VCM_042026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aldus Kris Morris. “Die wordt niet per defi nitie beter door er meer systemen op los te laten, maar wel door een organisatievorm die samenwerking makkelijker maakt. Die solide basis hebben we met DSO nu bereikt.” Van mensen naar machines Op die basis bouwt Bayer nu zijn digitale ver snelling uit. De ambitie is om één bron van waarheid te creëren die door de end-to-end value chain loopt, en tegelijk diep genoeg gaat om tot op machineniveau realtime signa len te geven. K. Morris: “Die transparantie willen we boven dien financieel gaan koppelen. Van een ope rator in de fabriek tot een supply chain plan ner: iedereen moet kunnen zien welke impact beslissingen hebben op kosten, productiviteit en uiteindelijk ook op onze brutomarge.” Het 1.400 pagina’s tellende ‘rulebook’ werd voor 99% geschrapt. Ook op dat vlak toont Bayer al een stevige vooruitgang: meer dan drie kwart van de sys temen zijn intussen verbonden. In het eerste jaar werd al meer dan de helft van de beoogde besparingsopportuniteiten geïdentificeerd binnen de vijfjaarambitie. Kris Morris bena drukt dat dit nog zonder de integratie van artificiële intelligentie was. “AI mag overigens nooit de prioriteit zijn”, meent ze. “Met een sterke dataconnectiviteit raak je met de klas sieke analytics al heel ver. Op die manier krijg je een hefboom die mensen sneller naar de grootste problemen leidt, wat helpt om de juiste focus te kiezen.” Op naar Industry 5.0 Wanneer het over de fabrieken gaat, zet Bayer binnen de transformatie de stap van Industry 4.0 naar Industry 5.0. Bayer heeft wereldwijd twaalf fabrieken, met gemiddeld vijfhonderd à zeshonderd medewerkers per site.

K. Morris: “Terwijl het bij Industry 4.0 vooral draait om digitaliseren en automatiseren, legt Industry 5.0 de nadruk op samenwer king tussen mens en technologie en op duurzaamheid als integraal onderdeel van de operaties. Fabrieken moeten anders gaan werken. Ook daar willen we het eige naarschap versterken door onze mensen toegang te geven tot data. Verder kunnen bijvoorbeeld autonome robotica en cobots wel repetitieve, niet-waardetoevoegende taken verminderen, maar dan vooral bin nen een duurzame werkwijze, waarbij de klemtoon ligt op veilige, collaboratieve werkplekken.” Met een ‘vuurtorenvoorbeeld’ toont Bayer hoe ver die integratie kan gaan. Het gaat hier om een fabriek die voor meer dan 95 procent geautomatiseerd en verbonden is, met OEE-prestaties (overall equipment effectiveness) boven de 85 procent op een specifieke productielijn en een zeer hoog aandeel groene elektriciteit. “Natuur lijk moet elke site niet meteen zo zijn. De boodschap is vooral dat je pas de schaal bare mens-machine-samenwerking krijgt die we voor ogen hebben wanneer je digi talisering en ESG niet als aparte agenda’s behandelt, maar ze in een totaalaanpak inte greert.” Verder benadrukt Kris Morris de aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers van de toekomst: “Bij Bayer zien we digitale ‘upskilling’ niet als trainingstraject voor een selecte groep, maar als een must voor ieder een. Dat heeft zich vertaald naar een stan daard ‘skills framework’ en het verankeren van digitale vaardigheden in rolprofielen en carrièrepaden”, licht ze toe. “Maar ook digi taal leiderschap is cruciaal, met een netwerk van ‘change agents’, de bedrijfsbrede focus van ervaring boven product en oog voor digitale veiligheid. Daar komt nog een vaak onderschatte vaardigheid bij: ‘storytelling’. Als je een enorme hoeveelheid data hebt, dan is het kunnen verbinden van inzichten op het vlak van richting, impact en prioritei ten noodzakelijk om iedereen in beweging te krijgen.”

Teams bepalen binnen een welbepaald kader welke uitkomst ze willen realiseren en worden daar dan ook verantwoordelijk voor gesteld.

Ook hier verwijst Bayer naar concrete effecten in de fabrieken van vandaag. “Veel medewer kers voelen zich vandaag gesterkt door betere data en een belangrijk deel van onze mensen is intussen al ‘digital upskilled’. In een ‘vuurto renomgeving’ vertaalt zich dat zelfs naar een hoge retentie en carrièretevredenheid. Vaak wordt digitalisering als een bedreiging voor jobs beschouwd, maar het kan – als er goed over is nagedacht – net een motor zijn voor een hogere betrokkenheid en een groter vakmanschap”, klinkt het. Snelheid boven perfectie Kris Morris vat de transformatie samen in een aantal principes die bij Bayer consequent wor den doorgetrokken: “Plaats klanten en consu menten steeds centraal. Begin niet met de vraag: “Welke technologie moeten we implemente ren?”, maar wel bij “Welk gedrag willen we in onze organisatie creëren?”. Pas wanneer eige naarschap, transparantie en talentontwikkeling grondig in de organisatie zijn ingebed, krijgt digitalisering de ruimte om echt te versnellen. En ‘last but not least’, kies voor snelheid boven perfectie: snel leren, snel schalen en zo snel mogelijk waarde halen uit wat werkt.” TC

22

WWW.VALUECHAIN.BE