemaal uit evenwicht is geraakt. Hoe we via een doordachte supply chain strategie (opnieuw) voor een goed gebalanceerde driehoek kunnen zorgen, lichtte Bram De Smet toe tijdens een webinar van P&L (Produc tion & Logistics) van de Ekonomika Alumni van de KU Leuven.

V olgens Bram Desmet, adjunct-pro fessor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en CEO bij Solventure, bestaat elke supply chain driehoek dus uit drie bouwstenen, met name service, cash en cost (zie figuur 1). Aan de ‘cost’ zijde denken we in de eerste plaats aan de aankoopkosten, productiekos ten en logistieke kosten. Ook R&D en de per soneelskosten mogen we daaraan toevoegen. Onder ‘cash’ verstaan we het werkkapitaal. Daar vormt de voorraad een belangrijk onder deel van, naast de te betalen en de te innen rekeningen. Verder maken ook de vaste assets er deel van uit (capital employed). De ‘service’, tot slot, mikt op het beoogde serviceniveau. Daarbij worden de gewenste leadtime, de vul graad, het productportfolio en de orderflexi biliteit meegenomen. Moeilijke balans Organisaties moeten goed beseffen dat beslis singen in één hoek van de supply chain een grote impact kunnen hebben op de andere hoeken. Een heel herkenbaar voorbeeld is de

beslissing om te sourcen vanuit het Verre Oos ten. Bram Desmet: “Dat doen we in eerste instantie om de kosten te verlagen, maar tegelijk zullen we te kampen krijgen met langere leadtimes en moeilijk op te volgen kwaliteitscontroles. Bovendien kan die beslissing een negatieve impact op de voorraadpositie hebben. In dat geval gaat de cash omhoog, terwijl de cost en soms ook de service naar omlaag gaan.” Of denken we maar aan het enthousiasme waarmee marketing & sales het productport folio met pakweg tien procent verbreden om de service voor de klant te verhogen. We moeten evenwel beseffen dat die beslissing de verkoop wellicht niet met tien procent zal doen stijgen. Bovendien lopen we zo het risico dat we een lange staart met traag bewegende producten creëren, wat opnieuw de voorraad situatie negatief beïnvloedt. Ook zien we vaak dat – zeker binnen onzekere markten – de piekcapaciteit wordt verhoogd om de reactiviteit en service te verbeteren. Die beslissing zal de kosten echter de hoogte

BramDesmet, adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en CEO bij Solventure: “Om je supply chain driehoek ook inmoeilijke tijden in balans te houden, raad ik aan omdie aan je differentiatiestrategie te koppelen. Zo houd je beter in het achterhoofd waar de na druk binnen je supply chain driehoek moet liggen.”

11

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 De supply chain driehoek van service, cost & cash

België dankzij de coronamaatregelen werk gevers hun medewerkers tijdelijk gedeelte lijk door de overheid laten betalen.” In een volgende fase stabiliseerde de vraag bij de groep bedrijven die een piek in de vraag hadden gekend. B. Desmet: “Toen het plateau bereikt was, moesten ze zich op de volgende fase voor bereiden. Ze stelden zich daarbij de vraag hoelang hun medewerkers nog dezelfde grote inspanningen wilden leveren – zon der extra compensatie – en hoelang ze nog dezelfde prijzige service konden garan deren. Ook begonnen ze zich af te vra gen hoe groot de risicovoorraad was. Met andere woorden: wat als de vraag plots drastisch achteruitgaat, bijvoor beeld omdat mensen voor een jaar lang hebben gehamsterd? Dan krijg je het zelfde effect als na een grote promotie. Dat kan tot een bullwhipeffect leiden. Zeker als je op dat moment veel grond stoffen met een beperkte houdbaarheid hebt liggen, kan dat een groot probleem worden.” Het is sowieso een huzarenstukje om de driehoek in evenwicht te houden Intussen was de onfortuinlijke groep die de vraag had zien kelderen als het ware in winterslaap gegaan. Als alle mogelijke kosten eenmaal zijn geschrapt, proberen bedrijven immers zo weinig mogelijk cash te verbranden. Maar uiteraard moeten zij op een bepaald moment beslissen wanneer ze opnieuw in actie zullen schieten en grond

