VCM_062026_LR

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

enkele minuten feedback waar je vroeger weken op moest wachten. Het resultaat: snellere leercycli, betere gesprekken en meer vertrouwen bij de verkopers. In veel gevallen kan AI worden gebruikt om talent nog beter te maken.” Superkracht 3: sterk leiderschap In turbulente tijden hebben organisaties nood aan sterke leiders. “Talent gedijt het best bij leiders die beslissingskracht hebben, richting geven, keuzes durven maken en hun principes hoog in het vaandel dragen. Zonder ruggen graat kun je geen talent laten groeien. Sterke leiders verzamelen sterke mensen rond zich, zwakke leiders verzamelen vaker zwakke men sen”, beweert Stefan Stremersch. “Sterke lei ders omringen zich ook het best met diverse profielen om een maximale innovatiekracht te bereiken. Of zoals de Amerikaanse wiskundige Scott Page ooit zei: “Diversity trumps ability”. Om na te gaan of je team voldoende divers is, kun je bijvoorbeeld het DISC-model gebrui ken. Dat deelt medewerkers in op basis van vier gedragsstijlen met bijhorende kleuren: rood (dynamisch), geel (inspirerend), groen (stabiel) en blauw (conformistisch). Dat model helpt inzicht te krijgen in communicatievoor keuren, werkstijlen en teamdynamiek, waarbij de kracht ligt in het combineren van verschil lende stijlen voor een gebalanceerd team.” Innovatiekracht in de praktijk Hoe oog voor innovatie succesvol kan worden geïntroduceerd en gestimuleerd in organisa ties, illustreert Stefan Stremersch aan de hand van enkele voorbeelden uit zijn boek. Deze bedrijven hebben met elkaar gemeen dat ze hun medewerkers niet als uitvoerders behan delen, maar als ‘medeontwerpers’ van hun toekomst. De firma Merck, bijvoorbeeld, lanceerde Innospire, een tweejaarlijkse innovatiecam pagne waarbij elke medewerker een idee kan indienen en uitwerken. De teams die zo worden gevormd, zijn crossfunctioneel, krijgen autonomie en worden uitgedaagd door interne en externe experts. Met dit initiatief, dat werd

zodat er al snel op wordt bespaard. Vroe ger kon je een junior consultant ook mak kelijker naar een klant sturen zodat hij of zij ‘on the job’ kon leren, maar starters aan de klant ‘verkocht krijgen’ wordt steeds lastiger. Naast de verminderde bereidheid om in opleidingen te investeren, komt het feit dat heel wat medewerkers in feite ook niet willen veranderen. Dan heb je de superkrachten die ik net hebt genoemd heel hard nodig om het tij te doen keren.” Stefan Stremersch vat de kernboodschap van zijn boek tot slot pakkend samen: “Nu AI steeds meer taken zal overnemen, wordt menselijk innovatietalent steeds belangrijker. Wie erin slaagt dat potentieel te cultiveren, kan een belangrijke voor sprong uitbouwen. 2026 is dan ook hét jaar om met je talent aan de slag te gaan.” TC

ingebed in een cultuur waar initiatief nemen het nieuwe normaal is, won Merck de Duitse innova tieprijs. Een ander voorbeeld is dat van Michelin. Toen de organisatie besefte dat de toekomst van mobi liteit meer om diensten dan om banden zou draaien, werd het programma InnovationWorks gelanceerd. Dat geeft medewerkers wereldwijd de kans om eigen ideeën te ontwikkelen, zelfs ideeën die an sich niets met banden te maken hadden. De teams mochten zichzelf samenstel len, moesten diversiteit vooropstellen en werk ten als interne start-ups. Op die manier werden er meer dan vijfduizend ideeën gegenereerd en tal van waardevolle innovaties gecreëerd. Uiteraard kun je ook op zoek gaan naar start-ups en andere partijen om mee samen te werken in je transitie. Onderzoek heeft evenwel aange toond dat die zogenaamde open innovatie enkel rendeert als ook je eigen medewerkers mee zijn. Binnen de organisatie moet dus een innovatie cultuur aanwezig zijn. Van faalangst naar innovatie- talent Hoewel talent een goed is dat je als orga nisatie op handen moet dragen, waar schuwt Stefan Stremersch dat veel bedrij ven vandaag bijzonder goed zijn in het onbewust vernietigen van talent. “Dan hebben we het in de eerste plaats over de organisaties waar fouten meteen worden afgestraft, waar procedures de creativiteit verstarren en opleidingen vooral als een kostenpost worden gezien. Zo voedt je faalangst en beknot je het vermogen om te innoveren.” De uitdaging bestaat er dan ook in die houding te veranderen. “Falen moet als leerstap worden gezien, experimenten moeten worden gelegitimeerd en oog voor continue ontwikkeling moet structu reel in de organisatie worden verankerd”, meent Stefan Stremersch. “Maar ik geef toe, makkelijk is dat niet. Opleidingen zijn nu eenmaal duur en marges zijn vaak dun,

‘The Talent Advantage, Developing Your Workforce to Drive Innovation and Business Results’ verscheen in oktober is een uitgave van KoganPage. In maart 2026 verscheen ook een Nederlandse, gereviseerde versie van het boek onder de naam ‘De kracht van talent – Hoe talentontwikkeling je bedrijf transformeert’ bij Pelckmans Uitgevers.

46

WWW.VALUECHAIN.BE