VCM_042026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

systeem van teams die werken rond concrete businessprioriteiten. Daarbij vormen de teams zich rond een probleem of doel (Dynamic) en ontbinden ze weer zodra het resultaat bereikt is. Op die manier stroomt het talent steeds naar de plek waar het nodig is. Niets is dus vastgeklonken aan één enkele afdeling. Daarbij worden binnen een ‘enterprise mind set’ problemen gedeeld over functies heen (Shared). Zo zijn het bijvoorbeeld niet louter supply chain of IT-problemen, maar bedrijfs vraagstukken. Verder is niet één individu, maar zijn de teams verantwoordelijk voor de uitkomst (Ownership), en niet enkel voor de activiteiten of rapportering. “Het doel bestaat erin de beslissingen bij de teams te leggen die het dichtst bij de busi ness staan, ondersteund door transparante data en korte innovatiecycli van negentig dagen. Ze worden ook verantwoordelijk gesteld voor wat ze uiteindelijk binnen die tijd realiseren”, legt Kris Morris uit. “Op die manier hebben we duizenden teams die wer ken aan wat er toe doet in onze business.” Coaches in plaats van contro- leurs Die machtsverschuiving werkt natuurlijk pas als data transparant zijn en de mensen de nodige ruimte krijgen om hun verantwoorde lijkheid te nemen. Kris Morris: “We hebben gewerkt aan een ‘bottom-up’ organisatie, waarbij we sterk de nadruk leggen op ‘accountability’ tegenover de klant. Zo moeten ook medewerkers op de werkvloer datgene wat ze doen, kunnen linken aan producten, klanten en impact. Omdat we heel veel teams hebben die op prioriteiten werken, zijn we nu een one-stop shop aan het ontwikkelen die zorgt voor één bron van de waarheid, met dashboards die alle nodige informatie bieden over waar mensen moeten werken en waar de opportu niteiten zitten, met het oog op een maximale performantie. We werken ook constant aan ‘activity based costing’ (ABC) om onze mede werkers een beeld te geven van hun produc tiviteit en de verbetermogelijkheden. Verder

focussen we op diepgaande probleemanaly ses en -oplossingen.”

Omdat zo’n concept nooit kan werken in een verstikkende werkomgeving, werd alle admi nistratieve ballast overboord gegooid. Zo werd het 1.400 pagina’s tellende ‘rulebook’ voor 99 procent geschrapt. De divisies moch ten zelf bepalen wat de belangrijkste richtlij nen zijn om de teams te kunnen aansturen. Ook aan de structuur van de organisatie werd gesleuteld. Bayer reduceerde in twee jaar tijd het aantal hiërarchische lagen tussen de CEO en de werkvloer van meer dan twaalf naar drie tot zes. “Tegelijk veranderde de rol van leidinggevenden”, voegt Kris Morris eraan toe. “We werken nu met ‘home leads’ die zich in de eerste plaats richten op coaching en talen tontwikkeling in plaats van op controle. We hebben ‘coaching spans’ van vijftien tot dertig mensen, waarbij de coach die medewerkers actief begeleidt in hun groei. Dat klinkt veel, maar als teams zelfsturend zijn en de besluit vorming in de organisatie laag ligt, lukt dat.” Van idee naar markt in minder dan een jaar Intussen werpen de vruchten van de nieuwe manier van werken zich af. De snellere pro ductlanceringen zijn een tastbaar bewijs van het succesvolle nieuwe operating model. “Zo ging MiraFast, een nieuw mild zoutlaxeer middel in kauwbare vorm, als nieuw pro duct binnen Consumer Health van idee naar markt in minder dan een jaar. Vroeger nam zo’n ontwikkeling makkelijk een tweetal jaar in beslag”, illustreert Kris Morris. “Ook in de andere divisies wordt de versnelling intussen zichtbaar. Denken we maar aan de lancering van de medicatie Beyonttra voor de behande ling van mensen met een zeldzame hartspier ziekte, die in korte tijd in meerdere Europese landen werd uitgerold.” Dit bedrijfsbrede operating model vormt de basis voor alle volgende stappen, inclusief de digitale transformatie. “Want uiteindelijk draait de supply chain om samenwerking”,

verantwoordelijkheid geeft, laat samenwer ken en zorgt voor voldoende transparantie, zul je ook in de volgende stappen snelheid kunnen maken”, meent ze. Kris Morris, SVP, head of Product Supply Global Strategy, Engineering & Ops Excellence bij Bayer Consumer Health: “Niet dat processen en technologie niet belangrijk zijn, maar alleen als je mensen verantwoordelijkheid geeft, laat samenwerken en zorgt voor voldoende transpa rantie, zul je ook in de volgende stappen snelheid kunnen maken.” ‘Busting bureaucracy’, zo noemt Kris Morris de transformatie die werd ingezet. “Daarmee bedoel ik dat we beslissingen dichter bij het werk wilden brengen, om zo de klant centraal te zetten en innovatiecycli drastisch in te kor ten”, verduidelijkt ze. “In de praktijk betekent dat minder regeltjes, minder wachten op goedkeuring en meer verantwoordelijkheid leggen in de teams die het werk uitvoeren.” Om die reden introduceerde Bayer een nieuw ‘operating model’ met de naam Dynamic Shared Ownership (DSO). Daarmee heeft de organisatie haar bureaucratische, hiërarchi sche structuur vervangen door een flexibeler Meer beslissingen bij de medewerkers

21

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MAART-APRIL 2026