Business Logistics April 2020

APRIL 2020 WWW.VALUECHAIN.BE

De driverless supply chain komt eraan

VERDER IN DIT NUMMER: VENDOR MANAGED INVENTORY BIJ MOWI - PHILIPS HEALTHCARE ONTWIKKELT EIGEN CONTROL TOWERS – ZETES SCHETST EVOLUTIES IN DE MARKT - HOE WAARDEVOL ZIJN BLOCKCHAINS IN SUPPLY CHAINS? - BOTTOM-UP FORECASTING BIJ BURGER KING - DIGITRANS PLANT EENVOUDIGER DANKZIJ INTEGRATIE - XPO LOGISTICS ZET IN OP NIEUWE TECHNOLOGIEËN IN DE SUPPLY CHAIN - DEWULF HERTEKENT EN INNOVEERT SUPPLY CHAIN - DE IMPACT VAN DE OOSTERWEELWERKEN OP GOEDERENTRANSPORT Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X We moeten de technologie durven vertrouwen

Uw voorraad in balans met de #1 software voor handelsbedrijven

”

D nkzij Ex ct kunnen wij ltijd uit voorr d leveren. Onze processen zijn soepel w rdoor we een sterke sch kel zijn in de keten’’

Geertj€n Woltjes, COO Quooker

Waarom kiezen voor Exact voor Handel?

+ Order-, voorraadbeheer en boekhouden in 1 + Werk efficiënt en met optimale voorraadniveaus + Leverbetrouwbaarheid met sprongen omhoog + Verbeterde klanttevredenheid

Voor kleine, startende handelaren tot internationale groothandels met meerdere magazijnen. Kijk voor meer informatie op exact.com/be

IN DEZE EDITIE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 10 Snel schakelen cruciaal in vissector

APRIL2020 WWW.VALUECHAIN.BE

Mowi Belgium aan het roer met Vendor Managed Inventory

APRIL 2020

De driverless supply chain komt eraan

14 Cockpits met zicht op de supply chain

Philips Healthcare ontwikkelt eigen control towers

AUTO-ID 18 Focus op visibiliteit in de keten verhoogt Zetes schetst evoluties in de markt

DIGITALISERING 22 Technologie met vraagtekens in logistieke omgevingen Hoe waardevol zijn blockchains in supply chains? SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOFTWARE 27 Nieuwe technologie maakt wel degelijk het verschil FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 31 Bottom-up forecasting bij Burger King Wanneer te veel hamburgers een slechte zaak is TRANSPORT MANAGEMENT SOFTWARE 34 De brug slaan tussen data en applicaties LOGISTIEKE INNOVATIE 36 Innovatie als drijvende kracht voor logistieke dienstverlening XPO Logistics zet in op nieuwe technologieën in de supply chain WAREHOUSING 40 Evolutie van push- naar pullbenadering bij Dewulf Visie van Patrick Smets, supply chain management innovation strategist bij Oracle DigiTrans plant eenvoudiger dankzij integratie en optimalisering

VERDER INDITNUMMER: VENDORMANAGED INVENTORYBIJMOWI -PHILIPSHEALTHCAREONTWIKKELTEIGENCONTROLTOWERS –ZETESSCHETSTEVOLUTIES INDEMARKT -HOEWAARDEVOL ZIJNBLOCKCHAINS IN SUPPLYCHAINS? -BOTTOM-UP FORECASTINGBIJBURGERKING -DIGITRANS PLANT EENVOUDIGER DANKZIJ INTEGRATIE - XPO LOGISTICS ZET IN OP NIEUWE TECHNOLOGIEËN IN DE SUPPLY CHAIN - DEWULF HERTEKENTEN INNOVEERTSUPPLYCHAIN -DE IMPACTVANDEOOSTERWEELWERKENOPGOEDERENTRANSPORT SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X We moeten de technologie durven vertrouwen

VISIE

DEDRIVERLESS SUPPLY CHAINKOMT ERAAN WE MOETEN DE TECHNOLOGIE DURVEN VERTROUWEN Een zelfrijdende auto vindt zijn weg in het verkeer, zonder brokken te maken. De driverless supply chain is op hetzelfde principe gestoeld: een geautomatiseer de supply chain die zonder menselijke tussenkomst zijn doel bereikt. Alle techno logische bouwstenen om zo’n driverless supply chain in de praktijk te brengen, zijn vandaag op de markt beschikbaar. Alleen ontbreekt het aan vertrouwen en aan de invulling van een aantal nieuwe rollen in het supply chain team… 6

Fabrikant van landbouwmachines hertekent en innoveert supply chain

TRANSPORT 43 Stilte voor de Oosterweelstorm

Welke impact hebben de werken op goederentransport?

47 Iedereen wil groener worden

Eastman Chemical maakt modal shift met Stukwerkers-ITG

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

FLASH

BUSINESS LOGISTICS

Eén op de drie maakbedrijven heeft achterstand op vlak van digitalisering

Business Logistics verschijnt alternerend met Value Chain Management Beide magazines vormen samen met de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket April 2020

Maar liefst 31 procent van de bedrijven in de maakindustrie hinkt achterop als het op digitalise ring en innovatie aankomt. Dat blijkt uit een onderzoek van Axians onder 575 leidinggevenden en medewerkers bij maakbedrijven, dat werd uitgevoerd door Panelwizard.

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

Hoewel driekwart van de bedrijven in tussen al aan de slag is met digitalisering, blijkt het voor een derde nog steeds lastig om de digitale ontwikkelingen in de eigen business te implementeren. Een gebrekki ge digitale kennis van de leidinggevenden ligt daarbij vaak aan de basis. Ook de eventuele gevolgen van digitalise ring voor de organisatie zijn vaak nog on

