BL_112020_LR

NOVEMBER 2020 WWW.VALUECHAIN.BE

Innovatie als succesfactor voor supply chain management

Hoe Colruyt Group nieuwe ontwikkelingen in zijn supply chain verweeft

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X VERDER IN DIT NUMMER: ZO ZIET MICROSOFT DE TRANSITIE VAN DE SUPPLY CHAIN - COVID-19 STIMULEERT ADOPTIE VAN NIEUWE TECHNOLOGIE - SUPPLY CHAIN OPTIMALISERING BIJ MONDELEZ - SDE BRENGT TECMATE NAAR DE CLOUD - PGB-EUROPE TREKT KAART VAN DIGITALISERING - BEST PARTS STROOMLIJNT NIEUW DISTRIBUTIECENTRUM - SOCIAL DISTANCING ALARMS ONDER DE LOEP – DE OMNICHANNELAANPAK VAN BAX MUSIC - DE LOGISTIEK ACHTER DE TOEKOMSTIGE CORONAVACCINS - KENDRA SCOTT: VAN WINKEL NAAR MINI FULFILLMENT CENTER

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and efficient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Serving Clients from Strategy through Execution

pwc

www.pwc.be/consu lting

IN DEZE EDITIE

NOVEMBER2020 WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

12 Straks is elke onderneming een technologiebedrijf Zo ziet Microsoft de transitie van de supply chain

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

15

Maximaal serviceniveau vormt drijfveer Mondelēz International optimaliseert supply chain

PRODUCTIEMANAGEMENT 18 COVID-19 stimuleert adoptie van nieuwe technologieën GlobalData geeft inkijk in veranderende productieomgevingen SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOFTWARE 22 ERP als onmisbaar fundament voor e-commerce SDE brengt TecMate succesvol naar de cloud

Innovatie als succesfactor voor supply chain management

Hoe Colruyt Group nieuwe ontwikkelingen in zijn supply chain verweeft

SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X VERDER INDITNUMMER: ZO ZIET MICROSOFT DE TRANSITIE VAN DE SUPPLY CHAIN - COVID-19 STIMULEERT ADOPTIE VAN NIEUWE TECHNOLOGIE - SUPPLY CHAIN OPTIMALISERING BIJMONDELEZ - SDE BRENGT TECMATENAARDE CLOUD - PGB-EUROPE TREKT KAART VANDIGITALISERING - BEST PARTS STROOMLIJNTNIEUWDISTRIBUTIECENTRUM - SOCIALDISTANCINGALARMSONDERDE LOEP –DEOMNICHANNELAANPAKVANBAXMUSIC - DE LOGISTIEKACHTERDE TOEKOMSTIGECORONAVACCINS -KENDRA SCOTT:VANWINKELNAARMINIFULFILLMENTCENTER

WAREHOUSING 26 Supply chain als succesfactor

NOVEMBER 2020

pgb-Europe trekt kaart van digitalisering en automatisering

VISIE

29 Kiezen voor de kortste route

INNOVATIEALS SUCCES FACTORVOOR SUPPLY CHAINMANAGEMENT HOE COLRUYT GROUP NIEUWE ONTWIKKELINGEN IN ZIJN SUPPLY CHAIN VERWEEFT Dat innovatieve technologieën steeds belangrijker worden om de supply chain versterken, heeft Colruyt Group duidelijk begrepen. De Belgische retailer zet al lan ger in op innovatie, maar de laatste jaren zijn de banden tussen de R&D- en de sup ply chain management divisie nog meer aangehaald. Een verhelderend gesprek over de strategische samenwerking. 6

Best Parts stroomlijnt nieuw distributiecentrum

INNOVATIE 33 Social distancing alarms onder de loep

VIL test tools om afstand te houden in logistieke omgevingen

DISTRIBUTIE 36 Automatisering cruciaal in omnichannelaanpak Bax Music investeert continu in supply chain

43 Geen vaccin zonder supply chain

De logistiek achter de toekomstige coronavaccins

OMNICHANNELLOGISTIEK 40 Van winkel naar mini fulfillment center

Hoe Kendra Scott vliegensvlug overschakelde naar ship-from-store

TRANSPORT MANAGEMENT 46 Netwerk in teken van transparantie Transporeon gaat voor real time visibility

HANDLING 48 Wie wint de elektrische race in de heftruckmarkt? Still licht waarde van de beschikbare technologieën toe

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

GRIJP IN OP UW PALLETMAGAZIJN EN MAAK ORDERVERZAMELEN EFFICIËNTER.

Uw uitdaging. Steeds meer SKU‘s op dezelfde beperkte plaats. 9 Minder voorraad per SKU. 9 Een kortere product life cycle. 9 Druk op de servicegraad: steeds snellere productwissels, foutloos, ... Hoe kan je dat operationeel waarmaken? 9 Met beperkte budgetten en stap voor stap. Grijp in en verdien je investering snel terug.

Een vrijblijvend gesprek bij u ter plaatse, of online? Voor een afspraak, bel +32 3 870 99 00

MEER SKU’s

HOGERE PICKING EFFICIËNTIE

BETERE ERGONOMIE

Hoofdkantoor België I Boomsesteenweg 97, 2630 Aartselaar I info.BE-NL@bito.com I +32 3 870 99 00 MAGAZIJNINRICHTING I TOTAALLEVERANCIER I ALLROUND SERVICE I EIGEN PRODUCTIE I WWW.BITO.COM

WHITEPAPER

Acht mythes over warehouse automatisering

In vrijwel alle sectoren maakt robottechnologie steeds meer haar opgang en wordt ze steeds vaker toegepast om ondernemingen te helpen groeien. Een toenemend aantal bedrijven overweegt tegenwoordig hun ware house te automatiseren om in hun respectieve markt concurrentieel te blijven en hun concurrentiepositie te versterken.

A ls onderneming die al meer dan dertig jaar met automatise ring werkt, hebben wij een verschuiving in de markt meege maakt: waar het concept van robots in het warehouse ooit ongehoord was, is er nu over alle sectoren heen een toene mende bereidheid om in magazijnautomatisering te investe ren. Maar hoewel de markt meer en meer matuur aan het worden is en industrie-experten al decennialang praten over robotisering als de toe komst van de industrie, wordt automatisering in de directiekamers nog vaak op terughoudendheid onthaald.

Aangezien het om een grote investering gaat – misschien wel de groot ste investering ooit voor de onderneming – zijn enige terughoudend heid en angst voor mogelijke risico’s meer dan normaal. Maar het scep ticisme is vaak gestoeld op mythes die totaal geen steek houden. Met dit whitepaper willen we enkele van de meest voorkomende mythes over magazijnautomatisering ontkrachten en u inzicht bieden zodat u beslissingen kunt nemen die gebaseerd zijn op feiten.

