VCM_042023_LR

APRIL 2023 WWW.VALUECHAIN.BE

Quick wins in de supply chain

Sectorspelers signaleren en plukken laaghangend fruit

VERDER IN DIT NUMMER: BLOCKCHAIN BIEDT VEEL POTENTIEEL VOOR DE SUPPLY CHAIN - ELECTROLUX FINETUNET SUPPLY CHAIN PLANNING - UNILIN GROUP ONTWIKKELT FORECASTINGMODEL VOOR INSULATION - DURACELL BELGIUM STOPT POWER IN INNOVATIE - UZ LEUVEN NEEMT ROBOTS IN GEBRUIK - BARRY CALLEBAUT INVESTEERT IN VOLAUTOMATISCH HOOGBOUWMAGAZIJN – TGW GROEIT OP MAAT VAN DE BENELUX - KRUITBOSCH AUTOMATISEERT MAGAZIJN MET AUTOSTORE - MAAK JE VERPAKKINGSSTRATEGIE E-COMMERCE PROOF - VAN MOER LOGISTICS OPTIMALISEERT VERPAKKING MET OPTIORYX Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 28 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

Lithium-ion batterijen van Jungheinrich. Maximale duurzaamheid.

Als marktleider op het gebied van elektromobiliteit biedt Jungheinrich u intralogistieke oplossingen die energiezuinig zijn en uw CO 2 -uitstoot beperken. Daarom is de gehele levenscyclus van de Jungheinrich lithium-ion batterijen duurzaam ontworpen. Zo kunnen de batterijen verschillende malen hergebruikt worden. Na de lange levensduur zorgt Jungheinrich ook voor de terugwinning van waardevolle grondstoffen.

Meer weten? www.jungheinrich.be/li-ion-nl

IN DEZE EDITIE

APRIL 2023 WWW.VALUECHAIN.BE

DIGITALE TRANSFORMATIE 12

Blockchain biedt veel potentieel voor de supply chain Professor Jay Daniel (University of Derby) gelooft in acceleratie

Quick wins in de supply chain

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14

Consument krijgt centrale plaats in supply chain Electrolux finetunet supply chain planning

SUPPLY CHAIN PLANNING 16

“Het model houdt rekening met 150 verschillende factoren” Unilin Group ontwikkelde forecastingmodel voor insulation-divisie

PRODUCTIEMANAGEMENT 20

Duracell Belgium steekt power in innovatie Belgische vestiging als modelbedrijf voor wereldwijde groep

Sectorspelers signaleren en plukken laaghangend fruit

MATERIAL HANDLING 28

VERDER IN DIT NUMMER: BLOCKCHAIN BIEDT VEEL POTENTIEEL VOOR DE SUPPLY CHAIN - ELECTROLUX FINETUNET SUPPLY CHAIN PLANNING - UNILIN GROUP ONTWIKKELT FORECASTINGMODEL VOOR INSULATION - DURACELL BELGIUM STOPT POWER IN INNOVATIE - UZ LEUVEN NEEMT ROBOTS IN GEBRUIK - BARRY CALLEBAUT INVESTEERT IN VOLAUTOMATISCH HOOGBOUWMAGAZIJN – TGW GROEIT OP MAAT VAN DE BENELUX - KRUITBOSCH AUTOMATISEERT MAGAZIJN MET AUTOSTORE - MAAK JE VERPAKKINGSSTRATEGIE E-COMMERCE PROOF - VAN MOER LOGISTICS OPTIMALISEERT VERPAKKING MET OPTIORYX Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 28 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

Logistiek ten dienste van de patiënt UZ Leuven implementeert robots en automatisering

WAREHOUSING 32

APRIL 2023

The Chocolate Box: duurzaam distributiecentrum Barry Callebaut investeert in volautomatisch hoogbouwmagazijn

VISIE

36

Groei op maat van de Benelux-markt TGW maakt na zeven jaar de balans op

QUICK WINS IN DE SUPPLY CHAIN

40

Meer doen met dezelfde ruimte Kruitbosch automatiseert magazijn met AutoStore

SECTORSPELERS SIGNALEREN EN PLUKKEN LAAGHANGEND FRUIT

E-COMMERCELOGISTIEK 44

Maak je verpakkingsstrategie e-commerce proof John Blake (Gartner) belicht uitdagingen en opportuniteiten

Supply chain optimalisering kent veel lagen. Waar bedrijven veelal de associatie maken met grootschalige en ingrijpende projecten, vallen er vaak ook heel wat ‘quick wins’ te realiseren. Tijdens ons rondetafelgesprek wezen aanbieders uit de sector vanuit hun expertise op laag drempelige verbeterpunten en de manier waarop bedrijven die het best aanpakken. 6

VERPAKKINGSMANAGEMENT 48

Masterdata zijn onmisbaar voor transport van minder lucht Van Moer Logistics optimaliseert verpakking met Optioryx

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Las u ook het online magazine Value Chain Management van maart 2023? Ga naar www.valuechain.be/nl/magazines

Value Chain Management online maart 2023

VISIE 06

Value Chain Management April 2023

Digital twin helpt fysieke wereld beter te begrijpen Amin Kaboli (EPFL) licht meerwaarde van digitale tweeling toe Navigeren in een vat vol uitdagingen Visie van Benny Smets (Ninatrans en Febetra) op toekomst van wegvervoer

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

09

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 14

Het pad naar nuluitstoot: duurzaam duurt het langst? Ervaringsdeskundigen over de duurzame supply chain

SUPPLY CHAIN PLANNING 20

IBP bepaalt ritme voor de hele organisatie Hoe Avon zijn teams rond gemeenschappelijke doelen laat samenwerken

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Gianni D’Angelo, Felix Ferret, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme Advertenties Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

PRODUCTIEMANAGEMENT 24

Naar een future proof productieproces Prof. Johannes Cottyn pleit voor smart production

27

AI voorbij met production intelligence Flanders Make kadert visie op het gebruik van artificiële intelligentie

E-COMMERCE 30

Seminar & Event management Evy Lammens: + 32 (0)50 40 80 82

Booming business, uitdagende logistiek Richtlijnen voor een efficiënte last mile van vers gekoelde voeding

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij Bredero Graphics – Melle

WAREHOUSE MANAGEMENT 34

De grootste retailtransformatie ter wereld Aldi Süd over de hertekening van zijn IT-organisatie Op zoek naar meer efficiëntie en duurzaamheid Elopak opent automatisch hoogbouwmagazijn

39

42

Diepvriesbedrijven willen meer logistieke ondersteuning Stockhabo opent tweede automatisch hoogbouwmagazijn in Moeskroen

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar. Februari - print en online

WAREHOUSE EQUIPMENT 36

Innovatie. What else? ID Logistics tilt logistiek proces van Nespresso naar hoger niveau

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

LOGISTICS REAL ESTATE 46

Schaarste aan logistiek vastgoed blijft markt parten spelen JLL maakt jaarlijkse balans op

Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

WHITE PAPER

HOE KAN JE MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN IN DE LOGISTIEK INTEGREREN?

