VCM_022026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Digitale ruggengraat Digitalisering was een van de fundamenten van de transformatie. In 2013 zette Henkel op dat vlak al de eerste stappen binnen Laundry & Home Care met de implementatie van een solide digitale backbone, gebaseerd op een MES (manufacturing execution system). Dat systeem is in staat realtime operationele data te verzamelen in de productiesites. “Op die manier konden we uit ons netwerk KPI’s op het vlak van performantie halen om onze ver schillende sites te benchmarken en zo continu te verbeteren.” Toen een vijftal jaar later de digitale backbone op punt stond, werden in de jaren die volgden tientallen schaalbare applicaties op het plat form ontwikkeld om de dagelijkse operaties te verbeteren, van onderhoud en reiniging tot ‘center line’-optimalisering. “Zodra je een sta biel basisplatform hebt, kun je innovaties veel sneller uitrollen”, weet Carles Belmonte. “Zo kun je een app die in één fabriek werkt, snel uitrollen in een andere regio. Dat is de kracht van standaardisatie.” De integratie tussen het ERP-pakket SAP en het centrale dataplatform leidde tot wat Hen kel vandaag zijn Digital Backbone and Brain noemt, met een netwerk van volledig verbon den productielocaties en daaraan gekoppeld een enorm gemeenschappelijk data lake. Daar door zijn realtime zichtbaarheid en een zeer gerichte besluitvorming mogelijk. Carles Belmonte: “Toen we besloten om onze twee business units te centraliseren, liep Beauty Care weliswaar achter op het vlak digitalisering. We hebben grote inspanningen geleverd om alle sites op hetzelfde niveau te krijgen. Tegelijk stonden we voor de uitdaging om ons uitge breide netwerk van fabrieken en magazijnen te rationaliseren. Dat betekende een grootscha lige oefening in ‘operational excellence’. Daarbij werd het Henkel Production System met ‘lean manufacturing’-principes ingevoerd en een zogenaamde Next Generation Planning met twee centrale planninghubs. Vandaag kunnen we stellen dat de systemen en processen in de

magazijnen en maar liefst driehonderd con tract manufacturers. “De twee business units hadden niet alleen een verschillende opera tionele set-up, maar ook een andere bedrijfs cultuur. We leefden in feite in twee werelden die anders waren georganiseerd, qua mindset, processen en systemen”, vertelt Carles Bel monte. “Toch hebben we het risico geno men om beide business units te fuseren, want alleen door samen te werken zouden we echt een waardevolle schaalvergroting kunnen realiseren.” Bij de samensmelting koos Henkel voor een volledig nieuw operationeel model, met het oog op schaalvoordelen, meer een voud en een grotere wendbaarheid. “De beslissing om beide units samen te voegen dwong ons om fundamenteel na te den ken over de manier waarop we werkten. We hebben uiteindelijk ons supply chain model van de grond af hertekend rond drie assen: focus, groei en waardecreatie”, aldus Carles Belmonte. “Zo hebben we ons productportfolio vereenvoudigd, lanceren we nieuwe producten sneller en beperken we ons tot de merken en categorieën die potentieel hebben om organisch te groeien of waarvoor we strategische acquisities kunnen doen. Op die manier creëren we een gezonde balans tussen groei en struc turele efficiëntie. Verder hebben we hard gewerkt aan ‘end-to-end’ klantgerichtheid en verbeterde ‘order-to-cash’ processen.” Om de transformatie beheersbaar te hou den, ontwierp Henkel een overkoepelend raamwerk met de verschillende strategi sche focusgebieden, met name innovatie, planning, productie, service, klantgericht heid, digitalisering, mensen en duurzaam heid. Elk domein werd ondersteund door specifieke initiatieven en een meetbare roadmap. “We konden nu eenmaal niet alles tegelijk doen”, verduidelijkt Carles Belmonte. “Dit raamwerk hielp ons op de domeinen met de grootste waarde-impact te focussen en tegelijk de prioriteiten wereldwijd te harmoniseren.”

De nieuwe business unit moest schaal, eenvoud en wendbaarheid creëren, drie kernbegrippen in Henkels ‘Purposeful Growth Agenda’.

nieuwe business unit helemaal geharmoniseerd zijn.”

Maar de ambitie reikt nog verder. “De komende jaren willen we sterk blijven inzetten op auto matisering, data en AI, licht Carles Belmonte toe. “Tegen 2027 willen we een autonoom, mens gericht operationeel netwerk hebben waarin lerende, voorspellende en optimaliserende AI-agenten medewerkers in hun taken en beslis singen ondersteunen. Dat is dus geen verre toe komst, maar iets waar we vandaag al actief aan bouwen.” Duurzaamheid als leidraad Verder is duurzaamheid een integraal onderdeel van elke supply chain beslissing die bij Henkel wordt genomen. Intussen werd de digitale back bone uitgebreid met energie- en emissiemonito ring, wat sinds de start van het programma een forse reductie van het energieverbruik opleverde. Tegen 2030 wil de onderneming koolstofneutraal produceren en tegen 2045 moet de volledige waardeketen (scope 1, 2 en 3) ‘net zero’ zijn. Van daag produceren fabrieken in Duitsland, Spanje, Servië, Italië, Oostenrijk, Polen, Mexico en de VS al volledig CO2-neutraal.

53

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2026