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Negen op de tien werkgevers in transport en logistiek vinden geen medewerkers Zoals elk jaar heeft ManpowerGroup een top 10 van de moeilijkst in te vullen banen opgesteld. Daaruit blijkt dat logistieke profielen (vrachtwagenchauf feurs, leveringen, bouwmachines, vorkheftrucks of openbaar vervoer) de vierde plaats innemen op Belgisch niveau, de tweede plaats in Vlaanderen en de zevende plaats in Wallonië. In de enquête beweert 92% van de bevraagde werkgevers in de sector transport en logistiek dat ze moeite ondervinden bij het invullen van hun vacatures, vergeleken met 65% in de ho reca, 51% in openbare diensten, onderwijs en gezondheidszorg en 47% in de maakindustrie. “Arbeidstekorten zullen de groei in de transport- en logistieke sector waarschijnlijk in gevaar brengen”, zegt Philippe Lacroix, managing director van ManpowerGroup BeLux. “Twee priori teiten zijn absoluut noodzakelijk om die tekorten het hoofd te bieden. Ten eerste moet de sec tor transport en logistiek aantrekkelijker worden voor kandidaten. Ten tweede moeten bedrij ven meer investeren in hun ‘employer branding’. Vervolgens moet de nadruk worden gelegd op opleiding en op de ontwikkeling van vaardigheden om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten.” Op nationaal niveau verklaart 45% van de 1000 bevraagde werkgevers in België dat ze moeite hebben om hun openstaande vacatures in te vullen. Dat is een stijging van 10% in vergelijking met vorig jaar en het hoogste aantal sinds de start van de enquête in 2006. De talenttekorten bereiken ongeziene niveaus in Vlaanderen (55%, een spectaculaire stijging van 17 punten in vergelijking met vorig jaar) en in Brussel (43%, een stijging van 8 punten), terwijl ze licht dalen in Wallonië (3 punten minder), waar meer dan één op de vier werkgevers (27%) nog steeds moeite heeft om gekwalificeerd personeel te vinden. voldoende bekend. Zo stelt één op de vijf bevraagden dat hun organisatie niet genoeg weet over de financiële consequenties van digitalisering. Daarnaast vindt 23 procent dat er in het bedrijf onvoldoende rekening wordt gehouden met de eventuele gevolgen van digitalisering op de ontwikkeling van het eigen personeel. Uit het onderzoek blijkt verder dat 42 procent van de respondenten wenst dat de organisatie waarvoor ze werken verder digitaliseert. Een van de redenen daarvoor is om het hoofd te kun nen bieden aan concurrenten die al verder staan in het digitaliseringsproces. Zo vindt 18 pro cent het erg lastig om met hen te concurreren. Bijna een vijfde van de respondenten is er zelfs van overtuigd dat het ten koste zal gaan van de toekomst van de organisatie als de organisatie niet snel het digitaliseringspad inslaat. Axians stelt dat vooral de opkomst van het Internet of Things voor maakbedrijven grote mo gelijkheden met zich meebrengt. Door apparaten en machines ‘slim’ te maken, is bijvoorbeeld onderhoud beter te voorspellen en stilstand te voorkomen. Ook opvallend: hoewel een aanzienlijk gedeelte zich zorgen maakt over de toekomst van hun organisatie, maken slechts weinig respondenten zich druk over hun eigen functie. Zo is slechts negen procent bang dat hun baan zal verdwijnen vanwege digitalisering en automatisering.

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van Landeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel, Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, James De Paepe, Dries Van Damme Advertenties: Henny Provoost +32 (50) 40 80 82

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Het globale informatiepakket: België en Nederland: 139 euro voor 1 jaar. Andere landen: 172 euro voor 1 jaar. Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

VAN START-UP TOT SUCCESVOLLE ONLINE RETAILER? Lees het hele verhaal op www.bito.com/nl-be/nieuws

BITO , THEORIGINAL

SMART SOLUTIONS BESCHIKBAAR VOOR UWUITDAGING ONZE INNOVATIES ZIJN GEÏNSPIREERD DOOR DE VELE VRAGEN VAN ONZE KLANTEN UIT DE MARKT. Deze focus op de marktvraag en het onderling kennisdelen door onze 130 adviseurs in Europa, maakt dat we voortdurend werken aan productontwikkeling. BITO bracht meermaals als eerste innovatieve opslag-en orderverzamelsystemen op de markt. TOTAALLEVERANCIER. BITO heeft een uitgebreid productassortiment voor statische- en dynamische magazijninrichting in diverse uitvoeringen. Met de modernste technieken vervaardigd in onze productie in Duitsland, dragen deze het kwaliteitslabel Made In Germany. ALLROUND SERVICE. BITO neemt de volledige projectcoördinatie op zich, vanaf het eerste advies gesprek tot de ingebruikname. Uw voordeel: één gesprekspartner. Projecten groot of klein worden met dezelfde service en knowhow behandeld.

Boomsesteenweg 97, 2630 Aartselaar - Tel. +32 3 870 99 00 - info.BE-NL@bito.com - www.bito.com

VISIE

De driverless supply chai We moeten de technologie durven vert

Een zelfrijdende auto vindt zijn weg in het verkeer, zonder brokken te maken. De driverless supply chain is op hetzelfde principe gestoeld: een geautomatiseerde supply chain die zonder menselijke tussenkomst zijn doel bereikt. Alle technologische bouwstenen om zo’n driverless supply chain in de praktijk te brengen, zijn van daag op de markt beschikbaar. Alleen ontbreekt het aan vertrouwen en aan de invulling van een aantal nieuwe rollen in het supply chain team.

L uc Baetens bouwde bij Möbius zijn carrière uit rond de transformatie en optimalisering van de supply chain. Vandaag is hij er verantwoordelijk voor de wereldwijde activiteiten bij industriële klanten. “Ik werk op het kruispunt tussen supply chain transformatie en operatio nal excellence”, vertelt hij. “Die twee werelden stonden lang lijnrecht tegenover elkaar. De supply chain ging altijd uit van een optimali sering die rekening houdt met de bestaande hindernissen. De wereld van lean manage ment wil die hindernissen net wegwerken. De voorbije jaren zijn de twee strekkingen meer naar elkaar toegegroeid. Vandaag overheerst het besef dat je bovenal een degelijke orga nisatie moet uitbouwen om tot operational excellence te komen. Het gaat dus niet meer om de supply chain alleen of om de imple mentatie van een tool, maar ook om de men sen, om gedrag en cultuur.” Technologie werkt voor de mens BL: Möbius lanceerde de term ‘driverless sup ply chain’. Waar is het idee op gebaseerd? Luc Baetens: “Het concept van de driverless supply chain spruit voort uit de vaststelling dat je de principes van Industrie 4.0 ook op

de supply chain kunt toepassen. Op termijn zullen we de uitdagingen die de supply chain vandaag kent wellicht grotendeels kunnen automatiseren. Daar heb je twee elementen bij nodig. Enerzijds is er nood aan technolo gie om de supply chain effectief driverless te maken. Anderzijds zullen de mensen zich aan de driverless supply chain moeten aanpas sen. Wanneer er automatisering plaatsvindt, verandert de rol van de mens binnen dat geheel. Het vraagstuk omvat dus meer dan technologie alleen. Wanneer het bestaande takenpakket van de medewerkers in de supply chain verandert, komt er tijd en bandbreedte vrij voor de dingen waar zij eerder nooit toe kwamen, net omdat ze al hun beschikbare tijd en aandacht aan puur operationele activitei ten besteden, vaak met weinig toegevoegde waarde.” BL: De vraag is dus hoe je die medewerkers daarin meekrijgt. L. Baetens: “Klopt. En dat is in wezen dezelfde vraag die we ons vandaag stellen in het kader van Industrie 4.0. In het Westen liggen de loonkosten hoog en zijn medewerkers op zoek naar levenskwaliteit, onder meer via een job met een interessant takenpakket.

