VCM_062026_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

management review, demand review, supply review, integrated operating review, business review) aangepast”, vertelt Peter Dejonghe. Er werd gekozen voor een model met vier stappen. Daarbij werden bepaalde elementen samengevoegd, zonder de essentie van het beslissingsproces aan te tasten. “Dat zorgde voor een flexibiliteit die voor ons belangrijk was om het draagvlak binnen de organisatie te behouden”, licht Simon Gosseye toe. “We hebben dus niet geprobeerd het boekje per fect te volgen, maar wel uit te zoeken wat voor ons werkt.” De invulling van de verschillende stappen volgde wel de logica van een geïntegreerd proces. Die stappen kregen elk een duidelijke eigenaar: R&D voor de product management review, sales voor demand review, planning voor de supply review en finance voor de integrated operations review. Op die manier ontstond er vanaf het begin een duidelijke

governance, met betrokkenheid van de ver schillende departementen.

Een belangrijk element in de aanpak was de introductie van een wekelijkse coördinatie meeting tussen de verschillende procesver antwoordelijken. Simon Gosseye: “Die ‘core meeting’ heeft ons enorm geholpen. Ze zorgde voor de afstem ming tussen de stappen, maakte knelpunten zichtbaar en versnelde de leercurve. Daarbij stond het principe van ‘cycle-over-cycle-im provement’ centraal: elke cyclus moet een stap vooruit betekenen.” Snel starten, snel leren De implementatie kende een opvallend hoog tempo. In plaats van eerst één stap volledig uit te werken, werden de verschillende stap pen tegelijk opgestart. Er werd bewust niet gewacht tot één pijler volledig op punt stond, maar parallel gewerkt en onderweg verbeterd. “Door op die manier te werken, kon het pro ces sneller groeien in maturiteit”, aldus Simon Gosseye. Die filosofie vertaalde zich naar een iteratieve manier van werken. Verbeteringen werden stap voor stap doorgevoerd, met het besef dat niet alles meteen perfect moest zijn. Die aanpak sluit aan bij wat Peter Dejonghe zelf omschrijft als een ‘SpaceX-mentaliteit’: “In plaats van een ‘NASA-aanpak’, waar alles perfect moet zijn voor je lanceert, hebben wij gekozen voor snel lanceren, snel leren en bijsturen.” Dankzij die aanpak begon het proces al na een viertal maanden waarde te creëren, ook al waren bepaalde elementen nog niet volledig uitgewerkt. “S&OP is per definitie een cyclisch proces: elke maand heb je een nieuwe kans om het beter te doen. Maar natuurlijk duurt het wel een paar maanden voordat je effec tief het resultaat van je verbetering ziet”, zegt Simon Gosseye.

delijk is om over kortetermijnplanning te pra ten, maar S&OP richt zich op de middellange termijn en vereist dus een ander detailniveau dan de operationele planning”, weet Peter Dejonghe. “Door dat in het achterhoofd te houden, bewaren we de focus en vermijden we dat het proces te complex wordt.” Na ongeveer een jaar was het proces geëvo lueerd van een rapporteringsplatform naar een volwaardig beslissingsplatform. “In het begin was het soms nog wat een praatbarak”, geeft Simon Gosseye toe. “Maar gaandeweg zijn we geëvolueerd naar een forum waar we beslissingen nemen die impact hebben op de business.” ASV Consult als sherpa Een belangrijke succesfactor in het traject was de samenwerking met ASV Consult. “Hun zogenaamde ‘Sherpa-aanpak’, waarbij con sultants nauw samenwerken met het interne team en actief mee uitvoeren, maakte het ver volgens mogelijk om het traject te combine ren met de dagelijkse operationele druk”, gaat Simon Gosseye verder. “In een organisatie Lutosa is al decennialang een gevestigde naam in de aardappelverwerking en maakt vandaag deel uit van de McCain Group. Het bedrijf telt een duizendtal medewerkers en heeft een uitgebreid productportfolio van aardappelspecialiteiten.

Peter Dejonghe, supply chain director bij Lutosa: “We geven toe dat het soms verleidelijk is om over kortetermijnplanning te praten, maar S&OP richt zich op de middellange termijn en vereist dus een ander detailniveau dan de operationele planning. Door dat in het achterhoofd te houden, bewaren we de focus.”

Tegelijk werd bewust vermeden in details te verzanden. “We geven toe dat het soms verlei

42

WWW.VALUECHAIN.BE