- target service level - ll rate - lead time - product portfolio - order exibility

SERVICE

COST

CAPITAL EMPLOYED -Working Capital - Inventory - Accounts Receivable - Accounts Payable - Fixed Assets

- Operations - Logistics - Warehousing - Manufacturing - Purchasing - Research & Development - Sales, General & Administrative

injagen. “Verder merken we dat supply chain managers elk jaar de opdracht krijgen om de voorraad te reduceren. Maar besef dat de kans reëel is dat je zo op termijn serviceproblemen krijgt en kosten zal moeten maken om die problemen opgelost te krijgen”, waarschuwt Bram Desmet. Die voorbeelden illustreren dat het sowieso al een huzarenstukje is om de driehoek in even wicht te houden. Veruit de meeste bedrijven zullen dat alleen maar beamen. In coronatij den zagen we evenwel dat de balans helemaal zoek raakte. Aan de ene kant had je de bedrijven die hun vraag door het dak zagen gaan. Denken we maar aan producenten van medische uitrus ting of consumentengoederen zoals toiletpa pier en desinfecterende zeep. Zij werden plots enorm servicegedreven. Zo ontstond er een waar gevecht voor grondstoffen. Sommige grondstoffen die anders nooit aan boord van een vliegtuig zouden komen, werden ineens Impact van corona op de driehoek

de wereld rond gevlogen. Dat bracht uiter aard hoge kosten met zich mee. Ook werden veel extra werkkrachten ingeschakeld. Op dat moment moesten die bedrijven bepalen hoe ver ze wilden gaan – op kostenvlak – om die service te leveren. Aan de andere kant had je de bedrijven die hun vraag helemaal zagen instorten, in de automobiel- of bouwsector, bijvoorbeeld. Bij hen waren alle ogen gericht op het verlagen van het werkkapitaal (working capital), zijnde de voorraad plus de rekening courant klanten – de rekening courant leveranciers. “Als het werkkapitaal stijgt, moet je cash investeren, als het zakt maak je cash vrij. In een crisisperiode proberen bedrijven cash te genereren door het werkkapitaal te verlagen. Die cash is nodig om lopende engagementen na te komen: het betalen van personeel en leveranciers, e.d.”, legt Bram Desmet uit. “Parallel daarmee pro beerden ze uiteraard de kosten te verlagen. Daarbij begonnen ze met de variabele kos ten, bijvoorbeeld door minder grondstoffen te bestellen. Verder probeerden ze ook de vaste kosten terug te dringen. Zo konden in

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Bedrijven die voor Operational Excellence gaan, mikken steeds op de beste totale kos ten. Ze gaan resoluut voor efficiëntie door zeer procesmatig te denken. Ze beperken het aanbod en trimmen de service, maar doen wel wat ze beloven. Doorgaans zal het opera tionele departement die organisaties richting geven. In de luchtvaartwereld is Ryanair een mooi voorbeeld van een bedrijf dat voor Ope rational Excellence gaat. In de sector van de supermarktketens zijn dat Aldi en Lidl. Product Leaders differentiëren zich door steeds het beste product aan te bieden. Dat doen ze door continu te innoveren. Ze inves teren dan ook heel veel in R&D en marke ting. Ze zijn erg goed in het samenbrengen van ingenieurs, designers en marketeers om steeds high end producten op de markt te kunnen brengen. Een bedrijf als 3M verkoopt zelfs businesses van zodra ze te veel een com modity worden. In de wereld van de lucht vaartmaatschappijen is Etihad Airways een mooi voorbeeld van zo’n organisatie. Onder de supermarktketens streeft bijvoorbeeld Cru van de Colruyt Groep die strategie na. Organisaties die Customer Intimacy nastreven zijn niet noodzakelijk de goedkoopste en ook niet diegene die continu met innovaties op de proppen komen. Zij willen vooral de beste totaaloplossing aanbieden. Ze trachten de problematiek van hun klanten te begrijpen en staan vaak bekend voor hun ervaring en expertise. Ze werken aan een goede relatie met hun klanten en streven een grote loya liteit na. Een luchtvaartmaatschappij die in dit plaatje past, is Delta Airlines. Bij de super marktketens is Delhaize een geknipt voor beeld. De bedrijven die zich resoluut aan een van die drie strategieën houden, zullen vastberaden voor een welbepaalde balans in hun supply chain driehoek kiezen. “Een hard discounter als Aldi zal systematisch lagere prijzen aanbie