De uitdaging bestaat er dus in een goede work-lifebalans te vinden via het gebruik van technologie. Dat is een belangrijke vast stelling: de technologie werkt vóór de mens, niet tegen.” Luc Baetens, partner en Industry Team Lead Link bij Möbius: “Alle technologie die nodig is om een driverless supply chain in de praktijk te brengen, is vandaag beschikbaar.”

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

in komt eraan trouwen

Realtime zicht op de hele keten BL: Is technologie de eerste vereiste om tot een driverless supply te komen? L. Baetens: “Inderdaad. Wat we hiervoor nodig hebben, is een permanent zicht – in real time – op de status van de supply chain. Vergelijk het met de sensoren van een zelfrijdende auto: zij capteren continu informatie om te weten waar de auto zich bevindt, waar hij naartoe wil en welke obstakels er zich in de omgeving bevin den. Correcte, realtime informatie voedt het algoritme van de zelfrijdende auto voortdu rend. Het probleem is dat die visibiliteit er in de supply chain heel vaak niet is. De beschik baarheid van informatie blijft dikwijls beperkt tot het eigen bedrijf. En dan nog. Informatie is lang niet altijd betrouwbaar of gewoon niet frequent genoeg beschikbaar. Stel dat een zelfrijdende auto maar om het kwartier data over zijn locatie of over andere weggebruikers krijgt aangeboden. Die autorit loopt binnen de kortste keren fout. In de supply chain is dat ook zo. Dus wat gebeurt er? Omdat er niet automa tisch betrouwbare informatie aanwezig is, van gen de medewerkers die lacunes op. Ze maken zelf een inschatting – wat nooit honderd procent correct kan zijn – of ze gaan op zoek naar de juiste informatie, door de telefoon te nemen en rond te bellen. Dat die ingrepen vandaag nodig zijn, verhindert de stap richting automatisering, want daarvoor is uiteraard wel altijd de juiste, correcte informatie nodig.” BL: Hoe moeilijk is het vandaag voor een bedrijf omdie eerste horde te nemen? L. Baetens: “Dat is net het ironische van de zaak: de technologie om dat te doen, die bestaat al. Het probleem is dus zeker niet onoverkomelijk.

Er is end-to-end realtime visibiliteit nodig op correcte data. Alleen dan kan artificiële intelligentie de goede beslissingen nemen. Om helemaal tot een driverless supply chain te komen, is echter nog een element nodig: de automatisering van de transacties.

De gps-paradox BL: Hoe valt dat op te lossen?

Meer nog, de afwezigheid van correcte informa tie is geen excuus. Het Internet of Things bestaat. Het is vandaag mogelijk om doorheen de supply chain eender welke beweging te traceren of te meten en de informatie daarover door te geven. De end-to-end realtime visibiliteit die nodig is, laat zich zonder probleem in de praktijk bren gen. Alleen levert die investering vandaag vaak niet veel toegevoegde waarde op.” BL: Hoezo? L. Baetens: “Omdat alle stappen die erna vol gen nog altijd manueel zijn, waardoor de investering niet echt veel bijbrengt.”

L. Baetens: “Met een slim beslissingsalgoritme. We horen vandaag veel over artificiële intelli gentie en machine learning, maar in de supply chain is het nog heel vaak technologie uit de jaren zestig die de beslissingen ondersteunt: MRP (material requirements planning). Zo’n MRP-algoritme heeft echter maar een heel beperkte intelligentie. Akkoord, soms volstaat dat, maar heel vaak ook niet. Slimmere tech nologie – zoals de huidige generatie artificiële intelligentie – kan leiden tot vrij goede beslis singen zonder menselijke interventie. Alleen

7

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0

VISIE

loert daarbij het gevaar van de gps-paradox om de hoek.”

FIGUUR De driverless supply chain steunt op drie pijlers

BL: Wat houdt die paradox in? L. Baetens: “Iedereen kent het fenomeen. Je stelt je gps in om naar een bestemming te rijden. Maar wanneer de gps vraagt een bepaalde straat in te slaan, doe je dat niet, omdat je de beslissing van de gps onlogisch vindt. Iedere keer dat je een aanwijzing van de gps negeert, moet het toestel de route herberekenen. In plaats van de weg te wijzen, is de gps voortdurend aan het rekenen. Met artificiële intelligentie in de supply chain is dat net zo. Als je het algoritme niet vertrouwt en voortdurend manueel tussenkomt, dan blijft de toepassing de situatie herberekenen, waardoor er vertraging ontstaat. Het komt erop neer dat je de technologie moet durven vertrouwen. Wanneer de gps je vraagt een smal straatje in te rijden, moet je dat eigenlijk gewoon doen. Uiteraard kan een machine ook fouten maken, maar het zijn andere fouten die mensen maken. Bovendien tillen we als mens zwaarder aan de fouten van een machine. Wanneer de gps ons langs allerlei smalle weg getjes naar onze bestemming brengt, vinden we dat onbegrijpelijk. Dat komt onder meer omdat we niet weten welke files en andere vertraging we daarmee hebben vermeden. Wanneer we de gps negeren en daardoor in een file belanden, sakkeren we op de file, niet op onszelf.” Kleine, operationele beslissingen BL: Moeten we de supply chain dan zomaar aan een algoritme overlaten? L. Baetens: “We zouden er alvast wel al mogen van uitgaan dat het algoritme de juiste beslis singen neemt, zeker wanneer we met ons menselijke brein eigenlijk niet meer kunnen begrijpen waarom het net die beslissing neemt. Maar uiteraard heb ben we het hier over kleine, operationele beslissingen, niet over de grote, strategi sche vraagstukken. Een zelfrijdende auto beslist ook niet waar je naartoe wil. De mens kiest de bestemming, de machine beslist alleen langs welke route je die

