BL_08092020_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

den dan Delhaize”, illustreert Bram Desmet. “Dat kunnen ze doordat ze minder referenties en dus ook lagere voorraden hebben. Daar door kunnen ze ook de oppervlakte van hun winkels en hun distributiecentra bescheiden houden. Tot slot is ook hun service eerder minimalistisch. Als we de strategie van Aldi aan de optimalisering van de ROCE koppelen, kunnen we niet anders dan vaststellen dat dit snor zit. Aldi stelt zich weliswaar tevreden met minimale marges, maar daar kunnen inves teerders mee leven, zolang er een kleinere investering tegenover staat. De investering in het werkkapitaal plus de investering in vaste activa (fixed assets) vormen samen het ‘capital employed’ of het ‘geïnvesteerde kapitaal.” “Een bedrijf als Delhaize daarentegen zal meer working capital nodig hebben om hun custo mer intimacy te kunnen garanderen, maar hun marges liggen ook hoger. In beide geval len zit de balans in de supply chain driehoek goed, hoewel de onderliggende supply chain er structureel anders uitziet. Het is vooral belangrijk dat bedrijven voor een strategie durven te kiezen. De service willen bieden van een Delhaize met het voorraadniveau van een Aldi, dat werkt gewoon niet. Bovendien is dat niet alleen voor de klant verwarrend, maar ook voor je medewerkers, die de neu zen in dezelfde richting moeten hebben. Mijn ervaring is echter dat bedrijven het erg lastig vinden om die keuzes te maken, zeker als ze – zoals nu – wat gedesoriënteerd geraakt zijn. Nochtans zal een doelbewuste keuze voor een van die strategieën het in deze onzekere tijden een stuk gemakkelijker maken om een goed gebalanceerde supply chain driehoek te krijgen.” Wie is verantwoordelijk voor de driehoek? Dat het – zelfs in normale omstandighe den – zo moeilijk is om het evenwicht in de supply chain driehoek goed te krijgen, komt volgens Bram De Smet ook omdat elke functie zijn ‘eigen hoek’ in de drie hoek verdedigt. “Zo zal marketing & sales eerder servicegeoriënteerd zijn. Operati

bedrijf te laten bepalen. Wel zou binnen het strategieproces de chief supply chain officer de rol van moderator kunnen opne men, zoals vandaag al het geval is in het S&OP-proces. Zo kan binnen S&OP de CSCO de sales uitdagen door de forecast in vraag te stellen. Of hij of zij kan de effi ciëntie van de productie onder de loep nemen. Is het bijvoorbeeld niet moge lijk om kleinere batches te produceren om meer wendbaar te worden en lagere voorraden op te bouwen? De supply chain functie kan ook aansturen op een meer datagedreven groei van het productport folio, en zo het enthousiasme van sales & marketing temperen.” Als de CSCO de strategische planning en S&OP runt, is het ook logisch dat die de financiële planning en het budgeting pro ces runt. De integratie van enerzijds dat operationele planningsproces en de financi ële planning noemen we ‘integrated business planning’ (IBP). B. Desmet: “Voor alle duidelijkheid, IBP is geen nieuw begrip, we spreken daar al twintig jaar over. Maar het integreren van S&OP en de financiële planning verloopt heel moeizaam omdat ze over twee departementen verspreid zitten. Daarom ben ik ook van mening dat het interessant is die twee processen samen met de strategische planning onder te brengen bij de CSCO.” In veel gevallen zal die geïntegreerde aanpak weliswaar een wijziging van de functie van de CSCO met zich meebrengen. “Toch ben ik ervan overtuigd dat de integratie van die verschillende planningsprocessen in één stel handen een van de belangrijkste bouwstenen is om ook in de toekomst een goede balans in de supply chain driehoek te creëren”, meent Bram Desmet. “De belangrijkste metriek die de CSCO in het oog moet houden, zal dan ook de ROCE zijn. Op basis daarvan kan het debat tussen de verschillende functies worden geor kestreerd om uiteindelijk een gebalanceerde supply chain driehoek te creëren.” TC

ons focust dan weer op de efficiëntie van de kostenzijde van de driehoek. Finance zal op zijn beurt vooral naar cashgenera tie streven. De ideale manier om cash te genereren, is voor hen de voorraad te ver lagen. Maar helaas heeft finance minder kaas gegeten van voorraadbeheer, aange zien dat iets operationeels is. Het spreekt voor zich dat die verschillende belangen van de diverse functies binnen een bedrijf onbalans en een enorme spanning in de keten creëren.” Zoals aangehaald is het bepalen van een duidelijke strategie alvast een eerste stap in de goede richting. Maar deze crisis heeft ook meer dan ooit duidelijk gemaakt dat we nood hebben aan een meer geco ördineerde en professionele respons om de driehoek zelfs in moeilijke tijden in balans te houden en zo de ROCE te opti maliseren. B. Desmet: “Ik denk dat dit het moment van de waarheid is voor processen die stre ven naar een betere coördinatie binnen de supply chain, zoals Sales & Operations Planning. Ook advanced analytics zoals Leading Indicator Forecasting kunnen hier een rol spelen. Alleen zo zul je de supply chain driehoek in balans krijgen en zo de ROCE kunnen optimaliseren. Heb je van daag een ROCE van vijf procent, streef dan naar tien procent. Kom je aan tien pro cent, ga dan voor de vijftien procent. Han dig om te weten: best in class bedrijven genereren een ROCE van vijftien à twintig procent. Heb je een ROCE van slechts vijf procent, dan ben je nu eenmaal minder aantrekkelijk voor investeerders.” Bram Desmet pleit ervoor een chief supply chain officer de leiding te laten nemen als het op de strategische planning aankomt: “Die functie lijkt mij goed geplaatst om die rol op zich te nemen, aangezien die relatief los staat van de andere belangrijke functies in de onderneming. Maar voor alle duidelijkheid, het is niet de bedoe ling om die functie de strategie van het

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E