Vandaag de dag zijn energieverbruik en welzijn op het werk belangrijke aandachts punten voor de meeste bedrijven. Door de energiecrisis en de uitdagingen op het ge bied van duurzaamheid (mens + planeet), neemt de belangstelling voor de invoering van een concreet en duurzaam MVO-beleid binnen bedrijven toe. Hoewel alle afdelingen hiermee te maken hebben, lijkt de logistiek en het transport een bovengemiddelde rol te kunnen vervullen. De supply chain met al haar diverse da gelijkse activiteiten is niet alleen een grote energieverbruiker, maar heeft ook veel grondstoffen nodig.Van productie tot trans

port en opslag, die bij een koel- of vriesmagazijn extreem energie-intensief kunnen zijn, tot het dagelijkse functioneren van een magazijn, inclusief verlichting, ventilatie en verwarming. Er is simpelweg veel ruimte voor verbetering van de ecologische voetafdruk. Naast de impact op het milieu moet de logistiek ook rekening houden met het welzijn van de medewerkers, met name als het gaat om de fysieke belasting. Denk aan de af te leggen afstanden, de vele repetitieve bewegingen of een koude en lawaaierige werkomgeving. Bij verwaarlozing van deze zaken leidt dat tot ziek teverzuim en vervangingskosten. Met een gestructureerd MVO-beleid voor de logistiek pak je tal van actuele vraagstukken aan. Welke zijn de uitdagingen die moeten worden aangepakt en hoe anticipeer je op toekomstige ont wikkelingen? Welke oplossingen zijn er om de belasting te verminderen en kan duurzaamheid worden geïntegreerd in de logistiek? Waar moet je beginnen? In deze whitepaper bekijkt SAVOYE wat MVO nu eigenlijk inhoudt en wat de relatie is tot de logistiek.We ver wijzen naar enkele bruikbare tools om uw positie te meten en geven een serie concrete maatregelen die u kunt nemen om de sociale en milieu-impact van uw logistiek te verbeteren; uitgaande van 4 onderwerpen.

Hoewel de logistiek al genoeg uitdagingen heeft, kunnen geavanceerde oplossingen veel bijdragen aan een kleinere ecologische voetafdruk en een gereduceerde fysieke belasting voor de medewerkers.

De volledige tekst is te lezen op www.savoye.com/nl/downloads

SAVOYE ontwikkelt en integreert complete geautomatiseerde intralogistieke systemen en softwareoplossin gen voor de supply chain. Zie meer op www.savoye.com.

VISIE

Quick wins in de supply Sectorspelers signaleren en plukken

Supply chain optimalisering kent veel lagen. Waar bedrijven veelal de associatie maken met grootschalige en ingrijpende projecten, vallen er vaak ook heel wat ‘quick wins’ te realiseren. Dat laaghan gende fruit is klaar voor de pluk en creëert met geringe inspan ningen een snelle impact. Tijdens een rondetafelgesprek, georga niseerd door Value Chain, wezen verschillende aanbieders uit de sector vanuit hun expertise op laagdrempelige verbeterpunten en de manier waarop bedrijven die het best aanpakken.

De deelnemers op een rij: (v.l.n.r.): Michael Bulthé (Delaware), Andy Van Mieghem (Vanas Engineering), Wim Van Loo (Generix Group), Luc Van Ostaeyen (PwC), Stijn Wouters (Dematic), Olivier Garmyn (Slimstock).

A an onze tafel verzamelde een boei ende mix van specialisten die zich focussen op diverse onderdelen van de supply chain: Michael Bulthé (Dela ware), Andy Van Mieghem (Vanas Engineering), Wim Van Loo (Generix Group), Luc Van Ostaeyen (PwC), Stijn Wouters (Dematic), Olivier Garmyn (Slimstock) en Bruno Verhaeghe (Ravas). VCM: Wat beschouwen jullie zelf als laaghan gend fruit? Olivier Garmyn: “Veel bedrijven hanteren nog vrij rudimentaire bestelprocessen, al dan niet op basis van Excel-werkbladen. Het ontbreekt hen aan inzicht en overzicht: hoe ziet het product portfolio er vandaag uit en hoe is het idealiter

samengesteld? Waar leg je best de focus? Met een goede focus op het kernassorti ment kun je sneller en eenvoudiger de voor raadkwaliteit verbeteren.” Stijn Wouters: “Magazijnen zijn in veel gevallen nog altijd niet efficiënt ingedeeld. Dat uit zich onder meer in onderbenutte pallet- en legbordstellingen. Die situatie manifesteert zich frequent in bedrijven met een steile groeicurve, waar het maga zijn de expansie niet snel genoeg bijbeent. Dergelijke spelers beschouwen automati sering als een ingrijpende stap. Dat hoeft nochtans niet het geval te zijn, aangezien er tegenwoordig veel schaalbare technolo gieën voorhanden zijn. Een andere verbe

terslag situeer ik in de reductie van repetitieve opdrachten.” Luc Van Ostaeyen: “Ik definieer een quick win als een optimaliseringsopportuniteit waarmee je binnen twee tot drie maanden na het assess ment aan de slag kunt. Soms volstaat het al enkele parameters in de logistieke systemen bij te stellen. Vaak is er nog veel ‘waste’ aanwe zig en moet een operator bijvoorbeeld node loos op informatie of instructies wachten. Een andere klassieker is de overbodige loopafstand. Het zijn zaken die je mogelijk relatief snel aan pakt. Ik stel vast dat de maturiteit van de supply chain processen in veel bedrijven is toegeno men. Vroeger was er dus meer laaghangend fruit aanwezig. Er zijn nog steeds stapsgewijze veranderingen mogelijk, maar dan moet je

6

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

chain laaghangend fruit

vaak buiten de vier muren van het warehouse kijken. Die extra complexiteit maakt dat er dan zelden nog van een quick win sprake is.” Michael Bulthé: “Vaak zien we quick wins op het vlak van procesoptimalisering of auto matisering, waar beperkte technologische of organisatorische aanpassingen snel heel wat efficiëntiewinst opleveren. Een voorbeeld is de manuele verwerking van orderbevestigin gen van leveranciers – waaraan aankoopaf delingen typisch heel wat tijd besteden. Dat proces kun je binnen een tijdsspanne van één tot twee maanden automatiseren.”

