VCM_062025_LR

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Ik raad dan ook aan met eenvoudige doel stellingen te starten om snel die goodwill te krijgen. Tegelijk is het belangrijk om niet al te hoge verwachtingen te scheppen. Software zal nooit alle problemen oplossen. Bovendien komen er altijd nieuwe uitdagingen bij. Ook dat moet je duidelijk maken om teleurstellin gen achteraf te vermijden.” Verder is het volgens Michel Waumans belang rijk niet te lang te wachten om knopen door te hakken. “Je kunt er eindeloos over discus siëren of je tool A, B of C zal nemen. Iedereen heeft daar wel een mening over, maar op een bepaald moment moet je gewoon voor uit”, zegt hij. “Kies voor het pakket waarvan je denkt dat het zal doen wat het moet doen, test het uit, evalueer en stuur bij waar nodig. Dat werkt beter dan te verzanden in oeverloze discussies over wat nu het allerbeste pakket is. Wel is het belangrijk dat je een klik hebt met de persoon die de implementatie zal uitvoe ren, want die bepaalt voor een groot stuk de slaagkans van je project. En natuurlijk is het ook belangrijk dat je intern competente men sen hebt die het project kunnen en willen trekken.” Duidelijkheid scheppen Op organisatorisch vlak is het belangrijk dat er duidelijke regels zijn rond de verantwoorde lijkheden. M. Waumans: “De supply chain afdeling voelde voorraadbeheer vaak aan als een con tinu getouwtrek met sales. Maar zo hoeft het niet te gaan. Wij hebben intern afgespro ken samen met sales en finance de service te bepalen. Vervolgens is het aan supply om te bekijken of dat lukt met de beschikbare finan ciële middelen en om op de mogelijke conse quenties van bepaalde beslissingen te wijzen. Op die manier worden beslissingen in con sensus genomen en niet eenzijdig door een bepaalde afdeling. Het mooie van Slim4 is dat de software via geijkte methodieken werkt. Daardoor worden beslissingen steeds op een gestructureerde en goed gefundeerde manier genomen. De software zorgt er ook voor dat we minder afhankelijk zijn van de kennis van

mensen. Vroeger ging er vaak veel kennis ver loren wanneer een medewerker de organisa tie verliet. Dat is nu niet meer het geval.” De komst van de nieuwe software bracht ook nieuwe processen met zich mee, denk maar aan portfoliomanagement, masterdatama nagement en S&OP. Bij het stroomlijnen van die nieuwe processen is het belangrijk vooraf goed te bepalen wie de verantwoordelijkhe den draagt. M. Waumans: “De software en de uitbouw van nieuwe processen hebben voor een nieuwe dynamiek in de organisatie gezorgd. Zo kon den medewerkers andere uitdagingen oppak ken als ze dat wilden. Iemand die wat uitge keken was op zijn job, kon zich bijvoorbeeld over ons portfoliomanagement buigen. In elk geval hoefde niemand zijn job te verliezen en dat hebben we ook duidelijk gemaakt. Een voorwaarde is natuurlijk wel dat de mensen bereid zijn de nodige flexibiliteit aan de dag te leggen.” Mogelijke valkuilen Tot slot wijst Michel Waumans op enkele specifieke valkuilen op het vlak van change management bij software-implementaties. Zo is het gevaar reëel dat niet-realistische timings worden gesteld. “Wanneer de software is geselecteerd, willen velen dat die bij wijze van spreken morgen al ‘up and running’ is. Dat is natuurlijk niet haalbaar. Communiceer dan ook duidelijk over de timings en over wat er in de scope zit en wat niet”, adviseert hij. Ook moet iedereen weten wie deel uitmaakt van de projectgroep en wie de ‘key users’ zijn. “Bepaal ook goed hoe vaak de projectgroep zal samenkomen”, gaat Michel Waumans verder. “Daarnaast is het belangrijk dat de mensen in de projectgroep een deel van hun tijd aan het project kunnen besteden. Als zij opgeslokt blijven worden door hun dagelijkse bezigheden, dan loopt het project onvermij delijk vertraging op. Daarom zal je wellicht met de dagelijkse taken moeten schuiven. Dat is niet altijd even makkelijk, maar wel noodza kelijk.”

Dreigen de timings niet gehaald te worden, dan is het belangrijk daar meteen over te com municeren. “Op dat moment kun je beslissen de timings te verplaatsen of extra resources in te zetten om ze alsnog te halen”, weet Michel Waumans. “Als je pas na pakweg zes maan den vaststelt dat het project hopeloos ach terophinkt, is dat uiteraard niet bevorderlijk voor de motivatie. Net daarom is het ook zo belangrijk dat je in het begin concrete en haalbare doelen stelt zodat iedereen gemoti veerd blijft.” “En last but not least: zorg ervoor dat het pro ject de nodige ondersteuning van de directie krijgt. Anders dalen de slaagkansen ziender ogen”, geeft Michel Waumans nog mee. “Het is essentieel dat de directie begrijpt waarom de software nodig is en wat het effect ervan zal zijn. Als je van meet af aan duidelijk maakt dat de voorraad zal dalen en de service zal toenemen, zal geen enkele CEO daar onge voelig voor zijn TC Om de acceptatie van de nieuwe software zo vlot mogelijk te laten verlopen, startte Prosafco met de producten van één leverancier. Zo kon snel worden aangetoond dat de tool voor een lagere voorraad en een hogere service zorgde.

50

WWW.VALUECHAIN.BE