VCM_062026_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

sche keuze is. Met andere woorden, of je een cijfer van 100 of 150 in het plan zet, mag geen supply chain- of salesbeslissing zijn. Dat moet een businessbeslissing zijn.” Dat impliceert meteen ook een andere rol voor de executive S&OP, wat geen rapporte ringsmoment mag zijn, maar een platform moet worden waarbij risico’s en opportu niteiten bewust tegenover elkaar worden afgewogen. Dat moet uiteindelijk leiden tot een consensus aan het eind van het proces. Wanneer je bijvoorbeeld als executive team voor lagere voorraden kiest, weet je ook dat dit je service- en salesrisico’s kan beïnvloe den, maar dat je bereid bent dat risico te accepteren. Tijd voor nieuwe regels S&OP moet met andere woorden evolueren van een supply chain proces naar een vol waardig businessplanningsproces. Dat bete kent dat alle functies – inclusief sales, mar keting en finance – niet alleen input moeten leveren, maar ook actief betrokken worden in de besluitvorming. Uiteraard moeten de tools de nieuwe manier van denken ook volgen. Maar hoewel APS-systemen vandaag krachtiger zijn dan ooit, stelt Bram Desmet vast dat ze concep tueel vaak in het verleden zijn blijven ste ken. Hij ziet daarbij drie cruciale tekortko mingen. Ten eerste ontbreekt een ‘financieel native’ planning. Nu worden beslissingen nog te vaak in volumes genomen en pas achteraf naar euro’s vertaald. Ook het koppelen van twee planningen is niet meer van deze tijd. Vroeger kon dat vaak niet anders – met het risico dat je twee parallelle werelden cre ëerde – maar de huidige tools zijn krachtig genoeg om alles binnen één systeem te integreren. Ten tweede moeten systemen ‘risk native’ zijn. Via simulaties kunnen syste men helpen risico’s te kwantificeren op basis van probabilistische scenario’s. En ten derde mag de ‘one number mythe’ niet langer

De executive S&OP mag geen rapporteringsmoment zijn, maar moet een forum worden waarbij risico’s en opportuniteiten bewust tegenover elkaar worden afgewogen.

het executive team wil leggen om de busi ness te sturen, mag het niet zo zijn dat je een planningsexpert moet zijn om het APS te gebruiken. Als we de systemen niet een voudiger maken, zul je die mensen nooit meekrijgen.” Bram Desmet beklemtoont dat de groot ste uitdaging voor de toekomst evenwel in procesinnovatie zit. “Ik merk in de praktijk vaak dat bedrijven wel voor technologische innovatie te vinden zijn, maar van zodra ze anders moeten werken, haken ze af.” Samengevat voldoet de traditionele manier van plannen niet langer in de huidige context. Maar zolang bedrijven aan hun vertrouwde processen en klassieke tool vereisten blijven vasthouden, zal er niets veranderen. “Daarom moeten organisaties de manier waarop ze beslissingen nemen en de achterliggende technologie in vraag gaan stellen”, adviseert Bram Desmet. “De grote kracht ligt daarbij in de combinatie van drie elementen: probabilistisch den ken, een scenariogedreven planning en een geïntegreerde, financieel geconnecteerde aanpak.” TC

dominant blijven in de systemen, aangezien er in de organisatie verschillende percepties bestaan tegenover risico’s binnen dezelfde realiteit, waarmee rekening moet worden gehouden. De oude manier van werken binnen APS is vaak deterministisch, waarbij een paar demand scenario’s met een paar supply scenario’s worden vergeleken. De nieuwe manier van werken zou stochastisch moeten zijn, waarbij meer dan duizend scenario’s worden doorgerekend, gebaseerd op de waarschijnlijkheid van opportuniteiten. Die moeten vervolgens met de verschillende supply ‘driving modes’ worden gematcht. Op die manier kan de verwachte waarde voor sales worden afgewogen tegenover het voorraadrisico. “Je zou de manier waarop APS-systemen werken, kunnen vergelijken met de manier waarop we met de auto navigeren”, ver duidelijkt Bram Desmet. “Terwijl moderne systemen realtime alternatieven bieden met impact op factoren als tijd, kosten en CO2, voelt planning vandaag vaak nog als werken met een papieren kaart en een rekenmachine. Als je S&OP in handen van

34

WWW.VALUECHAIN.BE