geconnecteerd zijn. Het verbinden van tech nologieën leidt tot een hogere efficiëntie en nieuwe inzichten. Die scherpe kijk zorgt er bijvoorbeeld voor dat je het pickingproces beter visualiseert en het aantal fouten naar beneden haalt. Ik zie ook nog veel mogelijk heden op het vlak van digitalisering en data. Door realtime gegevens over materiaalstro men te genereren, verbeter je de prestaties binnen de supply chain.” VCM: Hoe identificeer je dergelijke quick wins? Wim Van Loo: “Via een ‘quick scan’ breng je de huidige situatie in kaart en vestig je de aan dacht op de gewenste evoluties. Ik stel vast dat bedrijven vaak vanuit een concreet pro

bleem of uitdaging vertrekken. Het komt er dus op aan eerst die acute pijn weg te nemen en dan op langere termijn te werken.” Andy Van Mieghem: “Een efficiënte ABC-ana lyse waarin je goederen opdeelt volgens hun belang, hun waarde en hun omloopsnelheid brengt veel mogelijkheden tot optimali sering aan de oppervlakte. Op die manier zorg je niet alleen voor een snellere in- en outbound van je goederen, je haalt ook de overbodige voorraad uit de processen. Het is een goede oefening om af en toe uit te voe ren en biedt vaak een grote meerwaarde. Ze valt ook binnen wat wij als laaghangend fruit zien: verbeteringen die de werking van een organisatie niet volledig overhoop halen.”

Bruno Verhaeghe: “Veel bedrijven werken nog met systemen die onvoldoende met elkaar

7

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023

VISIE

www.slimstock.be Gesprekspartner: Olivier Garmyn, Sales Business Development Slimstock

VCM: In welk type bedrijven zijn de laagdrempe lige verbeterpunten het talrijkst? M. Bulthé: “Ondernemingen zonder proceseige naarschap kennen veel quick wins. Middelgrote bedrijven met een snelle groei vertonen vaak pijnpunten op het vlak van organisatie en pro cessen. Waar die elementen al op punt staan, bevinden de optimaliseringsmogelijkheden zich op het vlak van technologie. Ik merk ook grote uitdagingen wanneer bedrijven op het kantelpunt richting internationalisering zitten en op een ruimer niveau moeten denken. Niet zel den ontstaat er een spagaat tussen centrale en decentrale functies.” A. Van Mieghem: “Niet alle kmo’s weten het belang van voorraadoptimalisering naar waarde te schatten. Ze focussen zich op hun groei, pro ductie en verkoopcijfers. Logistiek vormt in dat geval het noodzakelijke gevolg, maar ze reali seren zich niet hoe een efficiënte supply chain voor kostenbesparing kan zorgen. Daar tegen over staat wel dat kmo’s vlugger schakelen en de investeringsbeslissing sneller nemen als ze zich eenmaal van het potentieel bewust zijn.” B. Verhaeghe: “Kleinere kmo’s zijn zich wel vaak van hun noden bewust, maar ze beschikken niet altijd over de vereiste financiële slagkracht om de nodige optimalisering door te voeren.” L. Van Ostaeyen: “In omgevingen waar de logis tieke kosten zwaarder in het omzetplaatje doorwegen, is het bewustzijn het grootst. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar het ver beterpotentieel in een bedrijf waar logistieke kosten tien procent van de omzet vertegen woordigen, ligt vaak lager dan in een bedrijf waar ze drie procent vertegenwoordigen. Dat heeft vooral met de waarde van het product te maken.” A. Van Mieghem: “Ik stel culturele verschillen tussen Vlaanderen en Nederland vast. Vlaan deren is eerder een productieregio, terwijl Nederland als een logistiek land bekend staat. De focus op investeringen in de supply chain is er van nature groter. Ik geloof er wel sterk in dat we hier een inhaalbeweging kunnen maken.”

VCM: Hoe pakken bedrijven het optimaliserings traject het best aan? W. Van Loo: “Je scant de markt voor de oplos singen waar je het meeste baat bij hebt. Even belangrijk is het om die oplossingen op de beste manier aan te wenden. Grote bedrijven heb ben mogelijk al veel geautomatiseerd, maar er is sprake van een ‘missing link’ om er maximale waarde uit te halen. Ik denk daarbij onder meer aan collaboratieve software die de brug met de leverancier slaat, waarvan VMI (vendor managed inventory) een mooi voorbeeld is. Ik raad ook aan vooruit te kijken. Plan je een nieuw WMS of TMS, zorg er dan voor dat je elektronisch factura tiesysteem daarop is afgestemd.” O. Garmyn: “Investeringen aligneer je het best met jouw bedrijfsstrategie. Het bepalen van die strategie kun je uiteraard bezwaarlijk als laag hangend fruit beschouwen, maar als die koers eenmaal op punt staat, krijg je zaken sneller verwezenlijkt. Het valt me op dat bedrijven vaak niet duidelijk kunnen definiëren waarin ze sterk zijn.” S. Wouters: “Een bedrijf kiest doorgaans niet voor een specifieke technologie. We kijken samen met de klant naar de ‘bottlenecks’ en de noden van hun logistieke operatie en op basis daarvan grijpen we naar de meest geschikte technologie. De oplossing en het rendement van de investe ring moeten altijd primeren. Die toepassing is het best ingebed in de koers die een onderne ming wil varen.” A. Van Mieghem: “Ondernemingen contacte ren ons vaak met de vraag naar een specifieke oplossing zoals een Modula lift, een AGV, een rollenbaan of dergelijke. De brede scope van verschillende logistieke oplossingen maakt het voor de klant niet altijd evident om in te schat ten welke technologie het best bij de behoeften van het bedrijf past. Het is dus belangrijk om aan de hand van scans open en eerlijk het best pas sende systeem te adviseren.” S. Wouters: “Een optimaliseringstraject start almaar vaker bij een nieuw ERP-systeem of WMS, voordat er automatiseringsstappen volgen.”

