VCM_022026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Mensen en cultuur als hefboom Hoe belangrijk processen en systemen ook zijn, voor Henkel staan de mensen steeds centraal. De organisatie investeerde dan ook uitzonderlijk veel in haar medewerkers om de cultuurverandering en leiderschapsontwikke ling te stimuleren. Op die manier werden de twee bedrijfsculturen samengebracht tot één gedeelde mindset. Carles Belmonte: “Zo hebben we onder het motto ‘Eager to learn, hungry to win’ het pro gramma ‘Individual Leadership’ gelanceerd. Dat programma richtte zich op verschillende gedragsdimensies: van het aannemen van din gen naar leren om te verbeteren, van op vei lig spelen naar risico’s durven nemen en van naast elkaar werken naar samenwerken. We wilden onze leiders motiveren om zelfzeker te handelen en lessen te trekken uit hun fouten. Verder hebben al onze teams – van de productievloer tot op C-niveau – deelge nomen aan sessies rond teameffectiviteit, gebaseerd op het model van Patrick Lenci oni uit zijn boek ‘The five dysfunctions of a team’ (nvdr.: in het Nederlands verschenen als ‘De vijf frustraties van teamwork’). De basis daarbij is vertrouwen en het gevoel van veiligheid, wat toelaat om op een con structieve manier meningen met elkaar te delen. We hebben die oefening ook enkele keren herhaald om zeker te zijn dat die mindset goed in de organisatie verankerd werd. Wanneer teams leren op een open manier te communiceren, ontstaat er ‘com mitment’ en verantwoordelijkheidsgevoel. En dan volgen de resultaten vanzelf.” Balans tussen kosten, cash en klant Bij de transformatie werd ernaar gestreefd de balans tussen kosten, cash en de klant steeds in evenwicht te houden. C. Belmonte: “Om te kunnen focussen op wat het meest kritisch is voor onze organi satie hebben we een KPI-cascade ontwik keld die we wereldwijd hebben uitgerold, met onder andere parameters voor voor raadniveaus, ‘overall equipment effective ness’ (OEE), CO2-uitstoot en kostencompe

Sinds de fusie heeft Henkel zijn productportfolio vereenvoudigd. Er wordt nu gefocust op merken en categorieën die potentieel hebben om organisch te groeien of waarvoor er strategische acquisities kunnen plaatsvinden.

samengaan. De fusie leverde niet alleen schaalvoordelen en efficiëntiewinst op, maar ook een sterke heroriëntatie richting een betere samenwerking, datagedreven besluitvorming en duurzame groei. Een belangrijk symbolisch moment tijdens het traject vond plaats in 2023 tijdens de Supply Chain Summit in Antalya. Daar kwa men voormalige collega’s van Beauty Care en Laundry & Home Care samen om let terlijk hun ‘excusesmuur’ omver te gooien. “Iedereen schreef een reden op waarom de fusie niet zou lukken”, vertelt Carles Belmonte. “Daarna hebben we de muur omvergegooid, om zo het verleden achter ons te laten. Dat was een krachtig moment van verbinding.” “Een transformatie van deze omvang is nooit eenvoudig”, besluit Carles Belmonte. “Zo was het allesbehalve makkelijk om onze mensen oude gewoontes af te leren. Maar als je vertrekt vanuit inspirerende ambities, de juiste focus, een helder plan en een cultuur van leren en communiceren kun je relatief snel resultaten boeken.” TC

titiviteit. Via meer dan 25.000 dashboards worden de prestaties dagelijks gemonitord. We rapporteren op maandbasis om te kun nen vergelijken hoe we presteren tegen over onze missie. Op die manier weten we waar we de grootste inspanningen moeten leveren. En als de omstandigheden veran deren, passen we onze KPI’s aan. Flexibili teit is dus essentieel.” De fusie legde uiteindelijk de basis voor een geïntegreerd multi-categorieplatform met een omzet van zo’n 10 miljard euro, gericht op groei, synergie en klantgericht heid. De resultaten van Henkels holistische transformatie zijn indrukwekkend. In drie jaar tijd werd het productie- en magazijn netwerk met 25 procent verkleind en ook de kosten en voorraden namen met een kwart af. Henkel Consumer Brands wordt nu gerund met 35 procent minder FTE’s. Tegelijk steeg de servicegraad met 13 pro cent en werd de CO2-voetafdruk met 58 procent verkleind. Muur van excuses Henkels traject illustreert hoe verregaande verandering en operationele performantie

54

WWW.VALUECHAIN.BE