VCM_062026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

bare motor van groei ers hun verhaal beter moeten vertellen

Toch leeft er in veel directiekamers nog steeds een ander beeld. Supply chain wordt vaak gezien als een operationele backofficefunctie: noodzakelijk om processen draaiende te hou den, maar zelden beschouwd als een strategi sche hefboom voor groei. De realiteit is anders. Een goed functione rende supply chain kan omzet genereren, marges beschermen en cash vrijmaken. Maar zolang die bijdrage niet expliciet aan bedrijfs resultaten wordt gekoppeld, blijft ze vaak onder de radar van het topmanagement. Het gevolg is een duidelijke perceptiekloof tus sen wat supply chain werkelijk doet en hoe ze wordt gezien. De prijs van onzichtbaarheid Die kloof heeft concrete gevolgen voor orga nisaties. In veel bedrijven worden supply chain initiatieven structureel ondergefinancierd. Investeringen in digitale tools worden uitge steld, data-capaciteiten blijven onderontwik keld en talentontwikkeling krijgt onvoldoende aandacht. Daardoor kan de functie haar potentieel niet volledig benutten. Daarnaast wordt supply chain vaak te laat bij grote trans formaties betrokken. Strategische beslissingen worden genomen zonder rekening te houden met operationele realiteit. Pas wanneer plan nen moeten worden geïmplementeerd, wordt supply chain ingeschakeld. Tegen die tijd zijn de belangrijkste keuzes al gemaakt. Het resultaat laat zich raden: vertragingen, her ontwerpen en extra kosten. Tegelijk gaat er in

FIGUUR 1 Dit is geen supply chain probleem. Het is een communicatieprobleem.

paradox die in veel organisaties herkenbaar is: bedrijven verwachten prestaties op het niveau van een Formule-1-team, terwijl het budget en de investeringen eerder dat van een fiets ploeg benaderen. De uitdaging voor supply chain leiders is daarom niet alleen om betere resultaten te leveren, maar ook om hun strate gische bijdrage duidelijker zichtbaar te maken. Een verschil in taal Een belangrijke oorzaak van de perceptie- kloof ligt in communicatie. Binnen supply chain wordt traditioneel gesproken in opera tionele KPI’s: OTIF, forecast accuracy, inventory turns of fill rate. Voor professionals in de func tie zijn dat cruciale indicatoren om prestaties te sturen en processen te verbeteren. Executi ves nemen hun beslissingen echter vanuit een ander perspectief. Zij denken in termen van

veel organisaties ongemerkt waarde verloren. Producten zijn niet beschikbaar wanneer klan ten ze willen kopen. Voorraadniveaus lopen onnodig hoog op. Marges komen onder druk te staan. Het ironische is dat dit zelden het gevolg is van slecht presterende supply chain teams. In veel gevallen zijn ze simpelweg ondergewaardeerd en onvoldoende betrok ken bij strategische beslissingen. De strategische paradox De huidige bedrijfsrealiteit maakt de situatie nog complexer. Executives verwachten van daag supply chains die tegelijk veerkrachtig, snel, kostenefficiënt, duurzaam, digitaal en klantgericht zijn. De lijst met verwachtingen groeit elk jaar aan, maar die ambities gaan niet altijd gepaard met de nodige middelen of strategische aandacht. Het resultaat is een

21

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2026