BL: Om correcte beslissingen te nemen, is er echter nood aan correcte data. L. Baetens: “Inderdaad, zo komen we weer bij ons eerste punt terecht. Die twee aspec ten zijn onlosmakelijk verbonden en ver sterken elkaar. Er is end-to-end realtime visibiliteit nodig op correcte data. Alleen dan kan artificiële intelligentie de goede beslissingen nemen. Om helemaal tot een driverless supply chain te komen, is echter nog een derde element nodig: de automa tisering van de transacties. Wanneer er end to-end realtime visibiliteit is en de automaat neemt een beslissing – bijvoorbeeld om een bestelling te plaatsen – dan is er normaal gezien nog altijd een persoon nodig die dat order in het systeem plaatst. Ook dat is op zich een activiteit met weinig toegevoegde waarde. Meer nog, de menselijke tussen komst leidt hier opnieuw tot een verstoring van het proces. De machine zal de bestelling namelijk op het juiste moment lanceren en de bestellingen voortdurend bijsturen: de hele dag door, desnoods elk uur. De supply chain medewerker doet dat uiteraard niet. Hij groepeert zijn bestellingen en geeft die bijvoorbeeld één keer per week aan de

bestemming bereikt. Een machine kan – veel beter dan een mens – heel snel continu kleine beslissingen nemen, bij voorbeeld om iets te bestellen of te pro duceren, in functie van een enorm aantal parameters. Vandaag zijn het mensen die dat soort beslissingen nemen. En als we eerlijk zijn, moeten we toegeven dat de medewerkers die in de supply chain dat soort beslissingen nemen, daar eigenlijk lang niet altijd voor zijn opgeleid. Veel operationele beslissingsnemers in de supply chain hebben hun job in de prak tijk geleerd. Als we de vergelijking met de auto doortrekken, is dat alsof ze al doende hebben leren autorijden. Dan is een algoritme – een automaat, een robot of hoe je die ook wil noemen – veel sta bieler. Het beslissingsgedrag van een machine is alvast veel voorspelbaarder dan dat van een mens. Het is dan niet meer de magazijnier die op basis van zijn ervaring en buikgevoel een beslis sing neemt, maar een automaat die dat rechtlijnig doet, en daarbij met veel meer elementen rekening houdt dan voor een mens mogelijk is.”

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

leverancier door. De automatisering van de transacties is essentieel om bij een echte driverless supply chain uit te komen. Ook die technologie bestaat vandaag, onder de vorm van Robotic Process Automation (RPA).” BL: Kortom, alle technologische bouwstenen bestaan om een driverless supply chain te bouwen. Wat houdt bedrijven tegen om er werk van te maken? L. Baetens: “Je moet durven investeren en de technologie vertrouwen. Dat is niet altijd makkelijk, zeker niet wanneer de business case nog niet altijd even duidelijk is. Vooral het vertrouwen is belangrijk. Wanneer je er niet helemaal gerust op bent en je de driverless supply chain enkel als een beslis singsondersteunende tool inzet, dan kom je bij de gps-paradox terecht. Menselijke tus senkomst ondergraaft dan wat de automaat wilde doen. De mens ziet daarin het falen van de machine, terwijl het net de mens was die de machine haar werk niet liet doen.” Automatisering creëert nieuwe taken BL: Hoe kun je die drempel toch overwinnen? L. Baetens: “De driverless supply chain zal zijn nut wellicht het eerst bewijzen in sup ply chains die niet met de kernactiviteiten van de onderneming zijn gelinkt. Vergelijk het met wat vandaag al in de printingwe reld bestaat, waarbij de printer automa tisch een nieuwe toner bestelt wanneer een bepaald minimaal voorraadniveau is bereikt. Een goede case voor een driverless supply chain bestaat erin dat idee uit te breiden naar andere kantoorbenodigdhe den. En wat voor printpapier of toner kan, laat zich daarna wellicht iets makkelijker toepassen op andere domeinen, zoals het automatisch bestellen van wisselstukken. Het is belangrijk dat die eerste cases aan tonen dat je het systeem mag vertrouwen. Dat blijkt wanneer het kantoor nooit zon der printpapier valt, en tegelijk ook geen drie pallets papier op voorraad heeft staan. Wanneer dat goed werkt, is het ook mak

king tussen de verschillende partijen uit de supply chain.”

kelijk om te zien welke workload er bij de medewerkers verdwijnt en hoeveel tijd er ontstaat voor activiteiten met meer toege voegde waarde.” BL: Dat laatste is een belangrijke opmer king. Wellicht zal de driverless supply chain ook weerstand opwekken, aangezien ze operationele taken wegneemt. L. Baetens: “Die perceptie is verkeerd. Het is belangrijk in te zien dat de driverless supply chain nieuwe taken creëert. In de context van de zelfrijdende auto is er inderdaad geen nood meer aan chauffeurs, maar wel aan technici die onder de motorkap kunnen kijken. Dat is bij de self-driving supply chain ook zo. De rol van de data scientist neemt in belang toe: iemand die dicht bij opera tions staat, maar tegelijk ook alle aspec ten van de gebruikte automatisering goed kent. Een andere nieuwe rol is die van de supply chain facilitator. Binnen de huidige supply chain interpreteren niet alle mede werkers de opgestelde regels op dezelfde manier. Vaak zijn ze bijzonder creatief om bepaalde regels naar hun hand te zetten. Bij een driverless supply chain werkt dat uiteraard niet. De facilitator is de persoon die de regels bepaalt en die daar binnen de supply chain van iedereen het akkoord voor krijgt. Zo is het voor iedereen duide lijk welke situatie prioriteit krijgt en hoe de automaat beslist. Om een voorbeeld te geven: wanneer mag de productie lijn stilvallen door een gebrek aan voor raad en wanneer is het beter om net iets te veel voorraad te hebben, zodat de lijn zeker niet stilvalt? De facilitator helpt de organisatie die keuzes te maken en stuurt ook voortdurend bij. Het is een continue inspanning, geen eenmalige oefening. Tot slot is er nog een derde nieuw profiel, dat vandaag het vaakst ontbreekt: dat van de supply chain netwerker. De capaciteit die dankzij de driverless supply chain vrij komt, laat toe in te zetten op activiteiten waar vandaag geen tijd voor is. Ik denk daarbij concreet aan het promoten, vereen voudigen en stimuleren van de samenwer