FIGUUR 2 Balanceren van de driehoek = optimaliseren van de ROCE

REVENUE

SERVICE

EBIT

RETURN ON CAPITAL EMPLOYED (ROCE)

COST

CAPITAL EMPLOYED

stoffen gaan bestellen. Voor hen is het immers extra belangrijk geen verkoop te missen of marktaandeel kwijt te spelen. Ook dat was een moeilijke oefening. Tijdig reageren om optimale ROCE te garanderen Wat Bram Desmet tijdens het heetst van de coronacrisis vooral is opgevallen, is de traag heid waarmee bedrijven reageerden. “Dat gold zowel voor de bedrijven die hun vraag zagen exploderen als de organisaties bij wie de vraag terugviel. Elke keer dat we te traag op grote veranderingen reageren, creëert dat een enorme spanning in de driehoek. Dat bete kenen dat we waardeoptimalsering laten liggen, waarde vernietigen of waarde links laten liggen”, legt hij uit. Bij de balancering van de driehoek gaat het volgens Bram Desmet immers vooral om het optimaliseren van de waardegene ratie: “Die kunnen we meten aan de hand van de ROCE (Return On Capital Employed), met ander woorden de marge (gemeten door de EBIT of de EBITDA) die je gene reert over de capital employed (zijnde de vaste activa (fixed assets) plus de working capital). De ROCE geeft een betrouwbare indicatie van de mate waarin je al dan niet

goed bezig bent als organisatie en is dan ook een goede metriek om de volledige supply chain driehoek te overspannen (zie figuur 2).” Weet welke strategie je wil Om je supply chain driehoek ook in moei lijke tijden in balans te houden, raadt Bram Desmet aan die in de eerste plaats aan je differentiatiestrategie te koppelen. Zo houd je beter in het achterhoofd waar de nadruk binnen je supply chain driehoek moet liggen. Het zal je in die zin ook hel pen om je ROCE te optimaliseren. Bram Desmet verwijst hierbij naar het boek ‘The Discipline of Marketleaders’ van Michael Treacy en Fred Wiersema. B. Desmet: “Zij hebben bestudeerd wat bedrijven die marktleider zijn gedurende een langere periode – minstens tien jaar – onderscheidt van hun concurrenten. Wat die marktleiders kenmerkt, is dat zij expli ciete keuzes maken over wie ze willen zijn. Daarbij kunnen we een onderscheid maken tussen drie opties: Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy. Als die keuze eenmaal is gemaakt, zijn marktleiders extreem gedisciplineerd om zich aan die strategie te houden.”