O.Garmyn@slimstock.com

www.generixgroup.com Gesprekspartner: Wim Van Loo, Country Manager Generix Group BENELUX

wvanloo@generixgroup.com

www.delaware.pro Gesprekspartner: Michael Bulthé, Manager delaware BeLux

Michael.Bulthe@delaware.pro

www.vanasengineering.eu Gesprekspartner: Andy Van Mieghem, Managing director Vanas Engineering nv

avm@vanas.eu

8

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

M. Bulthé: “Sommige bedrijven contacteren ons met een concrete vraag of probleemstelling. Ze hebben bijvoorbeeld de ambitie om hun ope rationele kosten substantieel te verlagen. In dat geval raden we een holistische screening van de operationele activiteiten aan. Dat vormt het startpunt om het laaghangend fruit te identi ficeren: opportuniteiten die zichzelf typisch in minder dan zes tot twaalf maanden terugverdie nen.” L. Van Ostaeyen: “We hebben een quick scan-me thodologie waarbij we op basis van een ‘matu rity assessment’, een ‘process assessment’ en enkele kwantitatieve analyses snel een beeld kunnen geven van verbeteringsinitiatieven met een ‘benefit/effort’-evaluatie, wat dan weer de basis vormt voor een implementatieplan.” O. Garmyn: “Vorig jaar heerste er veel zenuwach tigheid in de markt. De inflatie, energiekosten en duurdere grondstoffen legden acute pij nen bloot. Dat gebeurde naar analogie met de coronapandemie, waar een goed forecasting proces een wezenlijk verschil maakte. Er ontstaat een bullwhip-effect waarin het beheersen van de voorraadkosten en de cashflow cruciaal blij ken. Wie zijn voorraad niet op punt heeft, moet dus wel de nodige acties ondernemen.” M. Bulthé: “Laaghangend fruit wint in de huidige economische tijden alleen nog maar aan rele vantie. Veel bedrijven kampen met oplopende kosten, waardoor ze kapitaaluitgaven (capex) mogelijk op de langere baan schuiven en zich focussen op projecten met een kortere terug verdientijd. Op basis van een holistische benade ring komen die opportuniteiten tot uiting.” L. Van Ostaeyen: “Strategische projecten met een langetermijnhorizon worden nu vaker gepau zeerd om plaats te maken voor quick wins. De focus ligt tegenwoordig eerder op kostenbeper king dan op groei.” VCM: Remmen de inflatie en hogere energieprij zen de investeringen in optimalisering af?

zorgt ervoor dat bedrijven nog nadrukkelijker op zoek gaan naar manieren om te besparen door middel van automatiseringsoplossingen.” B. Verhaeghe: “Het komt er op aan efficiënter te werken met dezelfde arbeidskrachten. Naast de hogere loonkosten werkt ook de schaarste op de arbeidsmarkt de nood aan procesoptimalisering in de hand.” W. Van Loo: “De nadruk op het onder controle houden van de operationele uitgaven of opex is groter geworden om de marges te vrijwaren. Binnen de bestaande infrastructuur en met het aanwezige personeelsbestand wordt het even wel moeilijk om nog beter, goedkoper, sneller en efficiënter te werken. Vandaar dat optimalise ring, digitalisering en automatisering wenselijk zijn. Ik merk dat bedrijven hun focus aanscher pen en zich gaan richten tot de markten waarin ze een echte toegevoegde waarde bieden.” VCM: In hoeverre valt het plukken van laag hangend fruit te rijmen met een lean-benade ring? L. Van Ostaeyen: “Lean draait erom ‘waste’ uit processen te halen. Dan hebben we het over het reduceren van rijafstanden, optimaal gevulde rekken en efficiëntie. Die maatregelen zijn stuk voor stuk compatibel met een lean supply chain.” M. Bulthé: “Waste identificeren en elimine ren via lean-principes is een quick win, een lean-cultuur implementeren is dan weer een werk van langere adem.” S. Wouters: “Vaak nemen bedrijven ook beslis singen die gericht zijn op het reduceren van overbodige handelingen en processen, zon der dat ze de term lean daarbij expliciet han teren. Repetitieve handelingen verminderen is eerder een must dan een keuze, aangezien de nieuwe en de toekomstige generatie mede werkers zich ook niet langer bereid zullen tonen om die taken uit te voeren.”

Bruno Verhaeghe (Ravas)

W. Van Loo: “Duurzaamheid is misschien niet altijd een doel op zich, maar door processen te optimaliseren en kostenefficiënt te werken, ver klein je automatisch de ecologische voetafdruk. Mooie voorbeelden zijn elektronische facture ring (e-invoicing) of het optimaal benutten van de beschikbare ruimte via een WMS, waardoor je geen extra magazijnoppervlakte nodig hebt. Ook een TMS kan daarbij helpen met een slimmer transportmanagement.” A. Van Mieghem: “Een groot potentieel bevindt zich op het vlak van werken in de hoogte. Van de zeven meter tussen de vloer en het plafond benutten veel bedrijven er slechts twee. Daar naast schuilt er nog progressiemarge op het vlak van een meer compacte verpakking. Nog al te vaak transporteren bedrijven te veel lucht.” O. Garmyn: “Onder duurzaamheid categoriseer ik ook het zuinig omspringen met middelen. Door nauwkeurig te forecasten en de vraag goed in te schatten, vermijd je veel overbodige handelingen en transportbewegingen.” B. Verhaeghe: “Voor de transportbewegingen die je toch moet ondernemen, staat een hef truck aangedreven met een lithium-ion-batterij voor een langere levensduur en hogere effici ëntie.”

VCM: In welke mate sluit duurzaamheid aan op dit verhaal?

A. Van Mieghem: “Door de loonindexering wegen de personeelskosten zwaarder door. Dat

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023

VISIE

VCM: Welke tips geven jullie tot slot nog mee? A. Van Mieghem: “Richt je processen zo in dat nieuwe medewerkers snel kunnen instap pen. Kies daarnaast voor technologieën die je gemakkelijk kunt implementeren en opschalen. Ik stel vast dat automatisering niet meer afschrikt en dat het zelfs bijdraagt tot een sterk werkgeversmerk. Medewerkers realise ren zich dat technologie hun werk aangenamer en meer ergonomisch maakt.” S. Wouters: “Automatisering gaat niet altijd met een ‘big bang’ gepaard. Terughoudendheid omwille van een te grote complexiteit is dus niet nodig. Richt de nodige flexibiliteit in voor jouw medewerkers, zodat ze gemotiveerd blijven.” O. Garmyn: “Ik raad bedrijven aan te investeren in de ontwikkeling en de kennis van hun mensen. Op die manier geef je hun voldoening en gaan zij op hun beurt ook zelf ideeën voor optimalise ring naar voren brengen.” L. Van Ostaeyen: “Focus je niet enkel op het aan pakken van het symptoom, maar neem ook de oorzaak onder handen. Neem nu orderpieken. Je kunt die iedere keer weer het hoofd bie den, maar mogelijk ligt de oorzaak bij de beta lingstermijnen die je met je klanten afspreekt, waardoor je steeds weer dezelfde piek moet opvangen. Dan is het raadzaam met de verkoop- en financiële afdeling samen te zitten en de betalingsmodaliteiten te herwerken.” B. Verhaeghe: “Een helikopterkijk is vereist. Nu pakken bedrijven soms wel bepaalde aspecten aan, maar het totaalbeeld ontbreekt. Zorg er dus steeds voor dat alle systemen optimaal op elkaar aansluiten.” W. Van Loo: “Ik roep bedrijven op tot betere samenwerking, zowel tussen producenten als leveranciers en richting de eindklant. Maar ook leveranciers kunnen de krachten bundelen om de beste oplossingen aan te reiken.” KD