Nieuwe rol, nieuwe vaardigheden

BL: Wat kan die netwerker concreet doen? L. Baetens: “De supply chain is het eerste domein dat zich realiseert dat andere func ties van een onderneming in silo’s wer ken. Een verkoper die na een lastig traject eindelijk een order binnenhaalt, begrijpt daardoor niet altijd dat de productie niet onmiddellijk in actie schiet. Net zoals de operator van een machine niet begrijpt waarom hij vandaag een kleine batch van een specifiek product moet produceren wanneer hij dat later veel efficiënter als deel van een grote batch kan doen. De supply chain netwerker heeft als taak die verschillende invalshoeken beter op elkaar af te stemmen. Het is iemand met een uit gesproken sociaal karakter, iemand die samenwerking creëert. Maar zoals gezegd, dat is een compleet nieuwe functie die een compleet nieuwe set vaardigheden vereist. De netwerker moet vlot communiceren, onderhandelen, conflicten oplossen, men sen rond de tafel krijgen. Dus neemt de dri verless supply chain alleen maar jobs weg? Zeker niet, je kunt het ook als een positieve verandering zien die nieuwe, interessante jobs creëert.” L. Baetens: “Het is moeilijk daar een termijn op te plakken. Vast staat wel dat het om een onomkeerbare tendens gaat. De vraag is alleen hoe snel die tendens zal evolueren en waar ze het eerst opduikt. Maar dat de automatisering en optimalisering van de klassieke supply chain operaties er komt, dat is wel zeker. Er niet aan denken, is dus geen optie. Ieder bedrijf moet zich afvragen wat de driverless supply chain aan mogelijk heden biedt, wat dat kan opleveren en wat een goed startpunt zou zijn voor een eerste case.” DVD BL: Op welke termijn ziet u de driverless supply chain doorbreken?

9

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Snel schakelen is cruciaa Mowi Belgium aan het roer met Vendor

Een maximale controle over je supply chain is tegenwoordig goud waard. Dat is niet anders voor Philips Health care, dat met grote logistieke uitdagingen wordt geconfronteerd. Als antwoord daarop richtte de organisatie in eigen beheer ‘logistic control towers’ op. Op die manier zorgt Philips Healthcare voor een uiterst reactieve supply chain. Tekst en uitleg bij dit ambitieuze project kregen we van Manuel Formis. Tot eind 2019 was hij head of global logistics bij Philips Healthcare, voor hij als supply chain analytics specialist de overstap naar 3SC Analytics maakte.

M owi heeft als internationaal gereputeerde zalmkweker en -verwerker de volledige keten in eigen beheer: van zalmeitjes en zalmvoer tot versneden en ver pakte vis. De onderneming telt in totaal onge veer 250 kwekerijen in Noorwegen, Schot land, Ierland, de Faeröer Eilanden, Canada en Chili. Samen staan ze in voor de productie van ongeveer 400.000 ton Atlantische zalm, wat goed is voor ongeveer twintig procent van de wereldwijde zalmproductie. “Na het slachten en de verwijdering van de zalmkoppen ver trekt de zalmfilet meteen per vrachtwagen naar ons land”, zegt Wouter Van Thuyne, plant manager bij Mowi Belgium. “Op die manier bereikt de vis ons in Brugge ‘pre rigor’: we ontgraten en ontvellen voordat de lijkstijfheid optreedt, wat leidt tot een steviger structuur van de filet.” Het portfolio van Mowi Belgium omvat naast zalm nog een breed spectrum van andere vissoorten. De aanlevering van witvis, zoals

schelvis, kabeljauw en roodbaars vindt vooral vanuit IJsland plaats. De cyclus tussen de bron en het winkelschap blijkt opnieuw bijzonder kort. “Wat de vissers ’s ochtends vangen, gaan onze lokale partnerbedrijven na de middag al ontgraten, ontvellen en versnijden, zodat de vis nog diezelfde nacht met het vliegtuig naar ons land kan vertrekken. De verpakking gebeurt op de dag van aankomst, waarna we de leveringen ’s avonds klaarzetten om ze de volgende ochtend bij onze klanten te bezor gen. Retailklanten met een verse-vistoonbank in bediening bevoorraden we zelfs dezelfde dag”, aldus Wouter Van Thuyne. Variabele houdbaarheidsdatum Mowi Belgium hanteert het FEFO-principe (First Expired, First Out). Goederen waarvan de houdbaarheid het eerst verloopt, verla ten de fabriek ook als eerste. De planners beschikken daartoe over een realtime kijk op de voorraad. Scant een medewerker toch een ‘jongere’ lading, dan zal de software dat auto matisch aangeven. “Onze stock blijft altijd zeer

beperkt. Wat ons bereikt, moet ons binnen twee dagen alweer verlaten”, legt de plant manager uit. Toen Mowi Belgium vroeger toch Wouter Van Thuyne, plant manager bij Mowi Belgium: “Dankzij VMI boeken we een hogere efficiëntie op het vlak van productie, capaciteit en logistiek.”

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

al in vissector Managed Inventory

met voorraadoverschotten kampte, volgde een onderhandelingsfase met de klant om die overschotten alsnog aan de man te bren gen. Wouter Van Thuyne: “Dat ging gepaard met verschillende telefoontjes, terwijl we gezien de versheid van onze producten slechts over een beperkte tijdsvork beschikken. Om dat tegen te gaan, werkten we met verschil lende retailklanten een systeem van varia bele houdbaarheidsdata uit. Dat impliceert dat we bij negentig procent van de leve ringen een extra dag houdbaarheid verze keren, maar ook het recht hebben om voor de resterende tien procent een dag minder houdbaarheid te garanderen. De klant wint dus eigenlijk nog op het vlak van versheid, terwijl wij over net iets meer flexibiliteit beschikken.” Forecasting Wouter Van Thuyne beschouwt het plan ningsteam als een cruciale schakel in het raderwerk van Mowi Belgium. De onderne ming produceert uitsluitend op order en verwerkt dus enkel wat klanten effectief bestellen. Retailklanten geven hun bestellin gen voor de volgende dag dagelijks tussen 11 en 13 uur door. Mowi Belgium forecast de vraag naar witvis met een horizon van één tot twee weken, terwijl de onderneming voor zalm een eerste ruime inschatting van drie maanden hanteert. Ze kan de kwekers op die manier tijdig van cruciale informatie voorzien. “Aan de aanvoerzijde schakelen we waar nodig tussen onze productiesites. We proberen uiteraard de productie- en