13

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

den dan Delhaize”, illustreert Bram Desmet. “Dat kunnen ze doordat ze minder referenties en dus ook lagere voorraden hebben. Daar door kunnen ze ook de oppervlakte van hun winkels en hun distributiecentra bescheiden houden. Tot slot is ook hun service eerder minimalistisch. Als we de strategie van Aldi aan de optimalisering van de ROCE koppelen, kunnen we niet anders dan vaststellen dat dit snor zit. Aldi stelt zich weliswaar tevreden met minimale marges, maar daar kunnen inves teerders mee leven, zolang er een kleinere investering tegenover staat. De investering in het werkkapitaal plus de investering in vaste activa (fixed assets) vormen samen het ‘capital employed’ of het ‘geïnvesteerde kapitaal.” “Een bedrijf als Delhaize daarentegen zal meer working capital nodig hebben om hun custo mer intimacy te kunnen garanderen, maar hun marges liggen ook hoger. In beide geval len zit de balans in de supply chain driehoek goed, hoewel de onderliggende supply chain er structureel anders uitziet. Het is vooral belangrijk dat bedrijven voor een strategie durven te kiezen. De service willen bieden van een Delhaize met het voorraadniveau van een Aldi, dat werkt gewoon niet. Bovendien is dat niet alleen voor de klant verwarrend, maar ook voor je medewerkers, die de neu zen in dezelfde richting moeten hebben. Mijn ervaring is echter dat bedrijven het erg lastig vinden om die keuzes te maken, zeker als ze – zoals nu – wat gedesoriënteerd geraakt zijn. Nochtans zal een doelbewuste keuze voor een van die strategieën het in deze onzekere tijden een stuk gemakkelijker maken om een goed gebalanceerde supply chain driehoek te krijgen.” Wie is verantwoordelijk voor de driehoek? Dat het – zelfs in normale omstandighe den – zo moeilijk is om het evenwicht in de supply chain driehoek goed te krijgen, komt volgens Bram De Smet ook omdat elke functie zijn ‘eigen hoek’ in de drie hoek verdedigt. “Zo zal marketing & sales eerder servicegeoriënteerd zijn. Operati

bedrijf te laten bepalen. Wel zou binnen het strategieproces de chief supply chain officer de rol van moderator kunnen opne men, zoals vandaag al het geval is in het S&OP-proces. Zo kan binnen S&OP de CSCO de sales uitdagen door de forecast in vraag te stellen. Of hij of zij kan de effi ciëntie van de productie onder de loep nemen. Is het bijvoorbeeld niet moge lijk om kleinere batches te produceren om meer wendbaar te worden en lagere voorraden op te bouwen? De supply chain functie kan ook aansturen op een meer datagedreven groei van het productport folio, en zo het enthousiasme van sales & marketing temperen.” Als de CSCO de strategische planning en S&OP runt, is het ook logisch dat die de financiële planning en het budgeting pro ces runt. De integratie van enerzijds dat operationele planningsproces en de financi ële planning noemen we ‘integrated business planning’ (IBP). B. Desmet: “Voor alle duidelijkheid, IBP is geen nieuw begrip, we spreken daar al twintig jaar over. Maar het integreren van S&OP en de financiële planning verloopt heel moeizaam omdat ze over twee departementen verspreid zitten. Daarom ben ik ook van mening dat het interessant is die twee processen samen met de strategische planning onder te brengen bij de CSCO.” In veel gevallen zal die geïntegreerde aanpak weliswaar een wijziging van de functie van de CSCO met zich meebrengen. “Toch ben ik ervan overtuigd dat de integratie van die verschillende planningsprocessen in één stel handen een van de belangrijkste bouwstenen is om ook in de toekomst een goede balans in de supply chain driehoek te creëren”, meent Bram Desmet. “De belangrijkste metriek die de CSCO in het oog moet houden, zal dan ook de ROCE zijn. Op basis daarvan kan het debat tussen de verschillende functies worden geor kestreerd om uiteindelijk een gebalanceerde supply chain driehoek te creëren.” TC