W. Van Loo: “Als ik de lijn doortrek naar maat schappelijk verantwoord ondernemen, moet je ook aan optimale werkomstandigheden denken en fysieke overbelasting vermijden. Dan kom je automatisch terecht bij het efficiënt inzetten van je medewerkers, waarbij zij de taken toege wezen krijgen waarin ze het best tot hun recht komen.” O. Garmyn: “Gezien de verschillende knelpunt functies in onze sector stel je best alles in het werk om je goede medewerkers aan boord te houden.” W. Van Loo: “Bedrijven moeten ook over hun eigen muren heen durven te kijken. Je kunt bij voorbeeld de klant in jouw verhaal betrekken en hem aanmoedigen om het aantal lever dagen terug te dringen of je kunt je 3PL-ver voerder aanmoedigen om leveringen te bundelen.” O. Garmyn: “Wanneer je jouw klanten uitlegt dat één levering per week voor hun renda beler is dan vijf transportbewegingen, is een financiële incentive misschien niet eens vereist. Dat is niet alleen duurzaam, het bespaart ook kosten in de gehele logistieke keten.” A. Van Mieghem: “Je merkt de invloed van de consumenten: enerzijds gaan verschil lende bedrijven een hoger tarief aanrekenen voor de optie van een uiterst snelle levering, anderzijds is het merendeel van de consu menten bereid langer op een levering te wachten wanneer je hen op de duurzaam heidsdimensie wijst. Dat laatste heeft een positieve impact op het beslissingsbedrag in een B2C-omgeving” S. Wouters: “Duurzaamheid beperkt zich bij ons niet enkel tot het financiële en ecolo gische plaatje, maar we drijven dat verder tot op het niveau van de medewerkers. Zo dragen wij in onze oplossingen ergonomie hoog in het vaandel om de duurzaamheid van de medewerkers te garanderen.”

www.ravas.com Gesprekspartner: Bruno Verhaeghe, International Sales Manager RAVAS Mobile Weighing

bruno.verhaeghe@ravas.com

www.pwc.be Gesprekspartner: Luc Van Ostaeyen, Senior director PwC

luc.van.ostaeyen@pwc.com

www.dematic.com Gesprekspartner: Stijn Wouters, Sales Manager Dematic

stijn.wouters@dematic.com

10

WWW.VALUECHAIN.BE

“Slim4 laat ons toe de bestelhoeveelheden veel accurater te bepalen.”

Jan van Nieuwenhuyze Replenishment Manager | Santens Metaalwaren

SLIM4 GEEFT SANTENS METAALWAREN controle over bestellingen en voorraden

In tachtig jaar tijd is Santens Metaalwaren uitgegroeid van een kleine ijzerwarenwinkel tot een uit de kluiten gewassen groothandel. Vooral de overname van twee belangrijke ijzergroothandels maakte van het voorraadbeheer een enorme uitdaging. Maar met Slim4 slaagt Santens Metaalwaren er vandaag beter dan ooit in om de juiste bestelhoeveelheden op een inzichtelijke manier te bestellen.

Enerzijds profileert het bedrijf zich als een specialist in metaalwaren, anderzijds als een one-stop-shop voor interieurbouwers en aannemers. Tot het aanbod behoren bouw- en meubelbeslag, gereedschappen en werkkledij. Verder produceert het bedrijf ventilatieroosters, cilinders en lades op maat. Jaarlijks boekt Santens Metaalwaren zo’n 50 miljoen euro omzet. De laatste acht jaar gaat het hard met de groei. Dat komt voor een groot deel door de overnames van IJzerwaren Vertommen en Dhondt Bouwtechniek. Daardoor kan Santens Metaalwaren vandaag rekenen op gespecialiseerde winkelvestigingen in Brugge, Gent, Sint-Niklaas en Herentals. Beter onderbouwd bestelmodel Om de groei op te vangen, nam Santens Metaalwaren een paar jaar geleden een nieuw distributiecentrum langs de E40 in Merelbeke in gebruik. Daar houdt de organisatie zo’n 14.000 referenties van een 350-tal actieve leveranciers op voorraad. Een grote uitdaging na de overnames was het assortiment op één lijn te krijgen. “Met het nieuwe distributiecentrum konden we weliswaar de totale voorraad centraal beheren, maar we wilden ook een beter onderbouwd bestelmodel” , aldus Jan Van Nieuwenhuyze. “We namen wel historische

verkopen mee, maar de aankoopbeslissingen werden toch vooral op basis van ‘fingerspitzengefühl’ gemaakt.” Daar bracht Slim4 verandering in. Omdat er veel functionaliteit standaard in Slim4 vervat zit, kon het pakket nagenoeg zonder maatwerk worden geïmplementeerd. “Van sommige leveranciers nemen we de historiek van het voorbije jaar dagelijks onder de loep, van andere wekelijks of maandelijks. Op basis van die cijfers schuift Slim4 een voorstel naar voren”, legt Jan Van Nieuwenhuyze uit. “Omdat Slim4 ook rekening houdt met de trends, zien we nu bijvoorbeeld ook wanneer de populariteit van een product de laatste maanden sterk is afgenomen. Dat is uiteraard belangrijk om te weten.” Vat op de voorraadhoogte Jan Van Nieuwenhuyze vindt het ook heel handig dat gebruikers in Slim4 de serviceniveaus zo hoog kunnen zetten als ze zelf willen. Op basis van verschillende parameters zal de software steeds de ingestelde quota respecteren. Hoewel Santens Metaalwaren er nu beter dan ooit in slaagt om de voorraden onder controle te houden, is een voorraadverlaging nooit de belangrijkste drijfveer geweest. “Omdat we onze klanten een zeer hoge service willen bieden, vinden we het niet zo erg dat er marge op de voorraad zit. Maar het is wel een geruststelling dat we met Slim4 zelf de touwtjes stevig in handen hebben” , stelt Jan Van Nieuwenhuyze.”

info@slimstock.be

slimstock. com

+32 (0)15 40 01 64

DIGITALE TRANSFORMATIE

Blockchain biedt veel potent Professor Jay Daniel (University of Derby) gelooft in

Overal waar partijen samenwerken, kan blockchain voor transparantie en efficiëntie zorgen. Althans, dat is de promesse die velen de technologie al een tijdje toedichten. Onderzoeks- en adviesbureau Gartner voegde blockchain in 2016 voor het eerst aan zijn ‘hype cycle’ toe en verwachtte dat de technologie vijf tot tien jaar later algemeen ingeburgerd zou geraken. Vandaag stellen we vast dat blockchain die aspiraties nog niet helemaal heeft ingelost. Volgens professor en blockchainadept Jay Daniel van de universiteit van Derby, is het evenwel een kwestie van tijd vooraleer de technologie haar potentieel volledig ontplooit.