In de productieafdeling draagt een palletiseerrobot van Spider bij aan de performantie.

markt aan. “Grote retailklanten kondigen hun promotionele acties voor de consumen tenmarkt bij ons vrij lang op voorhand aan. Uit ervaring weten we vrij exact hoe andere retailspelers die acties beantwoorden. Door op die bewegingen te anticiperen, win nen we aan wendbaarheid.” Mowi Belgium ervaart dat de weersomstandigheden in Bel gië het aankoopgedrag van de consument beïnvloeden. “Op een regenachtige dag stellen mensen hun aankopen uit tot de late middag en de vooravond. Waar we vroeger onze productie misschien vroegtijdig zou den terugschroeven, weten we nu dat de verkooppiek gewoon wat uitgesteld is.”

leveringsflows vooraf zo goed mogelijk in te schatten. Dat kan enkel door de best moge lijke afstemming tussen aanvoer en ver koop”, verduidelijkt Wouter Van Thuyne. Promotiemechanisme Mowi Belgium voegde een laag toe aan zijn ERP-pakket LISA van leverancier Claerhout Computer Engineering om het voorraadbe heer te optimaliseren en de bestellingen te forecasten. Voor het voorspellingsproces baseert Mowi Belgium zich onder meer op historische verkoopdata van de afgelopen drie jaar. De visproducent wendt ook zijn sterke aanwezigheid op de Belgische retail

11

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Mowi Belgium de productieschommelingen af, waardoor het ook nachtshifts kon afbou wen. Dat een van de toplui van de Amerikaanse supermarktketen Walmart – een van de groot ste klanten van Mowi – naar België afzakte om zich in de werking van het VMI-systeem te ver diepen, onderstreept de meerwaarde ervan. W. Van Thuyne: “VMI was voor ons aanvankelijk een stap in het onbekende. We boekten voort durend vooruitgang en beschouwen het nu als een manier om meer controle over onze supply chain te verwerven. We hopen dat ook andere retailers hun wagonnetje aanhaken en beschik ken nu over data, die de voordelen van VMI zwart op wit aantonen.” “De klant wint met een variabele houdbaar heidsdatum nog aan versheid, terwijl wij over net iets meer flexibiliteit beschikken.” Laatste mijl Mowi Belgium besliste enkele jaren geleden om het transportluik af te stoten en het aan een externe partner uit te besteden. “We zijn in de eerste plaats een visspecialist en willen ons op die kernactiviteit focussen”, verduidelijkt Wouter Van Thuyne. “Het transport naar onze foodserviceklanten blijft een grote uitdaging. Grootkeukens en restaurants verwachten een levering tussen 7 en 10 uur ’s ochtends, terwijl stadscentra niet bepaald aan bereikbaarheid winnen. We bestudeerden zelfs al de mogelijk heid van een stadshub, met de laatste mijl via fietskoeriers. Het kostenniveau van die optie bleek zeker in het geval van geconditioneerd transport helaas niet haalbaar, zowel voor ons zelf als onze klanten. We nemen duurzaam heid wel mee in onze tenders en leggen de lat op het vlak van CO2-uitstoot en groene ener gie, geheel volgens de maatschappelijke ten densen, hoger.” KD

De korte houdbaarheid vormt een cruciale factor in de supply chain van Mowi Belgium.

Vendor Managed Inventory Bij promotionele acties van klanten moet Mowi Belgium vaak nog veel last minute bestellingen verwerken. “Retailers hebben de neiging het effect van kortingen te onder schatten. Dat weegt uiteraard door op de productie, de planning en de logistiek. Boven dien rijden door die laattijdige bestellingen ook halfvolle trucks uit”, schetst Wouter Van Thuyne. Mowi Belgium werkte daarom in samenwer king met een retailklant een Vendor Managed Inventory-systeem (VMI) uit. “We brengen de goederen naar een onafhankelijk warehouse, waar de klant de visproducten pickt die hij nodig heeft. Onze planners volgen de status van die geleverde goederen in real time op. We kunnen proactief reageren op een slin kende voorraad door een nieuwe levering voor te bereiden en er het logistieke luik op af te stemmen.” De facturering gebeurt op basis van de gepickte goederen. Kampt het magazijn toch met te veel vis, dan vertrekt die onder meer richting de Voedselbanken, waarbij Mowi Bel

gium alle kosten voor zijn rekening neemt. Blijkt de voorraad ontoereikend, dan loopt de visproducent een boete op. “Dat alles weegt niet op tegen de hogere efficiëntie op het vlak van productie, capaciteit en logistiek. We kun nen onze leveringen bijvoorbeeld beter bun delen. VMI draagt dus onrechtstreeks bij aan een duurzame bedrijfsvoering en aan kosten besparingen. Door echt op maat te werken, is de versheid extra verzekerd”, legt Wouter Van Thuyne uit. Grote meerwaarde Het duurde volgens onze gesprekspartner twee jaar voordat het VMI-proces helemaal op punt stond. Mowi Belgium nam daartoe twee extra medewerkers in dienst. “Een belangrijke voorwaarde is dat de klant openstaat voor een zekere transparantie, aangezien hij bereid moet zijn data te delen. We zien nu immers tot op winkelpuntniveau hoe onze voorraden er evo lueren. Zo’n traject versterkt de band met de retailer. Als leverancier en klant trek je samen aan hetzelfde zeel”, luidt het.

Door middel van een nauwkeurige forecasting, een variabele houdbaarheid en VMI bouwde

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

WERKPAARD

VOOR HET ZWAARSTE WERK KIEST U MAAR BETER VOOR HET STERKSTE WERKPAARD

H20-H35 THERMISCHE HEFTRUCKS De nieuwe H20-H35 heftrucks van Linde zijn de meest efficiënte vorkliften in hun categorie. Hun krachtige Deutz-motor levert een enorm vermogen , waarvan elke pk onverminderd wordt overgebracht naar de wielen en het hefsysteem. Het ultieme werkpaard!

> Onovertroffen Linde Hydrostaat > Lager toerental dan hun concurrenten > Draagvermogen tot 3,5 ton > Optimaal energieverbruik > Laagste emissies in hun categorie

Interesse? Contacteer ons voor een voorstel op maat .

www.motrac.be/1202

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Cockpits met zicht op de Philips Healthcare ontwikkelt eigen con Een maximale controle over je supply chain is tegenwoordig goud waard. Dat is niet anders voor Philips Health care, dat met grote logistieke uitdagingen wordt geconfronteerd. Als antwoord daarop richtte de organisatie in eigen beheer ‘logistic control towers’ op. Op die manier zorgt Philips Healthcare voor een uiterst reactieve supply chain. Tekst en uitleg bij dit ambitieuze project kregen we van Manuel Formis. Tot eind 2019 was hij head of global logistics bij Philips Healthcare, voor hij als supply chain analytics specialist de overstap naar 3SC Analytics maakte.

