VCM_062026_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

waar iedereen al een overvolle agenda heeft, bleek die ondersteuning essentieel. In het begin hebben we het maken van de slides ook aan de consultants uitbesteed, zodat wij op de beslissingen konden focussen. Ze waren voor ons niet alleen een adviseur, maar een ‘com pagnon de route’ en ze hebben ons geholpen het tempo hoog te houden.” Na verloop van tijd werd het proces volledig intern verankerd, zodat de ondersteuning van ASV Consult niet langer nodig was. Simon Gosseye stapte een achttal maanden geleden over van finance naar supply chain en nam de rol van trekker over. Zo bouwde hij verder op de basis die samen met ASV Consult werd gelegd. Naast de aanpak en ondersteuning was ook het sterke commitment van het management een doorslaggevende factor. “Van bij de start geloofde het management sterk in het nieuwe S&OP-proces. Dat maakt een enorm verschil. Onze nieuwe managing director was meteen mee”, aldus Peter Dejonghe. Ook de rol van finance bleek doorslagge vend. Door finance aan te stellen als lead voor de integrated operations review, werd de link met waardecreatie expliciet gemaakt. Dat versnelde niet alleen de besluitvorming, maar verhoogde ook de relevantie van het proces voor het management. Vandaag beschouwt Lutosa S&OP als het cen trale planningsproces binnen de organisatie, dat de ruggengraat vormt waarop andere processen worden afgestemd. Anderhalf jaar na de implementatie deelt Simon Gosseye enkele lessen uit het traject. Een eerste les is het belang van flexibiliteit. “Je moet vermijden dat je te strikt vasthoudt aan theoretische modellen. Het is belangrijk dat je kijkt welk model werkt voor jouw orga nisatie”, adviseert hij. Een tweede les heeft te maken met duidelijke communicatie tijdens S&OP als moeder van alle processen

De context waarin Lutosa opereert, is de voorbije jaren steeds complexer geworden. Het bedrijf bevindt zich in een markt die onderhevig is aan sterke schommelingen in vraag en aanbod en aan de geopolitieke ontwikkelingen. Daarnaast vroegen recente strategische capaciteitsinvesteringen een veel robuustere langetermijnplanning.

singstopics meer in detail voor te bereiden”, zegt Simon Gosseye.

het besluitvormingsproces. “Durf expliciet te benoemen waar de problemen zitten”, klinkt het. “Gebruik woorden die pijn doen, zoals ‘out of stock’. Dat triggert discussies die uit eindelijk leiden naar betere beslissingen.” Verder bleek de wekelijkse afstemming tus sen de verschillende stappen een kritische succesfactor. “Zonder die coördinatie is de kans immers groot dat elke stap zijn eigen richting uitgaat, wat het geïntegreerde karak ter van S&OP ondermijnt”, meent Simon Gos seye. De weg naar verdere verankering Hoewel de fundamenten intussen zijn gelegd, beschouwt Lutosa S&OP niet als een afgerond project. Integendeel, het proces blijft evolueren. Zo wil het bedrijf inzetten op de automatisering van de rapportering, via Power BI of AI-toepassingen. “Nu maken we nog alle PowerPoints manueel, wat een vrij intensief werk is. Door meer te automatiseren, komt er meer tijd vrij om de belangrijke beslis

Verder wil Lutosa het detailniveau waar nodig nog verhogen. Daarnaast is de betrokkenheid van de commerciële teams een aandachts punt. “Het is belangrijk dat we hen met de cij fers confronteren, zodat we hen ook nog meer aan boord krijgen en ervoor zorgen dat ze de juiste inspanningen leveren om tot nog betere beslissingen te komen.” Het verhaal van Lutosa toont aan dat een succesvolle S&OP-implementatie niet nood zakelijk gepaard hoeft te gaan met een lang theoretisch traject. Met duidelijke ambities, een pragmatische aanpak en sterk leiderschap kan op relatief korte termijn een volwaardig proces worden neergezet dat echt waarde cre ëert. Of zoals Simon Gosseye het samenvat: “Je moet gewoon beginnen. En dan elke maand een beetje beter worden.” TC

43

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2026