U kunt de whitepaper lezen/downloaden op https://www.valuechain. be/nl/nieuws/detail/7668/8-myths-about-warehouse-automation

5

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0

VISIE

Innovatie als succesfactor voo Hoe Colruyt Group nieuwe ontwikkelingen

Dat innovatieve technologieën steeds belangrijker worden om de supply chain versterken, heeft Colruyt Group duidelijk begrepen. De Belgische retailer zet al langer in op innovatie, maar de laatste jaren zijn de banden tus sen de R&D- en de supply chain management divisie nog meer aangehaald. Een verhelderend duo-interview over de strategische samenwerking met Dirk Leemans en Gino Vaes, respectievelijk head Centre of Excellence Supply Chain en innovation officer bij Colruyt Group.

D e meesten kennen de Colruyt Group van zijn gelijknamige super markten en met wat geluk van merken als Okay, Spar, Dreamland, Bio-Planet of de premium ver smarkt Cru. Toch staat Colruyt Group voor veel meer dan dat (zie ook kader). Dirk Leemans: “In totaal vind je een veertigtal merken onder onze koepel. Daarnaast heb ben we diverse participaties, bijvoorbeeld in het modemerk Zeb. De webwinkel Collishop verdwijnt weliswaar, maar in de plaats willen we nog meer inzetten op meer gespeciali seerde webwinkels, met name Dreamland, Dreambaby, New Pharma, Fiets en MyCom fort 24 voor bedlinnen, badtextiel en onder goed. Wat velen niet weten, is dat we ook leveren aan de groothandel en food services. Zij krijgen grotendeels onze vertrouwde pro ducten, maar dan in grotere hoeveelheden.”

in 1994 bij Colruyt startte, telde de organi satie zo’n 5.000 medewerkers, dat zijn er zes keer minder dan nu”, vertelt Dirk Leemans. “De meesten voelden toen intuïtief aan wat de meest efficiënte aanpak voor een bepaald proces was. Maar onze snelle groei maakte het noodzakelijk meer structuur in de orga nisatie en de supply chain aan te brengen. We hebben toen nagegaan hoe academici efficiënte supply chains zien. Die visie heb ben we meegenomen in de manier waarop we procesmatig ondernemen in onze orga nisatie hebben ingebed. Daarbij was het SCOR-model (Supply Chain Operations Refe rence) een belangrijk referentiekader. We wilden vooral dat medewerkers zich bewust zouden worden van de noodzaak van een procesmatige aanpak in een organisatie als de onze.” Vandaag wordt van de medewerkers ver wacht dat ze weten hoe de processen in elkaar zitten. Ze moeten zich bewust zijn van hun rol in de organisatie. Niet alleen moeten ze weten welke informatie ze nodig

Dirk Leemans, head Centre of Excellence Supply Chain: “Steeds vaker gaan we samen met onze leveranciers rond de tafel zitten, bijvoorbeeld om de mogelijkheid rond het bundelen van ladingen te bekijken. Daarnaast proberen we zoveel moge lijk ‘closed loops’ op te zetten.”

Evolutie van supply chain management

Een belangrijke fase voor de groep was de evolutie naar procesmatig denken. “Toen ik

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

or supply chain management in zijn supply chain verweeft

hebben om hun job goed uit te voeren, maar ook welke ze moeten doorgeven aan de volgende schakel in de keten. “De grootste focus moet daarbij steeds op de klant liggen. Maar uiteraard varieert die ook naargelang het merk. Zo legt Colruyt Laagste Prijzen vooral de nadruk op ‘operational excellence’, terwijl Bio-Planet voor productleiderschap gaat”, voegt Dirk Leemans eraan toe. Een volgende stap in de evolutie is dat er steeds meer wordt ingezet op ‘end-to-end’ supply chains. Dat betekent dat er nog meer wordt nagedacht over hoe de bredere keten – van de leverancier tot de eindklant – (kos ten)efficiënter kan worden georganiseerd. D. Leemans: “Zo gaan we nu steeds vaker samen met onze leveranciers rond de tafel zitten, bijvoorbeeld om de mogelijkheid rond het bundelen van ladingen te bekij ken. Daarnaast proberen we zoveel mogelijk ‘closed loops’ op te zetten. Dat kunnen we bijvoorbeeld doen door vrachtwagens op hun terugrit pallets van een poolhouder te laten meenemen. Zo proberen we de bela dingsgraad van vrachtwagens op te drijven. Het spreekt voor zich dat het eenvoudiger is om zulke zaken op te zetten aan de out boundkant, waar we zelf de touwtjes in han den hebben. Aan de inboundzijde vormt dat uiteraard een grotere uitdaging.” Innovatie in stroomversnelling Aansluitend daarop zet de organisatie sterk in op innovatieve ontwikkelingen binnen al haar gelederen. “Voor alle duidelijkheid:

innovatie zit Colruyt Group in de genen. Zo hebben we als eerste de barcode geïntro duceerd in de retailermarkt”, legt Gino Vaes uit. “Intussen hebben we een ‘dedicated team’ van een honderdtal medewerkers die zich toespitsen op innovatie en research. Sommigen zijn gespecialiseerd in IT, auto matisering en robotica, anderen leggen de focus op voeding, transport of energie. Door onze krachten te bundelen, kunnen we

gezamenlijk nadenken over hoe we nieuwe technologieën in onze businesses kunnen introduceren. Daarbovenop komen nog de medewerkers die in een verder stadium de innovatieprojecten opzetten. Je kunt gerust stellen dat er in onze organisatie veel volk met innovatie bezig is.”