P hilips Healthcare vormt een van de twee takken van Philips, naast de bekende Consumer Lifestyle busi ness. De divisie levert innovatieve medische apparatuur en diensten om de huidige uitdagingen in de gezond heidszorg aan te gaan. Wereldwijd telt Phi lips Healthcare zo’n 37.000 medewerkers, verspreid over honderd landen. De busines stak realiseert een omzet van zo’n 9,6 miljard euro. Een belangrijke ambitie van Philips Health care bestaat erin de klantentevredenheid te verhogen en tegelijk de logistieke kosten te verminderen. Verder streeft het bedrijf er fors naar duurzame operaties te creëren. Manuel Formis: “Belangrijk in die context is dat bij Philips maar liefst zestig procent van de CO2-voetafdruk wordt gegenereerd door logistiek en door transport in het bijzonder. Toen ik vier jaar geleden de distributielogis tiek van de divisie mocht gaan leiden, merkte ik algauw dat het een grote uitdaging was om

de juiste trade-offs te maken met het oog op het behalen van die verschillende doelen.”

Bovendien maken een aantal evoluties de rea lisatie van die doelstellingen extra moeilijk. Zo zorgt de invloed van de grote e-commer cespelers – met name Amazon – voor tegen wind. “Zij dragen ertoe bij dat de grootte van de verschepingen afneemt en de complexiteit in de keten nog verhoogt”, legt Manuel For mis uit. “De logistieke kosten in de organisatie vertegenwoordigen tussen de vijf en de zes procent van de omzet. Zelfs als je daar maar een fractie van af kunt krijgen, kan dat een bedrijf als Philips enorme besparingen ople veren. Ook de impact van handelsoorlogen is tegenwoordig erg groot. Vorig jaar heeft Philips in dat kader meer dan twintig miljoen euro aan bijkomende rechten moeten beta len. Uiteraard mogen we ook de stijgende brandstofkosten niet vergeten. Daarbovenop stelt de Medical Device Regulation, die in mei van kracht wordt, dat we moeten zorgen voor een nog hogere traceerbaarheid van medi

Manuel Formis, voormalig head of global logistics bij Philips Healthcare: “We vonden het extreem belangrijk om niet in een reactieve supply chain te blijven hangen. De creatie van gesofisticeerde digital control towers was voor ons dan ook erg belangrijk. Alleen op die manier konden we de overstap maken van een louter prescriptieve naar een meer predictieve manier van werken.”

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

supply chain ntrol towers

sche hulpmiddelen die in Europa op de markt komen. Dat heeft geleid tot nieuwe, strengere regels voor meer producten en zal extra con troles met zich meebrengen. Dat alles maakt dat we een supply chain moeten creëren die zeer efficiënt en reactief is.” Keuze voor eigen ‘control towers’ Een middel om meer controle over de supply chain te krijgen bestaat in zogenaamde con trol towers. Manuel Formis: “We krijgen al langer een massa data binnen. We hadden dus al een goede basis om die data effectief te gaan gebruiken om betere beslissingen te maken. Als we dat konden realiseren, zouden we met het volste vertrouwen de KPI’s (key performance indicators) kunnen leveren die wekelijks – en voor premium vracht zelfs dagelijks – worden gevraagd. Een control tower is een middel om die zaken op een gestructureerde manier te genereren.” Let wel, afhankelijk van de bron bestaan er verschillende definities van wat een control tower precies omvat. Maar allemaal voor zien ze op zijn minst één ding, met name een grotere visibiliteit van de cargo. “Dat was ook ons belangrijkste doel toen we bij Philips Healthcare een beroep wilden gaan doen op control towers. Door net die hogere visibiliteit binnen onze supply chain te garanderen, wilden we ons eerdere reac tievermogen verhogen en ons op die manier van de concurrentie onderscheiden. Tegelijk moesten ze ons toelaten de kosten beter onder controle te houden binnen een uitda gende markt.”

Een vraag die zich daarbij meteen stelde, is of Philips Healthcare zelf control towers zou ont wikkelen of daarvoor de hulp van een externe partij zou inschakelen. M. Formis: “In zo’n geval moet je je als bedrijf afvragen of transport wel of geen kernacti viteit is. Op dat vlak waren de meningen ver deeld, maar ik ben ervan overtuigd van wel als je tot end-to-end-visibiliteit wil komen. Mijn voorkeur ging er dus naar uit eigen control towers op te zetten. Een wezenlijk probleem was wel dat we al heel veel aan een 4PL’er uit besteedden. We hadden gelukkig nog enkele experts in huis, die uiteindelijk cruciaal waren voor het project. Maar op termijn zouden we wel extra kennis in huis moeten halen.” Bovendien moest worden nagegaan of de bereidheid om af te stappen van de gangbare manier van werken voldoende groot was in de organisatie. M. Formis: “Laten we duidelijk zijn, die wil was laag. Philips is een bedrijf dat van sta biliteit houdt en niet happig is om organisa torisch grote veranderingen door te voeren. Velen waren ervan overtuigd dat we het Philips Healthcare zijn concurrentie kracht verhogen Via een hogere visibiliteit wil

externe 4PL-model dat we hadden, moesten gebruiken om er ook onze control towers op te stoelen. Maar als vijf à zes procent van je omzet aan logistieke kosten opgaat, vind ik dat je best zoveel mogelijk controle over je lot houdt. Als dat percentage pakweg minder dan twee procent bedraagt, krijg je uiteraard een heel ander verhaal. Dan is outsourcen een meer voor de hand liggende oplossing. Daarnaast moest het bedrijf uiter aard bereid zijn te investeren in de nodige IT en hardware om wereldwijd control towers op te zetten. Je spreekt hier makkelijk over enkele miljoenen.” Philips Healthcare vormt een van de twee takken van Philips, naast de bekende Consumer Lifestyle business. De divisie levert innovatieve medische apparatuur en diensten om de huidige uitdagin gen in de gezondheidszorg aan te gaan.

