VCM_062026_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

rde data naar planningsproces gmatische S&OP-aanpak

ontwikkelingen”, legt supply chain director Peter Dejonghe uit. “Daarnaast vragen onze recente strategische capaciteitsinvesteringen een veel robuustere langetermijnplanning. Zo deden we in 2024 en 2025 een upgrade van onze lijnen voor specialiteiten. In Waregem verwachten we tegen 2027 een nieuwe coa tinglijn.” Die pittige combinatie zorgde ervoor dat het bestaande planningsmodel niet langer volstond. “We hadden een sterk geënga geerde organisatie, maar tegelijk was ieder een overbevraagd en druk bezig in zijn eigen silo”, klinkt het. “We kampten met verspreide Excel-bestanden en een cultuur van brandjes blussen. Er ging veel tijd naar het verzamelen en valideren van data, waardoor er minder ruimte was voor echte besluitvorming. Er werd veel gediscussieerd over cijfers, de transparan tie was beperkt en de organisatie was vooral bezig met het draaiende houden van de busi ness, eerder dan met de toekomst. Dat maakte de nood aan een duidelijk beslissingskader steeds groter.” Van aardappel tot geïntegreerd actieplan De doelstellingen van het S&OP-traject waren dan ook meteen duidelijk. De nadruk lag op een goed risicobeheer en het verhogen van de weerbaarheid. In een omgeving waar de

aardappelprijzen en de beschikbaarheid sterk kunnen fluctueren, is het immers cruciaal om tijdig te kunnen anticiperen. “Daarbij wilden we evolueren naar één set cijfers en één geïn tegreerd plan”, zegt Peter Dejonghe. “Dat zou het mogelijk maken over beslissingen te dis cussiëren in plaats van over cijfers.” Tegelijk moest het nieuwe proces schaalbaar zijn. “Met de uitbreiding van onze capaciteit en ons productgamma moest S&OP niet alleen de huidige werking ondersteunen, maar ook de toekomstige groei faciliteren”, vervolgt de supply chain director. Een andere ambitie bestond erin de klantservice te verhogen, in de zin dat een beter afgestemd plan tot een hogere leverbetrouwbaarheid moest leiden. Opvallend is dat van bij de start ook de finan ciële dimensie werd meegenomen. “We heb ben ervoor gekozen vanaf dag één de link te leggen met de P&L”, vertelt S&OP & demand manager Simon Gosseye. “In onze business zijn volumes, grondstoffen en marges zo nauw met elkaar verbonden dat je die elementen niet los van elkaar kunt zien. Die keuze zorgde ervoor dat het proces meteen ook relevant werd voor het management.” S&OP op maat van de organisatie Lutosa koos voor een pragmatische aanpak en implementatie het klassieke S&OP-model. Dat

gebeurde in samenspraak met ASV Consult uit Mechelen, waar Lutosa een tweetal jaar geleden mee in zee ging. “Zij legden ons de theorie uit, keken naar ons DNA, analyseerden hoe we beslissingen maken en welke data we in huis hebben. Op basis van hun advies heb ben we het klassieke vijffasenmodel (product Simon Gosseye, S&OP & demand manager bij Lutosa: “Vroeger werd er veel over cijfers gedis cussieerd, de transparantie was beperkt en de organisatie was vooral bezig met het draaiende houden van de business, eerder dan met de toekomst. Dat maakte de nood aan een duidelijk beslissingskader steeds groter.”

41

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2026