Hoewel Colruyt Group altijd al aandacht aan innovatie besteedde, zitten de nieuwe

7

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0

VISIE

denken dat ze iets zouden kunnen beteke nen voor een deel van de organisatie, stellen we die technologie aan dat team voor. Dan bekijken we samen of het zinvol is om ermee aan de slag te gaan.” “Die afstemming is nog effectiever gewor den sinds we bovenop onze ‘verticals’ – de merken die we net hebben opgesomd – een horizontale laag hebben gecreëerd”, voegt Dirk Leemans eraan toe. “Die zogenaamde domeinen laten ons toe nog meer samen werking en synergie te creëren. Zo zal voor bepaalde types automatisering het distri butiecentrum van Spar misschien de beste proeftuin zijn, voor andere experimenteren we beter in een groter magazijn van Col ruyt. Dat maakt het mogelijk doelgerichte businessgedreven innovatieroadmaps op te zetten. Vroeger was het een stuk moeilijker om steeds het maximum uit nieuwe techno logieën te halen.” Vertaling van innovatie naar projecten Onlangs is Colruyt Group bijvoorbeeld aan de slag gegaan met autonome mobiele robots (AMR’s) in het distributiecentrum van Okay. In dat pilootproject staan drie toestel len in voor pallettransport. Gino Vaes: “Zulke robots bestaan wel al lan ger, maar het was even zoeken naar een model dat onze zware pallets – die soms meer dan een ton wegen – aan kan. De bedoeling van de robots is het transport van de receptiezone naar de opslagruimte meer te gaan automatiseren. Ze maken gebruik van zwermintelligentie, waarbij de toestellen tijdens hun activiteiten continu van elkaar leren en zo samen steeds slimmer worden. Daarbij maken ze gebruik van camera’s en sensoren. Die technologie is de laatste jaren echt wel sterk geëvolueerd. We geloven dan ook dat AMR’s steeds interessanter worden om manuele transportactiviteiten in maga zijnen over te nemen.”

voor het op- en afstapelen van handpallet trucks. Het gaat hier om draagbare robot pakken, die het menselijk lichaam een boost geven op het vlak van kracht en uithou dingsvermogen. D. Leemans: “Doel daarvan was de ergo nomie van onze medewerkers te verbete ren. Uit het proefproject bleek dat er zeker potentieel is, maar ook dat er nog optimali sering nodig is. We houden de verdere ont wikkelingen dan ook in de gaten. Bovendien moeten we bekijken voor welke taken we die exoskeletten het best kunnen inzetten. Waar we in de toekomst ook nog mee willen experimenteren, zijn draagbare toestelletjes die de orderpickers informatie verschaffen over de manier waarop ze lasten tillen. Die zouden met name de werkhouding kunnen verbeteren.” Sommige proefprojecten leiden ook tot inspiratie voor andere businessdomeinen. “In de tweede helft van vorig jaar hebben we in onze winkel in Kortrijk een project rond productherkenning van groente en fruit gedaan met de Gentse AI-speler Robo vision. Zo wilden we de klanten de moge lijkhe check-outproces”, illustreert Gino Vaes. “Samen hebben we toen een uniek ‘deep learning’ model op maat van Colruyt ontwik keld, dat in staat was 120 verschillende soor ten groenten en fruit te herkennen. De tes ten waren succesvol en leverden tijdswinst en een hogere efficiëntie op. Maar door de coronacrisis – waarbij we medewerkers en klanten zover mogelijk uit elkaar willen hou den – hebben we besloten daar voorlopig niet mee verder te gaan. Wel bekijken we nu in welke mate computer vision in onze magazijnen een meerwaarde kan zijn. Con creet zijn we met een nieuw project gestart, waarbij we dezelfde technologie op hef trucks hebben geïnstalleerd. Terwijl zij rond rijden, kunnen ze automatisch data verzame len over de weg die pallets precies afleggen. Zo kunnen we in de toekomst bijvoorbeeld alarmen genereren wanneer het de ver keerde kant uitgaat en proactief beslissin gen nemen. We geloven er in elk geval in dat

ontwikkelingen het laatste paar jaar duide lijk in een stroomversnelling. “Dat heeft er ongetwijfeld mee te maken dat we R&D en de business nog beter op elkaar zijn gaan afstemmen. Het klopt dat je de R&D vol doende autonomie moet geven om zijn ding te laten doen, maar uiteindelijk komt het er toch op aan meerwaarde voor de business te creëren”, aldus Dirk Leemans. Om de innovatieve projecten op het vlak van supply chain management te stimuleren, zitten de teams van Dirk Leemans en Gino Vaes dan ook geregeld samen. “Dan legt het team van Dirk de uitdagingen binnen de supply chain op onze tafel, zodat we daar op een gestructureerde manier over kun nen nadenken. Voor bepaalde problemen binnen de supply chain zoeken we gericht naar innovatieve oplossingen”, vertelt Gino Vaes. “Maar we werken ook andersom. Als er nieuwe technologieën opduiken waarvan wij honderdtal medewerkers die zich toespitsen op innovatie en research. Door onze krachten te bundelen, kunnen we gezamenlijk nadenken over hoe we nieuwe technologieën in onze businesses kunnen introduceren.” Gino Vaes, innovation officer bij Colruyt Group: “We hebben een ‘dedicated team’ van een

Vorig jaar heeft Colruyt Group in het maga zijn ook met exoskeletten geëxperimenteerd

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

dit een technologie is waar we de komende jaren nog veel van zullen horen.”

“Volledig akkoord”, vervolgt Dirk Leemans. “We werken nu ook samen met de KU Leu ven – met een PhD-student van prof. Robert Boute – om te bekijken of AI-modellen die op klantendata worden toegepast ook in de supply chain een meerwaarde kunnen betekenen op het vlak van efficiëntie en proactiviteit. Via AI zouden we bijvoorbeeld verschillende scenario’s met elkaar kunnen vergelijken. Vandaag is dat erg arbeidsinten sief, maar AI kan ervoor zorgen dat het meer haalbare kaart wordt. In die context zouden we bijvoorbeeld ook een ‘digital twin’ kun nen gebruiken.” G. Vaes: “Om optimale scenario’s uit te wer ken of een digital twin te bouwen, hebben we uiteraard nog meer (sensor)data nodig, bovenop de gegevens die al beschikbaar zijn. Je kunt daar erg ver in gaan. In lijn daar mee zijn we ook aan het bekijken hoe de 5G-technologie kan helpen om data in de magazijnen efficiënter te verzamelen. Ook in dat kader hebben we intussen al testen opgezet.

Vorig jaar heeft Colruyt Group in zijn winkel in Kortrijk een AI-project rond productherkenning van groente en fruit gedaan. Momenteel loopt een nieuw project, waarbij dezelfde technologie op heftrucks werd geïnstalleerd.

ook innovaties die daartoe bijdragen continu onder de loep genomen. D. Leemans: “Binnen de groep zetten we bijvoorbeeld al langer in op waterstof. We hebben al een aantal heftrucks op water stof rondrijden en nu experimenteren we met waterstof voor ‘heavy duty’ trans port. Uiteraard is waterstof nog erg duur,

maar omdat we erin geloven als duurzame brandstof voor de toekomst, vinden we het belangrijk er nu al mee aan de slag te gaan. Een mooi voorbeeld van hoe een project tot een duurzame oplossing heeft geleid, zijn wel onze Liquid Ice Containers voor het transport van gekoelde goederen, waar door we onze oude oplossing op basis CO2

Omdat Colruyt Group duurzaamheid hoog in het vaandel heeft (zie ook kader), worden

Automated Material Flow with Dematic – Just-in-time.