15

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Uiteindelijk kon de board van Philips Health care ervan worden overtuigd eigen control towers op te zetten. M. Formis: “We konden er gewoon niet omheen dat we operationeel niet efficiënt genoeg waren en dat onze supply chain onvoldoende responsief was. We hadden veel moeite om ons aan de service level agree ments (SLA’s) van de klanten te houden, zo bleek ook uit de cijfers. Daarnaast was er een gebrek aan controle. Bovendien had ik sterk de indruk dat de 4PL’er waar we een beroep op deden, de neiging had zijn innovatiecapa citeiten te overprijzen. Naar mijn gevoel bood hij ons ook te weinig toegevoegde waarde om ons in de markt te differentiëren. De combina tie met de gekende disruptieve factoren, zoals de opkomst van e-commerce, heeft Philips Healthcare gelukkig toch doen besluiten om het voor de ontwikkeling van onze control towers over een andere boeg te gooien. Enkel door die te insourcen, konden we de touwtjes opnieuw in eigen handen krijgen.” Van meet af aan was Philips Healthcare er zich weliswaar van bewust dat er zaken moesten veranderen. Alleen zo kon een goede basis voor de geplande control towers worden gelegd. “Als je met een 4PL’er werkt, is het gemakkelijk hen de fout in de schoenen te schuiven als er iets fout loopt”, weet Manuel Formis. “Maar natuurlijk ligt de schuld niet altijd bij hen, integendeel. Vaak ligt die onrechtstreeks bij de verlader. Bij voorbeeld doordat de forecasting niet goed zit of door vertragingen in het magazijn. Dit was dus de ideale gelegenheid om intern een en ander op te schonen. Zo ondervon den we heel wat problemen rond onze mas terdata en moeite om de processen onder controle te houden.” Philips Healthcare kreeg ongeveer vijfhon derd dagen de tijd om de supply chain in het kader van de control towers te transfor meren. Het project werd in drie fasen opge splitst: het opstellen van de business case, In drie stappen naar Control Towers

Afhankelijk van de bron bestaan er verschillende definities van wat een control tower precies omvat. Maar allemaal voorzien ze op zijn minst één ding, met name een grotere visibiliteit van de cargo. Dat was ook het belangrijkste doel toen ze bij Philips Healthcare een beroep wilden gaan doen op control towers.

het executie- en implementatiegedeelte en het analytics-luik. M. Formis: “We hebben er dertig dagen over gedaan om de drivers voor de business case in kaart te brengen. Het lage serviceniveau en de hoge kosten van onze 4PL’er speelden daarbij zeker een belangrijke rol. Ook het feit dat we weinig invloed hadden op de ontwik keling van het TMS en dat het vorige model ons te weinig waardevolle informatie ver schafte, waren doorslaggevende criteria om ons groen licht te geven. Daarbij kwam nog dat we wellicht zelf sneller dan de 4PL’er op operationele disrupties zouden kunnen rea geren en mogelijke risico’s eerder zouden kun nen identificeren.” De executie en implementatie namen 330 dagen in beslag. Concreet werd de tacti sche logistiek geïnsourcet via vier control tower hubs, die ingebed werden in de regi

onale hubs in Nashville, Panama, Łódź en Manila. “We hebben uiteraard ook gekeken naar andere bedrijven met control towers. Als je wereldwijd actief bent, zijn vier à zes control towers aangewezen”, legt Manuel Formis uit. Daarbovenop kwam één GTEC (global transportation expertise center) in Neder land. Wereldwijd worden de planning en uitvoering van alle verschepingen nu 24/7 gemanaged, over alle business units heen en voor alle zeventien markten waar Phi lips Healthcare levert. Er werd ook gezorgd voor zogenaamde visibility boards, die een end-to-end-visibiliteit moeten garanderen. Zo’n visibility board toont de medewerkers over welk type verschepingen het gaat en welke eventuele vertragingen het transport dreigt op te lopen, zodat er voldoende tijd is om op gepaste wijze te reageren.

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Het TMS-luik werd aan twee providers geoutsourcet: 4PLCentralStation en Des cartes. Het TMS-platform van de eerste provider dekt met name de ziekenhuisin stallaties, het andere eerder de container business. Belangrijk is wel dat de totale dekking van het TMS werd uitgebreid tot negentig procent. Voorheen was dat slechts twintig procent. M. Formis: “Vandaag ageren wij als het ware als een interne 4PL’er. Samenge vat heeft ons dat een betere visibiliteit en controle opgeleverd. We kunnen nu veel beter een geoptimaliseerde end-to end-planning – inclusief fabrieksplanning – opmaken. Intussen hebben we intern meer expertise opgebouwd en wereldwijd onze logistieke processen gestandaardi seerd. Verder zorgen de efficiëntere ope raties over de regio’s heen voor een betere benutting van de beschikbare vrachtcapa citeit.”

vaker op scheepvaart te kunnen overscha kelen.” De resultaten van alle inspanningen lie gen er niet om. “Met behulp van gesofis ticeerd data management en een uitge kiende orkestratie van orders hebben we onze planning, routing, tracking & tracing en levering met onze carriers kunnen optimali seren”, besluit Manuel Formis. “Met de geïn tegreerde planning in combinatie met de control towers en de huidige TMS-oplossing heeft Philips Healthcare een flink percentage op de transporten kunnen besparen. Boven dien heeft het bedrijf meer controle over het netwerk gekregen, is de sales & operations planning verbeterd en zijn de kosten trans paranter geworden. En omdat stilstaan gelijk is aan achteruitgaan, besteedt Philips Health care ook heel veel aandacht aan continuous improvement om ook in de toekomst een logistieke voorsprong te blijven garanderen.” TC

Tot slot was er nog de analyticsfase, die 180 dagen duurde. In dat kader creëerde 3SC een analyticsplatform. M. Formis: “We vonden het extreem belang rijk om niet in een reactieve supply chain te blijven hangen. De creatie van gesofis ticeerde digital control towers was voor ons dan ook erg belangrijk. Alleen op die manier konden we de overstap maken van een louter prescriptieve naar een meer predictieve manier van werken. Zo zijn we erin geslaagd via geavanceerde analytics – gebaseerd op big data – ons netwerk te optimaliseren. We kunnen bijvoorbeeld opportuniteiten voor een betere productiviteit eerder blootleggen. Ook zouden we ertoe willen komen om meer via zeevaart te verschepen. Nu kiest Philips Healthcare heel vaak nog auto matisch voor luchtvracht – dat duur en minder duurzaam is – maar met een betere demand planning hoopt de organisatie

17

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0