B lockchaintechnologie verbetert de transparantie en aansprakelijkheid in de supply chain. Bedrijven maken er gebruik van om materialen tot aan de bron te traceren, de echtheid en herkomst te bewijzen, terugroepacties te beperken en de goederenstroom te versnel len, en dat in vrijwel elke sector. “Blockchain technologieën zijn volwassen genoeg om veel zakelijke toepassingen te ondersteunen, maar we hebben nog steeds geen ‘killer app’ aangezien die een volledige adoptie van de technologie bewerkstelligt”, gaf onderzoe ker Avivah Litan van Gartner vorige zomer aan. Over het algemeen verwacht Gartner een maturiteit van de meeste blockchainin novaties over twee tot tien jaar. Dat blijkt dus significant later dan dat het in 2016 zelf had voorspeld. Jay Daniel, pro gramme leader supply chain aan de univer siteit van het Britse Derby, meent dat een

technologie als blockchain tijd nodig heeft om volledig tot wasdom te komen. “Block chain kent vandaag nog enkele belangrijke, maar niet onoverkomelijke struikelblokken. Het ontbreekt vooralsnog aan een universeel standaardprotocol. Een andere uitdaging situeert zich op het vlak van het delen van data en vertrouwen: wie bezit de data en wie krijgt er toegang toe? Maar we hebben vooral nood aan meer gebruikerservaringen, die inzicht geven in de voordelen die blockchain een organisatie kan bieden.” Groeicijfers Waar het tempo van de uitrol van blockchain misschien trager loopt dan eerst vooropge steld, wijst Jay Daniel op enkele cijfers die voor zichzelf spreken. “Zelfs al lopen er veel proefprojecten met beperkte toepassings gebieden, toch breidt het aantal actieve blockchaintransacties voortdurend uit”, weet hij. “Volgens onderzoeksbureau IDC bedroe

Jay Daniel, programme leader supply chain, Univer sity of Derby: “Ook al lopen er nog veel proefprojec ten met beperkte toepassingsgebieden, toch breidt het aantal blockchaintransacties voortdurend uit.”

12

WWW.VALUECHAIN.BE

DIGITALE TRANSFORMATIE

tieel voor de supply chain n acceleratie

gen de wereldwijde uitgaven aan blockchain vorig jaar 11,44 miljard euro. IBM schat de marktwaarde van de blockchainbranche op 55,86 miljard euro tegen 2024. Drie landen nemen het voortouw: de Verenigde Staten, China en het Verenigd Koninkrijk.” Blockchainimplementaties vinden binnen een brede waaier van sectoren plaats: van finance, over logistiek, tot productie. Tot de Hyperled ger Foundation, een open source-initiatief dat zich richt op de ontwikkeling van een reeks stabiele frameworks en tools, behoren meer dan tweehonderd bedrijven, waaron der giganten als Accenture, IBM en Fujitsu. “Logistiek en supply chain management bevinden zich vandaag in het hart van de organisatie. Ze evolueren van een ‘cost cen ter’ naar een ‘customer center’”, gaat de professor verder. “Het gaat in hoofdzaak om zeven gouden regels: het juiste product, in de juiste hoeveelheid en conditie, op de aangewezen plaats en tijd, bij de juiste klant en tegen een optimale prijs. ‘Internet of Things’ (IoT) en ‘machine learning’ helpen die doelstellingen te verwezenlijken. De data die de slimme IoT-sensoren genereren, kun je onwijzigbaar in de blockchain bewa ren, waardoor je manipulatie of hacken uit sluit.”

Logistiek en supply chain management bevinden zich vandaag in het hart van de organisatie. Ze evolueren van een ‘cost center’ naar een ‘customer center’. Daar sluit blockchain bij aan.

het einde van de keten toe. Elk nieuw toege voegd deel heeft zijn eigen digitale handte kening of ‘hash’, die uit een serie cijfers en letters bestaat. Denk bijvoorbeeld aan een geheime wiskundige code. Als er iets in het blok wijzigt nadat het is toegevoegd, verandert die hand tekening ook automatisch. Nadat gegevens in de blockchain zijn geregistreerd, vallen ze niet meer te wijzigen, te stelen of te verwijderen. Alle deelnemers binnen het netwerk beschik ken over dezelfde informatie. Daardoor zijn de gegevens transparant. Bovendien is het mogelijk om alle partijen te verifiëren.”

Een ander voordeel van blockchaintech nologie binnen de supply chain is het gebruik van ‘smart contracts’. Dat zijn digitale contracten in computercode die vanzelf tot uitvoering komen wanneer aan de afspraken is voldaan. De lading van een vervoerder geef je bijvoorbeeld automatisch vrij wanneer de klant de ont vangst van de lading bevestigt. De ver schillende ketenpartners kennen elkaar binnen die transactie niet, maar verzeke ren zich ervan dat iedereen de afspraken respecteert.

Transparantie en onuitwisbaarheid

De voordelen van blockchain zijn volgens Jay Daniel legio. “Blockchain voegt nieuwe blokken met nieuwe informatie altijd aan

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023

DIGITALE TRANSFORMATIE

Consument in supply cha Electrolux finetunet

Ondubbelzinnige opvolging Jay Daniel wijst op het belang van transparantie. “Als organisatie is het moeilijk om je volledige netwerk in kaart te brengen. De tier 1-leveranciers – en in veel gevallen ook de tier 2-partners – zijn je bekend, maar mogelijk doet ook die partij een beroep op eigen onderaannemers of leveranciers. Blockchain maakt de aanwezig heid van die schakels zichtbaar. Die transparantie kun je uitspelen als een troef richting de consument. Hij wil vandaag weten van waar zijn kleding afkomstig is en of die op een duurzame manier is vervaardigd. Wie zijn productie laat auditen en de resultaten ervan in een blockchain documenteert, kan die informatie via een QR-code ter beschikking stellen. Transparantie bewijst eveneens haar nut om de echtheid van een product te illustreren en namaak tegen te gaan.” Een ander toepassingsgebied is de opvolging van voedingsmidde len van akker of stal tot vork. In het geval van een terugroepactie lokaliseer je dankzij de blockchain gemakkelijk de contaminatie bron. Naast voedsel geldt ook het traceren van medische hulpmid delen als een veelbelovende businesscase. Er bestaan al op block chain gebaseerde trackingsystemen die zorgverleners, apotheken en farmaceutische verkopers in staat stellen verzendingen van geneesmiddelen te verifiëren. “Maar ook voor asset management, financiële transacties en transport bestaan er tal van toepassings mogelijkheden”, stipt Jay Daniel aan. Businessnoden bepalen relevantie blockchain Op de vraag of blockchain jouw organisatie van dienst kan zijn, luidt er volgens Jay Daniel geen eenduidig antwoord. “Het komt er in de eerste plaats op aan de businessnoden en -problemen te definiëren. Je stelt je daarbij best verschillende vragen: is er een technologische oplossing vereist, heb ik nood aan een gedeelde database, kan ik mijn producten of diensten digi taal weergeven, zijn er verschillende partijen betrokken bij het updaten van de database, is het belangrijk om de data onuit wisbaar te maken, kamp ik met vertrouwensissues? Luidt het antwoord op het gros van die vragen ‘ja’, dan komt blockchain in het vizier.” Wat zelden aan bod komt in discussies rond blockchain, is het kostenplaatje. “Bepaalde blockchaintoepassingen verbruiken veel energie, aangezien ze met een complex algoritme gepaard gaan. Kwantumcomputers kunnen daar met hun fenomenale rekenkracht een antwoord op bieden”, aldus de professor. “Wat in het voordeel spreekt van blockchain op het vlak van kosten, is dat het de tussenpersoon elimineert. Voor transacties zijn niet langer advocaten, bankiers, bemiddelaars en andere inter mediairs nodig, wat uiteraard een slok op de borrel scheelt.” KD