Typical issues of the discrete manufacturing business include the complexity of your product mix, small batch sizes, a variety of treatments per component and last but not least the cyclical fluctuations in the market demand. Transport of such products requires a flexible logistic solution. Dematic‘s automated guided vehicle systems provide a maximum of free space on your shop floor and are easily adoptable to changes in your plant layout and process equipment. www.dematic.com

Power Future of Commerce

9

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0

VISIE

aan de kant hebben kunnen schuiven. Ook als we op een bepaald moment beslui ten om onze boodschappen aan huis te leveren willen we dat op een duurzame manier kunnen doen. We hebben al een testproject gedaan in het Brusselse en momenteel test Collect&Go het nieuwe stadsconcept Collect&Go City. We voor zien aanhuislevering in het voorjaar van 2021. Daarnaast hebben we bijvoor beeld met de VUB en VIL een onder zoeksproject rond synchromodaliteit voor onze inboundstromen lopen.” Samen sterk Samengevat focussen R&D en supply chain management momenteel vooral op robotisering, artificiële intelligen tie en duurzaam transport. Aangezien alleen al het IT-departement van Col ruyt Group 1.800 medewerkers telt, kunnen veel ontwikkelingen in eigen keuken gebeuren. G. Vaes: “Maar als dat opportuun is, kloppen we wel bij een van onze part ners aan voor versterking, zoals bij

Eind vorig jaar heeft Colruyt Group een participatie genomen in de Franse start-up Scallog. Dat bedrijf maakt robots die in magazijnen de juiste rekken kunnen halen en ze afleveren bij de operator. Ook op die manier versterkt de organisatie continu haar innovatiekracht.

geeft om steeds voor de beste oplos sing te gaan. Wel hebben we bijvoor beeld eind vorig jaar een participatie genomen in de Franse start-up Scallog. Dat bedrijf maakt robots die in maga zijnen de juiste rekken kunnen halen en ze afleveren bij de operator. Ook op die manier versterken we continu onze innovatiekracht.” Wat Colruyt Group bij het ontwikkelen van al dat technologisch geweld wel steeds in het achterhoofd houdt, is dat de technologie in de eerste plaats de medewerkers moet versterken. D. Leemans: “Het is in geen geval de bedoeling mensen te vervangen. Die mensen zullen we trouwens hard nodig hebben om de uitkomst van de tech nologieën goed te interpreteren en de nodige finetuning te doen. Wij hebben daar in de organisatie zelfs een term voor: mens en machine in harmonie. Op dat elan willen we ook in de toekomst verder gaan.” TC

Robovision voor onze AI-projecten. We zijn evenwel niet aan bepaalde leve ranciers gebonden, wat ons de vrijheid

De zogenaamde domeinen die Colruyt Group heeft opgezet, laten toe om nog meer samenwerking te creëren. Zo kan afhankelijk van het type automatisering een ander magazijn de beste proeftuin zijn. Dat maakt het mogelijk om doelgerichte businessgedreven innovatieroadmaps op te zetten.

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Grip op uw business met de #1 handelssoftware

+

Of u nu een kleine handelaar bent of een internationale groothandel met meerdere magazijnen en dropshipping. Breng uw financiële, logistieke en administratieve bedrijfsprocessen onder in één systeem. De belangrijkste voordelen:

+ Order-, voorraadbeheer en boekhouden in 1 + Werk efficiënt en met optimale voorraadniveaus + Leverbetrouwbaarheid met sprongen omhoog + Verbeterde klanttevredenheid

Ga naar www.exact.be/handel

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Straks is elke onderneming Zo ziet Microsoft de transitie van de supply c

De evolutie van een procesgeoriënteerde naar een ‘data-centric’ wereld is ingezet. Artificiële intelligentie biedt daarbij de instrumenten om uit grote hoeveelheden data sneller en makkelijker waardevolle informatie te puren. “De grootste verandering is dat technologie doordringt op de werkvloer, bij de eerstelijnswerkers”, zegt Didier Ongena, general manager van Microsoft België. “Technologie ondersteunt die medewerkers, maar ver vangt ze niet.”

“ In de klassieke supply chain staan kos tenbeheersing en efficiëntie doorgaans centraal”, weet Didier Ongena. “Ook risicobeheer is belangrijk, zeker van daag, in tijden van crisis. Het komt erop aan het juiste evenwicht te vinden. Bedrijven met een verspreid leveranciersbestand, haal den daar tijdens de lockdown voordeel uit. Was er in Europa een bedrijf dat niet kon leve ren, dan was er mogelijk nog een leverancier in Azië die iets kon doen. Tegelijk gaat het vandaag om meer dan kosten, efficiëntie en risico. Bedrijven kijken meer dan ooit naar hun businessmodel – en naar manieren om dat te innoveren. Een klassieke, productgedreven business wil daar vandaag heel graag extra services aan toevoegen.” VC: In de praktijk zien we dat de nood aan kos tenbeheersing en meer efficiëntie de flexibiliteit van een bedrijf in de weg staat. Didier Ongena: “Klopt. De hele ERP-branche is opgebouwd rond de automatisering van pro cessen. In een ondernemersvisie die zich op processen richt, is het logisch naar kosten en efficiëntie te kijken. Maar dan rijst inderdaad

D. Ongena: “De supply chain richt zich tra ditioneel op interne data, afkomstig uit de datasilo’s van het eigen bedrijf. Die dat avolumes nemen sterk toe, onder meer door het capteren van data via allerhande sensoren in het kader van IoT-toepassin gen (Internet of Things). Maar er zijn ook meer en meer externe data beschikbaar die voor nieuwe inzichten helpen zorgen. Dat is namelijk net het punt: hoe meer data je mee in overweging neemt, hoe beter de beslissingen die eruit volgen. Een eenvoudig voorbeeld maakt dat duide lijk. Stel, als leverancier van grondstoffen beschik je enkel over de leverdatum die de klant heeft opgegeven. Wanneer blijkt dat je die datum via het gangbare transport niet zult halen, beslis je om een expresle vering te voorzien – en dus extra kosten te maken. Maar, had je van de klant meer data ter beschikking gekregen, bijvoor beeld over zijn productieplanning, dan bleek die dringende levering misschien helemaal niet nodig te zijn en kon een andere, goedkopere oplossing soelaas bie den.”

de vraag waar je flexibiliteit en wendbaar heid vandaan haalt. Want als iedereen een standaard ERP-pakket gebruikt, hoe kun je je dan nog differentiëren? We zien op dat vlak een verschuiving ontstaan. Tot zowat tien jaar geleden stond ERP centraal in de bedrijfs voering. Vandaag geldt ERP nog altijd als een belangrijk bronsysteem, maar zijn het de data platformen die de centrale plaats innemen.” VC: Waar komt die focus op data vandaan? D. Ongena: “Data zijn uiteraard geen nieuw fenomeen. Data zijn er altijd al geweest. Alleen was het vroeger bijzonder complex om data efficiënt te verzamelen en intelli gent te exploiteren. Daar hingen hoge kosten aan vast, waardoor het niet mogelijk was een positieve business case te bouwen. Vandaag staan we er heel anders voor. De technologie is beschikbaar en betaalbaar om met die data te werken.” Nog meer data VC: Nieuw is daarbij dat een onderneming zich niet langer hoeft te beperken tot de eigen, interne data.