ons focust dan weer op de efficiëntie van de kostenzijde van de driehoek. Finance zal op zijn beurt vooral naar cashgenera tie streven. De ideale manier om cash te genereren, is voor hen de voorraad te ver lagen. Maar helaas heeft finance minder kaas gegeten van voorraadbeheer, aange zien dat iets operationeels is. Het spreekt voor zich dat die verschillende belangen van de diverse functies binnen een bedrijf onbalans en een enorme spanning in de keten creëren.” Zoals aangehaald is het bepalen van een duidelijke strategie alvast een eerste stap in de goede richting. Maar deze crisis heeft ook meer dan ooit duidelijk gemaakt dat we nood hebben aan een meer geco ördineerde en professionele respons om de driehoek zelfs in moeilijke tijden in balans te houden en zo de ROCE te opti maliseren. B. Desmet: “Ik denk dat dit het moment van de waarheid is voor processen die stre ven naar een betere coördinatie binnen de supply chain, zoals Sales & Operations Planning. Ook advanced analytics zoals Leading Indicator Forecasting kunnen hier een rol spelen. Alleen zo zul je de supply chain driehoek in balans krijgen en zo de ROCE kunnen optimaliseren. Heb je van daag een ROCE van vijf procent, streef dan naar tien procent. Kom je aan tien pro cent, ga dan voor de vijftien procent. Han dig om te weten: best in class bedrijven genereren een ROCE van vijftien à twintig procent. Heb je een ROCE van slechts vijf procent, dan ben je nu eenmaal minder aantrekkelijk voor investeerders.” Bram Desmet pleit ervoor een chief supply chain officer de leiding te laten nemen als het op de strategische planning aankomt: “Die functie lijkt mij goed geplaatst om die rol op zich te nemen, aangezien die relatief los staat van de andere belangrijke functies in de onderneming. Maar voor alle duidelijkheid, het is niet de bedoe ling om die functie de strategie van het

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Uw voorraad in balans met de #1 software voor handelsbedrijven

”

D nkzij Ex ct kunnen wij ltijd uit voorr d leveren. Onze processen zijn soepel w rdoor we een sterke sch kel zijn in de keten’’

Geertj€n Woltjes, COO Quooker

Waarom kiezen voor Exact voor Handel?

+ Order-, voorraadbeheer en boekhouden in 1 + Werk efficiënt en met optimale voorraadniveaus + Leverbetrouwbaarheid met sprongen omhoog + Verbeterde klanttevredenheid

Voor kleine, startende handelaren tot internationale groothandels met meerdere magazijnen. Kijk voor meer informatie op exact.com/be

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Hoe Daikin de corona Impact van COVID-19 op supply chains

Heel wat supply chains zijn de voorbije maanden grondig dooreengeschud. Dat geldt niet in het minst voor Daikin Europe. Het bedrijf moest het roer op verschillende fronten omgooien om de coronastorm te trotseren. In deze editie laten we Geert Opdedrynck, deputy general manager Supply Center Division bij Daikin Europe, aan het woord. Hij schetst welke stappen werden genomen in het oog van die storm en hoe het herstel in goede banen wordt geleid. In het volgende nummer geven we de fakkel door aan een ander productiebedrijf, Axalta, dat zijn licht op deze moeilijke marktomstandigheden werpt.

M aar laten we beginnen bij Daikin Europe, dat sinds 1973 zijn hoofdkantoor in Oostende heeft. Vorig jaar realiseerde de onderne ming een omzet van zo’n 3 miljard euro. Als onderdeel van zijn Japanse moeder bedrijf produceert en verkoopt Daikin Europe producten via vier verschillende business units. De poot ‘Airconditioning’, waarvoor de onderneming bekend staat, vertegenwoordigt nog steeds meer de helft van de totale business. Bij de ‘Heating’ business ligt de focus op ver warmingssystemen, zoals warmtepom pen, gasboilers en hybride oplossingen. ‘Applied Sytems’ legt zich dan weer toe op koelwatergroepen en grote instal laties voor klimaatbeheersing. Tot slot biedt de ‘Refrigeration’ business koelop lossingen voor lage en negatieve tempe raturen. Die worden vaak ingezet bij de opslag en het transport van bederfbare goederen.