Hoe gaat een huishoudgigant als Electrolux om met de uitdagingen in de supply chain? Door de consument ook in dat onderdeel van zijn business centraal te stellen. De Zweedse multinational gaat er prat op het niveau van de dienstverlening altijd te laten primeren, ook in de supply chain. “Al het andere is van secundair belang”, klinkt het.

N aast een van de grootste producenten van huishoudtoestel len ter wereld, is Electrolux ook wat ze in het Engels – extra toepasselijk in dit geval – een ‘household name’ noemen: een bekend merk, een begrip binnen de markt waarin de fabrikant actief is. Van een bedrijf dat zich zo uitgesproken sterk tot de consument richt, verwacht je haast niet anders dan dat het ook zijn supply chain maximaal op diezelfde consument heeft afge stemd. Toch is dat een oefening waar Electrolux op dit moment nog volop mee bezig is. “De missie die we onszelf hebben gesteld, is te evolueren naar een zogenoemd ‘consumer-driven supply chain network’”, vertelt Gregor Dudek, SVP Group Supply Chain Management bij Electrolux. “Het con cept van het ‘consumer-driven supply chain network’ klinkt misschien wel als een modebegrip, maar voor ons is het absoluut betekenisvol.

14

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

krijgt centrale plaats ain supply chain planning

Het geeft aan dat onze prioriteit effectief bij de vraag van de markt ligt en dat we de reële behoeften van mensen vooropstellen wan neer we moeilijke beslissingen over prioritei ten moeten nemen.” Pionier in stofzuigers Het van origine Zweedse Electrolux, met hoofdkantoor in Stockholm, werd in 1919 opgericht. “Destijds waren we een van de eerste producenten van stofzuigers”, aldus Gregor Dudek. Drijvende kracht achter de toenmalige start-up was de Zweedse entre preneur Axel Wenner-Gren, die het uitzonder lijk lucratieve idee had opgevat om de indus triële stofzuiger ook in de gewone huiskamer te introduceren. Meer dan een eeuw later beperkt Electro lux zich al lang niet meer tot de verkoop van stofzuigers. Onder diverse merknamen, waar onder het eigen Electrolux-merk, maar ook namen als AEG en Zanussi, commercialiseert het bedrijf vandaag een brede waaier aan huishoudtoestellen en keukenapparatuur. De activiteiten van de groep zijn goed voor zo’n zestig miljoen verkochte producten per jaar en een totaal verkoopcijfer van 11,6 miljard euro in 2021. Electrolux is inmiddels in 120 markten

actief, waar het in totaal zo’n 52.000 mensen tewerkstelt.

Gregor Dudek: “Om dat allemaal voor elkaar te krijgen, maken we uiteraard gebruik van een operationeel netwerk dat onze produc tie en logistiek ondersteunt. Over de hele wereld kunnen we rekenen op 35 fabrieken en ongeveer tachtig distributiecentra om al die markten te bedienen. De business waarin Electrolux van oudsher actief is, is nog steeds volop in ontwikkeling. Het blijft ook een groei ende business, zeker als je het op wereldschaal bekijkt. Misschien is dat niet zo duidelijk in Europa, waar de verkoop van huishoudelijke apparaten een eerder stabiele business lijkt, maar als je nagaat hoeveel huishoudens in pakweg China of India een vaatwasmachine hebben, zijn dat er nog niet zo heel veel. Maar hun aantal neemt wel ieder jaar toe.” 3 supply chains in 1 Een groeiende business is één ding, maar is het ook een business die evolueert en inno veert? G. Dudek: “In het algemeen, en misschien iet wat oppervlakkig beschouwd, zou je kunnen stellen dat je in de keuken nog steeds dezelfde toestellen terugvindt als pakweg vijftig of

zestig jaar geleden, waarbij de veranderingen vooral esthetisch van aard zijn. Dat neemt niet weg dat we nog steeds heel wat toegevoegde waarde trachten te leveren via innovatie. Zo kunnen we ons portfolio nu sneller dan ooit vernieuwen. De levensduur van producten is ook korter geworden – vier à vijf jaar – en het Gregor Dudek, SVP Group Supply Chain Ma nagement bij Electrolux: “We hebben onszelf een duidelijke missie gesteld: de ontwikkeling van een ‘consumer-driven supply chain network’.”

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Electrolux wil evolueren van ‘agile’ werken naar echt slim werken, op basis van data-analyses ondersteund door AI-technologie. Op de foto: het hoofdkwartier van Electrolux in Stockholm.

aantal extra functies en oplossingen neemt voortdurend toe. Connectiviteit met het inter net is een mooi voorbeeld. Wanneer je die mogelijkheid in je aanbod introduceert, moet je ook een pak meer én andere elektronische componenten voorzien. Dat betekent dat je ook een extra dimensie aan je supply chain toevoegt, waardoor die onvermijdelijk com plexer wordt.” Meer dan de producten zelf is volgens Gregor Dudek de manier veranderd waarop mensen de producten kopen en hoe ze ermee omgaan, qua onderhoud bijvoor beeld. Dat heeft ertoe geleid dat Electro lux sinds enkele jaren drie supply chains tegelijk ontwikkelt en naast elkaar beheert. Een eerste supply chain bedient het tradi tionele retailkanaal. Daar hoort ook steeds meer de online detailhandel bij. Daarnaast verkoopt Electrolux rechtstreeks aan de consument. “In sommige markten groeit