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

een technologiebedrijf chain

VC: Het voorbeeld geeft goed aan hoe de transi tie van een procesgeoriënteerde wereld naar een data-centric supply chain op termijn het verschil maakt. Hoe ver staan de bedrijven daar al mee? D. Ongena: “Het debat loopt. Er tekenen zich verschillende strekkingen af. Sommige bedrij ven kiezen ervoor ERP centraal te houden, andere opteren resoluut voor innovatie van hun bedrijfsmodel. We staan aan het begin van de transformatie, maar zien dat corona de mentaliteit nu een stuk sneller doet veran deren. Het idee van digitale veerkracht komt vandaag sterker naar voren. De coronacrisis heeft voor nieuw inzicht gezorgd. Een pro ject dat normaal gezien een jaar zou duren, raakt nu plots in twee maanden rond. Ik hoor bijvoorbeeld van andere leiders dat change management – waar altijd zo veel rond te doen was – niet meer nodig was in de vorm zoals we het kenden, of toch niet als er maar voldoende ‘urgency’ bij een project kwam kijken. Het betekent niet dat we nu plots van het ene in het andere uiterste moeten verval len, maar de coronacrisis helpt ons wel om een aantal dingen in vraag te stellen. En dat is behoorlijk interessant.” Dertig jaar overgeslagen VC: We zien dat artificiële intelligentie de trans formatie richting data-centric supply chain mee aandrijft. Waar staan we daarmee? D. Ongena: “Heel wat sectoren – onder meer de banken – hebben al een behoorlijke weg afgelegd op het vlak van digitalise ring. Andere, zoals retail, manufacturing en logistiek, volgen nu pas. De impact zal groot zijn. Twee miljard eerstelijnswerkers

– arbeiders en bedienden – krijgen toe gang tot technologie. Op termijn verande ren alle bedrijven in technologiebedrijven. Om een idee te geven, ondernemingen uit de automobielindustrie werven vandaag meer software-ingenieurs aan dan meca niciens. Ook de typische ‘blue collar’ indus trieën evolueren nu dankzij de komst van technologie. En neen, zij zullen rond digi talisering niet een traject van dertig jaar afleggen, zoals de banken vóór hen deden. Zoals Afrika het tijdperk van de pc heeft overgeslagen en direct met de smartphone startte, of hoe China de bankkaart over sloeg en meteen mobiel betalen gebruikte: op dezelfde manier zullen de blue collar industrieën nieuwe technologie inzetten.” D. Ongena: “We zien nu al kleine toepassin gen, bijvoorbeeld rond veiligheid en pre ventie. AI-toepassingen die camerabeelden analyseren, bewaken onder meer het nale ven van de afstandsregels op de werkvloer. Algemeen gesproken staat het gebruik van AI nog in de kinderschoenen. De grootste fout die we met AI kunnen maken, is dat we de technologie benaderen zoals een ingenieur dat zou doen: deterministisch. Binnen zo’n aanpak is er een probleem, een dataset en een gewenste oplossing. Dat zal wel tot resultaten leiden, maar vaak niet meer dan incrementeel. AI is pas echt krachtig wanneer je de dataset breder maakt, door meer en andere data toe te voegen. AI werkt namelijk het VC: Welke rol is daarbij weggelegd voor artificiële intelligentie?

best in een probabilistische omgeving. De technologie vindt verbanden in een dataset die voor een mens normaal gezien onzichtbaar blijven. Interessant is ook dat AI toelaat om af te stappen van de 80/20 regel, waarbij je met twintig procent van de geleverde inspanning al tachtig pro cent van de oplossing bereikt. Met AI is een veel fijnere analyse mogelijk, wat de deur openzet naar meer wendbaarheid in de supply chain. Het mooie aan AI is tot slot ook nog dat je – op basis van heel veel historische data – algoritmes kunt trainen om in de toekomst te kijken.” Didier Ongena, general manager van Microsoft België: “Het voordeel van procesautomatisering is eindig. Als iedereen een standaard ERP-pakket gebruikt, hoe kun je je dan nog differentiëren?”

13

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

VC: Kan de overheid daar ook iets in betekenen? D. Ongena: “Uiteraard. Overheden beginnen nu overal relanceplannen aan te kondigen. Hopelijk is daar ook voor data een rol wegge legd. Ons land moest het altijd hebben van zijn interessante ligging in Europa en het hoge opleidingsniveau van de mensen. Maar ook een goed databeleid kan extra welvaart creëren. Het is goed dat de overheid inzet op open data. Maar we mogen ook niet vergeten te investe ren in API’s (application programming inter face), zodat we die data op een goede manier kunnen gebruiken. Hier liggen mooie kansen voor het grijpen.” Menselijke intelligentie VC: Wat denkt u over het concept van de ‘self-dri ving supply chain’, waarbij de verschillende spe lers uit de supply chain hun geautomatiseerde processen aan elkaar knopen tot één groot, geau tomatiseerd geheel? D. Ongena: “Microsoft werkt mee aan een partnership rond dat idee, samen met onder meer BMW. Maar is dat vandaag ‘top of mind’ in de industrie? Persoonlijk denk ik van niet. Belgische ondernemers hebben andere pri oriteiten. Ze hebben data in silo’s die ze wil len samenbrengen op één platform, om daar analyses uit te voeren en zo betere beslis singen te kunnen nemen. Daarnaast zie ik veel interesse voor businessmodelinnovatie. Bedrijven denken na over hoe ze hun busi ness opnieuw kunnen uitvinden: geen com pressoren verkopen, maar lucht, geen lam pen, maar licht, geen auto’s, maar mobiliteit. Daar hebben heel wat bedrijven vandaag vra gen over – en over wat dat voor hun supply chain zou betekenen. En ja, artificiële intelli gentie kan daar een belangrijke rol in spelen. Al mogen we ook de menselijke intelligentie niet uit het oog verliezen. Wanneer AI echt in de fout gaat, is het nog altijd de mens die dat het snelst opmerkt.” DVD Didier Ongena is de keynote speaker tijdens Virtual Supply Chain Innovations 2020 op 26 november. Teken nu gratis online in via www.valuechain.be.

