VCM_042026_LR

PROCUREMENT

de automobielsector, waar de complexiteit hoog is, vraagt de instap van nieuwe leve ranciers intensieve begeleiding. Met name voor start-ups of kleinere bedrijven kan onze ‘standaard’ complexiteit al heel uitdagend zijn. Maar achteraf blijkt die investering toch vaak de moeite waard. Voor alle duidelijk heid: die aanpak geldt uiteraard niet voor al onze leveranciers. We focussen hierbij op onze strategische kern, waarbij we een part nership expliciet koppelen aan langetermij nengagement.” “De vraag is niet zozeer hoe je crisissen kunt vermijden, maar wel hoe je er sterker uit kunt komen.” Een belangrijk aandachtspunt daarbij is dat Lamborghini zich als nichefabrikant van high-end wagens aan het einde van lange, complexe supply chains bevindt. “Achter elke rechtstreekse leverancier schuilen tal van andere spelers. Zij vangen de eerste sig nalen van een crisis vaak eerder op dan wij”, aldus de CPO. “Daarom is een vroege betrok kenheid cruciaal. We organiseren dan ook op regelmatige basis strategische overlegmo menten met onze leveranciers. Die gaan niet alleen over het komende jaar, maar ook over de risico’s voor de volgende vijf tot tien jaar. Open gesprekken over potentiële knelpun ten maken het mogelijk op een meer proac tieve manier te handelen. Op dat moment komen ook geregeld problemen naar boven die de leverancier ervaart, maar waar wij nog geen weet van hadden. Dan kunnen we daar iets aan trachten te doen.”

rijk samen aan oplossingen te blijven denken, ook als het complex wordt. Volgens Silvano Michieli begint het leider schap dat daaraan is gekoppeld met actief luisteren en observeren: “Nieuwe medewer kers wordt bewust gevraagd naar hun visie en wat ze van ons verwachten vooraleer ze in onze bestaande cultuur opgaan. Op die manier kunnen we frisse inzichten tijdig cap teren. Verder geloven we in diversiteit – qua nationaliteit, sectorachtergrond en denk wijze – om de veelzijdigheid en de slagkracht van onze organisatie te versterken. Zo wer ken in ons bedrijf maar liefst zeventien ver schillende nationaliteiten.” Leveranciers aan de directietafel Een laatste belangrijke succesfactor is zicht baarheid op het hoogste niveau. Silvano Michieli pleit er dan ook voor de CEO actief te betrekken bij de gesprekken met strategische leveranciers. “Niet om commerciële onder handelingen te voeren – want dan blijf je in een defensieve modus zitten – maar wel om de visie en langetermijnambities te delen”, verduidelijkt hij. “Wanneer leveran ciers merken dat de top van het bedrijf hun strategische rol erkent, dan bestendigt dat het partnerschap. Dat stimuleert ook dat supply chain een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie wordt.” Uiteindelijk betekent een antifragiele aanpak het bouwen aan een ecosysteem waarin Lamborghini samen met zijn toe leveranciers verantwoordelijkheid draagt voor innovatie en continuïteit. “Crisis sen zullen blijven komen. De vraag is niet zozeer hoe we die kunnen vermijden – want vaak zal dat niet lukken – maar wel hoe we er sterker uit kunnen komen”, besluit Silvano Michieli. “Door onze rela ties met partners als strategisch kapitaal te beschouwen, onze KPI’s aan bedrijfsdoel stellingen te koppelen en structureel voor uit te denken, willen we onze inkoopfunctie verder ontwikkelen als motor voor duur zame groei.” TC

Silvano Michieli illustreert het met een spre kend voorbeeld. “Koolstofvezel is een essen tieel materiaal voor lichte sportwagens. Daar voor delen we de markt met luchtvaart- en defensiebedrijven, die aanzienlijk grotere volumes afnemen. In tijden van schaarsten krijgen die grote spelers doorgaans voorrang, maar door tijdig stevige relaties met onze leveranciers op te bouwen, slaagden we erin ons als strategische partner te positioneren. Toen de luchtvaartsector na de coronapan demie weer op gang kwam en de vraag explodeerde, bleven wij toch verzekerd van leveringen, ondanks onze veel kleinere volu mes. Dat bewijst dat merkwaarde, een goede dialoog en wederzijds begrip soms zwaarder doorwegen dan de contractuele clausules.” Die benadering wordt ondersteund door een aangepaste KPI-structuur (key performance indicator). “Ik ben een groot voorstander van bedrijfsbrede financiële indicatoren zoals rendement op omzet, cashflow en operatio nele winst”, zegt Silvano Michieli. “Als je enkel op functionele doelstellingen focust, kan dat leiden tot silo’s en defensief gedrag. We heb ben gemerkt dat er een sterker gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid ontstaat, wanneer de inkoopteams worden gekoppeld aan overkoepelende bedrijfsdoelstellingen.” 25 jaar vooruitdenken Silvano Michieli benadrukt nog dat de lange termijnhorizon in de automobielsector ook dwingt om op een structurele manier te den ken. “Bij de selectie van een leverancier kij ken we niet naar een contractduur van enkele jaren, maar naar een potentiële samenwer king van 25 jaar: drie jaar voor de ontwikke ling, acht jaar voor de serieproductie en vijf tien jaar voor levering van onderdelen voor aftersales. Dat is langer dan de meeste huwe lijken standhouden.” Die lange tijdsspanne vereist ook een nauwe interne samenwerking tussen departemen ten: engineering, kwaliteit, productie en pro curement moeten van meet af aan goed op elkaar zijn afgestemd. Daarbij is het belang

26

WWW.VALUECHAIN.BE