dat aandeel in onze business heel voor zichtig, in een traag tempo. Maar we heb ben ook markten als Brazilië, waar die ‘direct-to-consumer’-verkoop een kwart van onze omzet vertegenwoordigt”, weet Gregor Dudek. “En zodra je naar dat niveau gaat, verandert ook de manier waarop je je supply chain uitbouwt en uitbaat.” “Wendbaarheid is voor iedereen een must.” Een derde supply chain moet de verkoop, zowel direct als indirect, van reserveon derdelen en accessoires ondersteunen. “Ook dat vormt een mooie groeiactiviteit”, aldus Gregor Dudek. “Tegenwoordig zijn er

steeds meer diensten en oplossingen die je tijdens de levensduur van apparaten kunt aanbieden. En de supply chain die daarvoor zorgt, is weer een heel andere, omdat het hier overwegend om veel kleine verpakte eenheden gaat. Het is niet zoals die ene grote wasmachine die je moet leveren. De planning van vraag en aanbod voor die kleinere artikelen verschilt fundamenteel van die voor traditionele huishoudtoestel len.” Start-stop-scenario Van de coronapandemie tot de oorlog in Oekraïne, ook Electrolux ontsnapte niet aan de vele uitzonderlijke uitdagingen die de jongste jaren op ons afkwamen. Tijdens de pandemie leidde dat tot een start-stop aanpak, waarbij Electrolux zijn toeleve ring en productie herhaaldelijk en vooral razendsnel moest zien aan te passen: eerst aan de plots stijgende consumentenvraag,

16

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

vervolgens aan de wereldwijde productie tekorten en logistieke beperkingen. Sinds het begin van de oorlog in Oekraïne doet zich het omgekeerde fenomeen voor: de vraag verzwakt in diverse domeinen. “Onze Russische markt bestaat niet langer, aangezien we daar momenteel geen zaken meer doen. Daardoor zijn in heel Europa de productievolumes verminderd”, consta teert Gregor Dudek. “Het gaat dus constant op en neer. Maar ik denk dat we allemaal in die positie zitten. Wendbaarheid is voor iedereen een must geworden.” Strategie voor onzekere tijden “Onzekerheid voert de boventoon”, zo vat Gregor Dudek het huidige marktsenti ment samen. “Maar ondanks al die ups en downs en de voortdurende veranderingen die onze dagelijkse business alleen maar hectischer hebben gemaakt, blijft het voor ons erg belangrijk om één duidelijke stra tegie voor onze supply chain te hebben.” Die strategie valt samen met de eerder aan gehaalde missie die Electrolux zich heeft gesteld: de ontwikkeling van een ‘consu mer-driven supply chain network’. “Uiter aard passen we onze strategie aan in func tie van de situatie, maar het blijft wel onze kernprioriteit die missie te realiseren.” De supply chain strategie van Electrolux steunt op een viertal sleutelelementen. Het eerste is rendabele groei. “Zoals ik al aan gaf, runnen we onze business als een groei bedrijf. Het is dus erg belangrijk dat onze supply chain over de hele lijn, van begin tot eind, die winstgevende groeistrategie ondersteunt”, meent Gregor Dudek. Een tweede sleutelelement bestaat erin verschillende businessmodellen en kanaal vereisten te beheersen. Daarover kan de supply chain manager kort zijn: “Die ver schillende businessmodellen, dat zijn onze drie supply chains.” Een derde sleutelelement bestaat erin hoe je omgaat met gebeurtenissen in de markt, die risico’s, maar evengoed kansen met zich

to-end zichtbaarheid van de supply chain (BlueYonder) en voor samenwerking met leveranciers (SAP Ariba). Voor dat laatste maakt Electrolux eveneens gebruik van de digitale controletoren van BlueYonder, die onder meer instaat voor tracking. G. Dudek: “Zoals je je wellicht kunt voor stellen, zijn leveranciers in onze business superbelangrijk. Een sterke, duurzame band met onze leveranciers en een helder en correct zicht op de samenwerking met die strategische partners zijn troeven die absoluut het verschil kunnen maken voor onze supply chain planning.” Om die zichtbaarheid nog te vergroten en meer te halen uit de talrijke beschikbare data, investeert Electrolux sinds enkele jaren ook in de Azure Data Lake-technolo gie van Microsoft voor ‘data-driven decisi on-making’ (DDDM). Van ‘agile’ naar ‘smart’ werk De recente investeringen in Azure Data Lake en andere analysetools van Microsoft passen ten slotte ook in een ander strate gisch streven van Electrolux. “We willen evolueren van ‘agile’ werken naar echt slim werken, op basis van data-analyses onder steund door AI-technologie. Daarom wil len we onze teams uitrusten met nog meer analytische oplossingen”, verduidelijkt Gregor Dudek. Diezelfde investeringen in geavanceerde technologie hebben volgens hem ook een positief effect op het rekruterings- en retentiebeleid van de onderneming. “We zien dat ook wel als een manier om jonge medewerkers aan te trekken en te laten groeien in een markt waar talent schaars is. Maar los daarvan zijn al die investerin gen ook gewoon nodig om de belangrijke uitdagingen van vandaag én morgen het hoofd te bieden. Zo moeten ze de wend baarheid van onze supply chain helpen ver beteren.” JDP

mee kunnen brengen. “Uiteindelijk wor stelen ook de concurrenten met diezelfde marktverstoringen en risico’s”, klinkt het. “Zelf willen wij een manier vinden om onze supply chain in ons voordeel te gebruiken en de gevaren in de markt te omzeilen in plaats van eraan ten prooi te vallen.” “Een laatste sleutelelement is het onder steunen van innovatie en duurzaamheid, en dat staat zonder meer centraal in onze strategie”, vervolgt Gregor Dudek. “Inno vatie betekent onder meer dat we con tinu nieuwe producten introduceren, wat evenzeer een uitdaging voor de supply chain vormt.” Verder spreekt het voor zich dat duurzaamheid, zeker voor een Zweeds bedrijf als Electrolux, erg belangrijk is. “Het is een doelstelling waar we in het hele bedrijf heel hard aan werken. En daarmee is het natuurlijk ook een prioriteit aan de kant van de supply chain.” “Innovatie en duurzaamheid ondersteunen staat centraal in onze strategie.” Digitale ruggengraat Geen strategie zonder infrastructuur. Daarom definieerde en ontwikkelde Elec trolux voor zichzelf ook een digitale rug gengraat die een centraal kader voor sup ply chain planning moet helpen scheppen. Het gaat om een kernsuite van oplossin gen die het bedrijf wereldwijd gebruikt. Het ERP-systeem ‘Elux ONE’, een SAP ECC (ERP Central Component), dient als basis. Dat platform vult Electrolux aan met meer gerichte oplossingen voor vraag- en aan bodplanning (SAP IBP – Integrated Busi ness Planning for Supply Chain), voor end

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023