Artificiële intelligentie vindt verbanden in een dataset die voor een mens normaal gezien onzichtbaar blijven.

Veel kleine projectjes VC: Bedrijven lezen vandaag veel over de moge lijkheden van AI, maar ervaren in de praktijk nog vaak een drempel om er ook zelf mee te beginnen. Welke aanpak zou u aanraden? D. Ongena: “De spreekwoordelijke ‘silver bullet’ bestaat niet. Bedrijven die vandaag succesvol zijn met AI, doen dat vaak aan de hand van tientallen kleine use cases. Het gaat om kleine trajecten die snel resultaat opleveren. Om dat te kunnen realiseren, moet je natuurlijk wel de juiste omgeving creëren. Je hebt niet alleen een dataplatform nodig, maar ook tools om snel oplossingen te bouwen. Dat is waar een low-code of no-code tool op de voorgrond treedt, bijvoorbeeld Microsoft Power Apps. We zien dat business en IT dan nauw samen werken en snel tot resultaten komen. In ieder geval is het in de context van AI slimmer om in te zetten op vele kleine projectjes, in plaats van op één groot ding met een hoger risico op mislukken.” D. Ongena: “Dat is waar. Ook de CIO’s moeten ermee leren omgaan. Met Power Apps, bij voorbeeld, ga je niet door de klassieke ont wikkelingscyclus. Het is normaal dat de CIO de controle wil behouden. Hier kan een stukje change management dus wel nuttig zijn. Het komt er vooral op aan de rol van IT anders te definiëren.” VC: Dat is een aanpak die de IT-afdeling tot nog toe niet gewoon was.

AI als hulpmiddel VC: We bespraken twee tendensen: de evolutie in de richting van een data-centric wereld en de rol van AI als versnellende factor daarbij. Welke impact heeft die combinatie op de supply chain? D. Ongena: “We zien dat technologie echt door dringt tot op de vloer: tot bij de arbeider aan de machine, de verkoper in het winkelpunt, de medewerker in het magazijn. Het gaat om medewerkers die heel dicht bij de business staan en daar vaak ook een grote ervaring rond hebben opgebouwd. Zij zien als eer ste de problemen en de uitdagingen. Ze hebben een belangrijke signaalfunctie. Dat zij nu nieuwe tools krijgen aangereikt waarmee ze kennis verder verrijken, dat is de echte ‘game changer’.” VC: Wat u zegt, staat in contrast met wat we vaak in de krant lezen: dat technologie de jobs van die profielen net zal afnemen. D. Ongena: “Voor een stuk zal dat ook gebeuren, zoals in China, dat intussen het meest gerobotiseerde land van de wereld is. In de transformatie van een procesge oriënteerde naar een data-driven supply chain zal er onvermijdelijk een impact zijn op hoe de mensen werken. We zul len dus zeker moeten inzetten op oplei ding en herscholing. Maar ik blijf erbij: we moeten AI in de eerste plaats als een hulpmiddel zien, niet als een vervanging van mensen.”

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

FPI

Maximaal serviceniveau vormt drijfveer Mondelēz International optimaliseert supply chain

Mondelēz International, de Amerikaanse voedingsmiddelenreus achter merken als Côte d’Or, Oreo en Lu, voerde drie jaar geleden een organisatie-optimalisering door. Dat leidde ook tot een verbeterslag binnen de supply chain van de Benelux-afdeling. Onder meer een backoffice in India en een verdere focus op geïnte greerde businessplanning springen in het oog.

T ot het portfolio van de Ameri kaanse speler behoren iconische, wereldwijde merken als Oreo, Milka, Toblerone en Trident, naast voor onze regio bekende vlaggenschepen als Lu en Côte d’Or. In België opereert Mondelēz Internati onal vanuit de hoofzetel in Mechelen. Het bedrijf produceert koekjes en cho colade (Lu en Côte d’Or) in Herentals en smeltkaas (Milka) in Namen. Mondelēz telt vier magazijnen in de Benelux: twee in België en twee in Nederland. Enkel het warehouse bij de productiefaciliteit in Herentals opereert volledig in eigen beheer. Voor de andere locaties doet Mondelēz International een beroep op externe partners. Samen zijn ze jaarlijks goed voor 225.000 inkomende pallets in België en 200.000 in Nederland. Aan uit gaande zijde vertaalt zich dat in respec tievelijk 200.000 en 180.000 pallets. Zes tien procent van de inkomende stromen is bestemd voor co-packing.

Zero-based budgeting Mechelaar Dirk Van de Put, die voorheen onder meer bij McCain en Danone aan de slag was, nam in november 2017 als CEO het roer over van de Amerikaanse Irene Rosenfeld. Het bedrijf bevond zich toen in de laatste fase van een organisatie-optimalisering die de basis vormde voor een nieuwe globale strategie. De snackgigant verantwoordde aan de hand van zero-based budgeting (ZBB) alle begrote uitgaven – en dus niet enkel de veranderingen in die begroting. Door van een blanco blad te vertrekken, identificeerde en elimineerde de groep inefficiënte processen. Dat leidde tot verschillende optimaliseringsslagen in de sup ply chain.

Administratieve hub en digitalisering

Nicole De Groot, customer service & logistics ma nager Benelux bij Mondelēz: “We gaan nauwgezet na in hoeverre we onze orders op het juiste tijdstip enmet de gewenste hoeveelheden aanleveren. Dat vormt voor onze klanten de basis omop voort te bouwen.”

“We hebben verschillende administratieve taken toegewezen aan een hub in India”, ver duidelijkt Nicole De Groot, customer service & logistics manager Benelux. “Het gaat onder meer om de manuele orderverwerking en het