Europese en centraal gecoördi neerde aanpak Kenmerkend voor Daikin is dat het zijn productie zo dicht mogelijk bij de markt wil houden. In de EMEA-zone (Europe, Middle East & Africa) beschikt de organi satie over vijftien fabrieken. Maar liefst drie kwart van de omzet in EMEA wordt in Europa geproduceerd. De overige pro ducten komen hoofdzakelijk uit Japan, China en Maleisië. Daikin Europe zet in op een gecentrali seerde supply chain planning en logis tiek. Om zijn producten te verdelen, beschikt Daikin over zes strategische distributiecentra (SDC’s), waarin zowat alle producten op voorraad kunnen wor den gehouden en zeven regionale dc’s, die uitsluitend producten herbergen die binnen de 24 uur bij de klant moe ten kunnen raken. In totaal heeft Daikin zo’n 6.000 SKU’s (stock keeping units) in huis, exclusief serviceonderdelen. Via

Geert Opdedrynck, deputy general manager Supply Center Division bij Daikin Europe: “Begin februari, toen de eerste onheilspellende berichten vanuit China overwaaiden, hebben we een ‘Corona Steerco’ opgericht. Dat focuste op de mogelijke impact van tekorten van componenten die vanuit China werden gesourcet.”

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

acrisis countert s in de praktijk

de verschillende verkoopfilialen worden de producten naar de verschillende ver koopkanalen verdeeld, met name instal lateurs, de groothandel of de retail. Andere situatie, andere supply chain strategie Aangezien Daikin Europe in verschil lende segmenten actief is, variëren ook de impact van de coronacrisis en de snelheid van het herstel naargelang de business. Geert Opdedrynck: “Sinds het begin van de crisis zien we bijvoorbeeld een forse duik in de hotelinvesteringen, wat de vraag naar specifieke productreeksen sterk beïnvloedt. Daarnaast zijn er ook geografische verschillen. Zo zijn Italië en Spanje heel belangrijke markten voor ons. Net die landen zijn zwaar geïm pacteerd door de coronacrisis. Geluk kig merken we dat verschillende zwaar getroffen markten zich na de lockdown vrij snel herpakt hebben en het niveau van vorig jaar terug bereikt of overste gen hebben. Aangezien de impact sterk kan variëren naargelang het product en de geografische locatie, hanteren we in onze organisatie verschillende scena rio’s.” Niet alleen de vraag wordt sterk beïn vloed door de grillen van het coronavi rus, ook de fabrieken zelf konden door de lockdown en de verschillende beper kingen niet produceren zoals ze dat gewend waren. Binnen het sales & opera

FIGUUR 1 Balans tussen demand en supply Demand

high

o Frequent changes in production plan o Allocations o Intensive follow-up o Prio = loyal customer o Limit production in favour of shortage models o Reduce target stock

o Business as usual o First come- rst served

o Reduce production o Consider opportunity or strategic stock build-up

low

Supply

high

low

tions planning (S&OP) proces dat Daikin hanteert, is het dan ook een enorme uit daging geworden om de optimale balans tussen supply en demand te vinden. Afhankelijk van die balans en de situatie voorziet Daikin een ander antwoord in zijn supply chain (zie figuur 1). G. Opdedrynck: “Rechtsboven in de matrix is er sprake van een hoge vraag en een hoge supply. In die gevallen is het ‘busi ness as usual’. Is de supply hoger dan de vraag, dan moeten we vaak de moeilijke beslissing nemen om de productie terug te schroeven. Maar uiteraard wil je dan wel nog de nodige mankracht paraat houden voor als de vraag opnieuw aan

zwengelt. We kunnen ook overwegen om toch te blijven produceren. Zo kunnen we strategische voorraad opbouwen om marktaandeel te winnen van zodra de markt weer aantrekt. Zeker als de aan voer van onderdelen uit het Verre Oos ten in de verdere toekomst niet verze kerd is, is dat een optie.” Loyale klanten en dringende orders eerst Helaas heeft Daikin ook fabrieken die zwaar geïmpacteerd zijn door de lock downmaatregelen. Zij konden vaak niet voldoende produceren om aan de vraag te beantwoorden. Dat geldt nu nog

17

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0