15

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0

FPI

finance en de supply chain. In onze Integrated Business Planning definiëren we eveneens onze meetingstructuren: wie neemt deel aan welke vergadering en neemt bepaalde verant woordelijkheden op. Het gaat erom de juiste dingen op de juiste manier te doen. Onze slo gan ‘snacking made right’ trekt zich dus ook door tot in onze supply chain.” Voorspellingsnauwkeurigheid in coronatijden Nicole De Groot stelt een stijgende leercurve vast op het vlak van demand planning. “We proberen daartoe informatie met de klant uit te wisselen. Hoe meer inzicht wij krijgen in zijn verkooppatronen, acties en promoties, hoe korter we op de bal kunnen spelen. Met ver schillende grote retailklanten hebben we een Vendor Managed Inventory (VMI) proces. Die heldere kijk op de verkoop en voorraden, tot op doosniveau, draagt bij tot onze efficiëntie en die van onze klanten.” De coronacrisis heeft een verdeelde impact op de vraagvolumes bij Mondelēz International. “De consument begon plots lang houdbare producten als broodvervangers te stockeren”, legt Nicole De Groot uit. “Daar tegenover stond een forse terugval vanuit de foodser vice- en horecamarkt. Ineens stond de wereld op zijn kop en moest ook de supply chain

bijschakelen. Het kostte uiteraard even tijd om de vraaginschatting weer op punt te krij gen. Na een forse daling van onze voorspel lingsnauwkeurigheid, scoren onze forecasts nu weer een pak beter. Door de anderhalve meterregel draaide de productie bovendien even niet op kruissnelheid en moesten we prioriteiten stellen. Dat leidde ertoe dat enkele producten tijdelijk niet voorradig waren. Op dat moment is het belangrijk met de klant in dialoog te treden en de situatie duidelijk te schetsen.” Serviceniveau van 98,5 procent Nicole De Groot beschouwt het serviceniveau voor de klant als een prioritaire KPI. “We gaan nauwgezet na in hoeverre we onze orders op het juiste tijdstip en met de gewenste hoeveelheden aanleveren. Dat vormt voor onze klanten de basis om op voort te bou wen. Mondelēz Benelux heeft als doelstel ling een serviceniveau van 98,5 procent te halen, wat uiteraard mooi is. Tegelijk blij ven we nagaan waar verbetering mogelijk is en hoe we een terugval kunnen voor komen. De recente introductie van onze Luikse wafels onder het merk LU vormt bij voorbeeld een extra uitdaging. De meeste producten uit ons portfolio zijn tussen zes en achttien, soms zelfs zesendertig maan den houdbaar. Voor de wafels geldt een

aanmaken van klanten. We zien toe op een nauw contact met onze Benelux-kantoren. Dat leidt tot de optimalisering van onze admi nistratieve flows. Eenmaal die organisatie op punt gezet, was de tijd rijp voor een volgende stap. Die situeert zich op het vlak van digita lisering en automatisering. We gaan na waar verbetering mogelijk is, bijvoorbeeld door manuele orders automatisch in het ERP-sys teem op te nemen, statistische forecasts die nog dieper graven en automatische cashappli caties.” Integrated Business Planning Mondelēz Benelux zet vandaag sterk in op Integrated Business Planning. “Door alle aspecten van de supply chain te connecteren, genereren we relevante data en inzichten. Dankzij die informatie kunnen we binnen de supply chain de optimale strategische en ope rationele keuzes maken”, luidt het. “We han teren één centrale bron, zowel voor de busi ness als de supply chain. Om onze demand planning op punt te krijgen en de juiste, rele vante data te weerhouden, faciliteren we een nauwe samenwerking tussen marketing, sales, Enkel het warehouse bij de productiefaciliteit in Herentals opereert volledig in eigen beheer. Voor de andere locaties doet Mondelēz International een beroep op externe partners.

Mondelēz International transporteert een groot deel van zijn referenties double stacked.

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

FPI Succesvolle e-commerce verdient de allerbeste logistiek!

houdbaarheidsperiode van drie maanden. Dat vergt voor onze supply chain een andere, meer flexibele aanpak om zonder voor raden en afval het serviceniveau van honderd procent te benade ren. Andere belangrijke prestatie-indicatoren zijn de forecasts met een horizon van twee maanden en de logistieke kosten.” Malware In 2017 legde een cyberaanval verschillende grote bedrijven lam. Mondelēz International was daarbij een van de grootste slachtof fers. “Wanneer alle schermen ineens zwart kleuren, blijft ook de supply chain niet van hinder gevrijwaard”, blikt Nicole De Groot terug. “We beschikten gelukkig nog over enkele operationele computers en systemen. De kunst bestond erin die optimaal aan te wenden. We konden ook rekenen op de nodige ondersteu ning van onze derde partijen, zoals onze externe magazijnen en de transportbedrijven. Toch moesten we verschillende transac ties plots manueel verwerken. Hoewel we ons vrij goed wisten te behelpen, schat je op zo’n moment digitalisering en automatise ring volledig naar waarde.” Double stacking Mondelēz International profileert zich als een voortrekker op het vlak van duurzaamheid en beoogt onder meer honderd procent recycleerbare verpakkingen tegen 2025. “Die oefening trekken we door naar onze supply chain”, verduidelijkt Nicole De Groot. “We reduceren overbodige logistieke stromen en zetten in op de reductie van onze CO2-uitstoot. We geven onze externe partners ook duidelijk aan waar wij voor staan en waar we naartoe willen. Het spreekt voor zich dat we hun inspanningen op het vlak van hernieuwbare energie toejuichen. Wat transport betreft, deden we voor onze koekjes al langere tijd een beroep op double stac king. Voor chocolade verkiezen we nu eenzelfde transportmodus. Soms kan een ‘ambient truck’ ook volstaan in plaats van gecondi tioneerd transport. Onze vervoerders denken met ons mee om de beladingsgraad van hun trucks te maximaliseren.” Wat met e-commerce? CEO Dirk Van de Put gaf eerder al aan dat Mondelēz in China al producten rechtstreeks vanuit de magazijnen richting consument verzendt. “Alibaba vraagt ons zelfs om dat binnen de twee uur te doen, maar de marges zijn nog steeds acceptabel omdat motor rijders elk product ter plaatse kunnen leveren”, vertelde hij. “Dat is in de Benelux vooralsnog niet het geval”, vult Nicole De Groot aan. “De goederen die we leveren aan spelers als de online super markt Picnic vertrekken nog altijd van bij onze partners. Mochten we toch ooit rechtstreeks aan de consument leveren, dan kunnen we putten uit de ervaring van onze vestigingen in landen waar dat nu al het geval is.” KD

De (detail) handel stelt steeds hogere eisen aan de logistieke systemen. Vooral als het gaat om de online verkopen. Denk hierbij aan: · Kosteneffectieve operatie, zelfs bij kleine bestellingen · Foutvrij picken (rechtstreeks in de verzenddoos) · Artikelen uit verschillende productgroepen efficiënt bij elkaar voegen · Zeer korte doorlooptijden · Retourafhandeling snel en efficiënt verzorgd · Modulair & flexibel in alle fasen van de bedrijfscyclus oplossing

O rder F ulfilment S ystem ( OFS )

Be innovative • Be committed • Be successful

17 Ontwerp, realisatie en service, alles uit 1 hand! WITRON · Keizersveld 47-C · 5803 AM · Venray +31 (0)478 - 55 18 55 · info@witron.nl B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0 Hoofdaannemer van complete distributie – orderpicksystemen voor (detail) handel & industrie.

PRODUCTIEMANAGEMENT

COVID-19 stimuleert adoptie GlobalData geeft inkijk in veranderende pro

Hoewel de digitale transformatie al lang over de tongen rolt, is ze in veel productieomgevingen nog maar met mondjesmaat doorgedrongen. Maar het ziet ernaar uit dat de coronapandemie nu voor een stroomver snelling zal zorgen. Het virus stelt fabrieken immers voor nieuwe uitdagingen, waarbij nieuwe technologieën een belangrijke rol zullen spelen. Tekst en uitleg bij die evolutie krijgen we van enkele specialisten ter zake bij data-analyse- en adviesbureau GlobalData.

D at de coronapandemie de manier waarop we werken in de toekomst sowieso zal teke nen, staat buiten kijf. Zo blijkt uit onderzoek van GlobalData dat slecht een derde van de medewerkers die voordien voltijds op kantoor werk ten, nog elke dag naar kantoor wil als de viruslucht eenmaal is opgeklaard. Stuart Ravens, chief analyst bij het Tech Thematic Research team van GlobalData: “Ook zullen bedrijven mogelijke pande mieën in de toekomst ongetwijfeld mee nemen in hun business continuïteitsplan, iets wat de meeste voor maart 2020 wel licht niet deden. In dat kader moeten ze dus de nodige voorzorgsmaatregelen nemen. Dat zal de manier waarop onze fabrieken functioneren hoogstwaar schijnlijk blijvend veranderen. In welke mate dat zal zijn, zal het verdere verloop van de pandemie mee bepalen.” Zeker is wel dat het virus in onze cont reien een ander verloop kent dan in China, waar na een zeer steile piek een snelle afname van het aantal gevallen

volgde en waarbij de situatie vervolgens goed onder controle bleef. S. Ravens: “Op de meeste plaatsen blijkt het veel lastiger om de epidemie te beteugelen. Niet alleen veel regio’s in Europa, maar ook de VS, Columbia en India blijken het extreem moeilijk te heb ben om het virus in toom te houden. Het ziet er dus naar uit dat we nog een hele tijd zullen moeten leven met social dis tancing, continue testing, contact tra cing en quarantaines. We moeten onze fabrieksomgevingen dan ook afstemmen op dit nieuwe normaal, dat nog maanden en misschien zelfs jaren de norm zal zijn. Want zelfs al komt er binnen afzienbare tijd een vaccin, dan nog is de kans zeer klein dat het meteen wereldwijd zal kun nen worden uitgerold.” Coronaproof werken met de hulp van technologie In fabrieksomgevingen vertaalt dat nieuwe normaal zich naar een aantal tendensen. Zo wordt er vaker in shifts en met pauzes op verschillende tijdstippen gewerkt om het aantal mensen op de werkvloer te

Stuart Ravens, chief analyst bij het Tech Thematic Research team van GlobalData: “Naast de tracking- en tracingtoepassingen via IIoT kunnen ‘digital twins’ hun waarde bewijzen bij een betere spreiding van medewerkers op de werkvloer. Daarmee kunnen immers verschillende scenario’s in kaart worden gebracht, zonder dat je meteen op de werkvloer hoeft te experimenteren.”

18

W W W . V A L U E C H A I N . B E

PRODUCTIEMANAGEMENT

van nieuwe technologieën oductieomgevingen

spreiden. Er ligt meer nadruk op hygië nemaatregelen en er wordt steeds meer ingezet op localisatie- en tracking- en tra cingmogelijkheden. Zo kan via tracking devices bijvoorbeeld worden nagegaan of mensen voldoende afstand houden en of er zich niet te veel mensen tegelijk op een bepaalde plaats bevinden. Het is ook mogelijk de toegang tot bepaalde gebie den te verbieden wanneer daar al te veel mensen zijn. Alle verzamelde data kun nen vervolgens worden gevoed aan algo ritmes, die managers helpen om de work flows beter te beheren. Die voorbeelden maken duidelijk dat nieuwe technolo gieën een steeds belangrijker rol gaan spelen in het coronaproof managen van mensen op de werkvloer. In lijn daarmee winnen technologieën als artificiële intelligentie (AI), industrial internet of things (IIoT) en big data aan belangstelling. Zij maken het immers mogelijk – al dan niet in combinatie met ander technologieën – beschikbare data beter in te zetten. Laura Petrone, senior analyst bij het Tech Thematic Research team van GlobalData: “Naast de genoemde tracking- en tracing toepassingen via industrial internet kun nen ‘digital twins’ hun waarde bewijzen bij een betere spreiding van medewer kers op de werkvloer. Daarmee kunnen immers verschillende scenario’s in kaart worden gebracht, zonder dat je meteen op de werkvloer hoeft te experimente ren. Uiteraard vereist zo’n digital twin wel de juiste informatietechnologie en

FIGUUR Hoe technologieën zorgen voor disruptie in de manier waarop we werken

Using graphics to change the way we see work

VISUALIZATION AR/VR Digital twins Data visualization

CONNECTIVITY Drones Industrial Internet 5G Wearable tech

AUTOMATION Industrial robots Autonomous vehicles 3D printing RPA

Using networked devices to improve communication

Using machines to complement human labor

FUTURE of WORK

COLLABORATION

INTERPRETATION Machine learning Computer vision Context awareness Data science

Collaboration tools Customer relationship management

Using technology to enable teamwork

Using AI to improve decision-making

deze uitzonderlijk moeilijke tijden op te drijven. L. Petrone: “IIoT maakt bijvoorbeeld predictief onderhoud mogelijk. Met behulp van sensoren wordt de conditie van de machine continu opgevolgd. Op die manier kunnen problemen worden gespot voordat ze tot storingen leiden. Daardoor wordt het mogelijk stilstan den te voorkomen en de levensduur van machines te verlengen. Daarnaast kan (geïntegreerde) supply chain automa tisering helpen om meer visibiliteit in ketens te creëren. Zo kan een geïnte greerd zicht op de voorraden, op de pro ductieplanning en de levertijden tot een

data-infrastructuur. Verder kunnen techno logieën zoals robotica en cobots bijdragen tot een betere spreiding van mensen en de grote afhankelijkheid van medewerkers verminderen. Technologieën als ‘augmen ted reality-based operator assistance’ en 3D-printing bieden dan weer potentieel om, met een minimum aan fysiek contact, vanop verschillende locaties samen te werken.” Moeilijke tijden vragen hogere efficiëntie Uiteraard helpt technologie niet alleen om de veiligheid op de werkvloer te ver hogen, maar ook om de efficiëntie in

19

B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 2 0