VCM_062026_LR

WAREHOUSE MANAGEMENT

moet zelf de tijd nemen voor een diepgaande analyse van je historische data.”

licht Walter Bogaerts toe. “Voor de ‘pick-to-light’- stations is zelfs een kwartiertje instructie vol doende, omdat het systeem via licht en schermen exact aangeeft wat er moet gebeuren. De compe tentie zit nu in het systeem, niet meer in het hoofd van die ene operator die alles van a tot z kende.” Op het gebied van klantenservice is de ‘on-time delivery rate’ voor 24-uursleveringen gestegen van net geen 80 naar meer dan 99 procent. “We staan vandaag bij onze dealers in 88 landen op nummer één voor service performance. Dat is het ultieme bewijs dat de investering loont”, stelt Wal ter Bogaerts trots. Misschien wel het meest opmerkelijke resultaat is de indirecte impact op de site in Leuven. Door dat GC Europe de logistieke capaciteit binnen de bestaande muren verticaal kon uitbreiden, bleef er op de site ruimte over. “Dankzij de uit gespaarde magazijnruimte hebben we zo een nieuwe fabriek kunnen neerzetten in Leuven”, onthult Walter Bogaerts. “Hadden we voor een klassieke horizontale uitbreiding van het maga zijn gekozen, dan was die ruimte verloren.” Waardevolle investering De terugverdientijd van het project was initieel geschat op acht jaar. Dat is inmiddels bijgesteld naar zeven jaar. Voor Walter Bogaerts is het meer dan een puur financiële berekening: “Het is een strategische keuze voor de toekomst. Automa tisering is een hefboom naar vlottere processen en een betere service. We zetten onze mensen nu flexibeler in op de plaatsen waar ze echt nodig zijn.” Voor bedrijven die voor een vergelijkbare uitda ging staan, heeft Walter Bogaerts een duidelijke boodschap: “Zie de verschuivingen in de markt en de beperkingen van je omgeving niet als een pro bleem, maar als een opportuniteit om met een blanco blad te herbeginnen. Durf je bestaande processen fundamenteel in vraag te stellen. En bovenal: vertrouw op je eigen data. Analyseer je verleden om je toekomst te bouwen. Geen enkel ander bedrijf heeft exact dezelfde data of het zelfde profiel als jij.” FF

een shuttlesysteem is de vlakheid van de beton vloer cruciaal. Er waren extra werken nodig om de vereiste gladheid en vlakheid te garanderen vooraleer de bouw van de installatie kon begin nen. Naast de installatie van de hardware stond er ook een software-integratie op het programma. GC Europe koos daarbij voor een middenweg: het SAP EWM-systeem bleef in eigen beheer voor de processturing, terwijl het warehouse control sys tem (WCS) van Knapp verantwoordelijk is voor de fysieke aansturing van de shuttles. Maar de belangrijkste factor in het hele traject bleek de mens. De overgang van een ‘person to-goods’- naar een ‘goods-to-person’-principe vergde een enorme aanpassing van de medewer kers. GC Europe zette daarom in op heldere com municatie. W. Bogaerts: “We hebben de medewerkers vanaf dag één betrokken, de oplossingen veelvuldig getest en voluit ingezet op change management. Ook hebben we de competenties gescreend: ken nis van PLC’s en onderhoud was plots onontbeer lijk voor onze techniekers.” De go-live met drie maanden uitstellen omdat de testresultaten nog niet honderd procent betrouwbaar waren, was volgens Walter Bogaerts een van de moeilijkste, maar beste beslissingen. Een ingreep met een kostenplaatje, bovendien. “Tegelijk gaf het ons de zekerheid dat we op het moment van de echte start ook meteen voluit operationeel zouden zijn.” Sprekende resultaten De resultaten na de implementatie in het voorjaar van 2024 zijn indrukwekkend. Waar de bezet tingsgraad voorheen 91 procent bedroeg, is dat vandaag vijftig procent, ondanks een omzetstij ging van ruim vijftig miljoen euro sinds de start van de studie in 2021. De pickprestaties schoten omhoog: van gemiddeld zeventig naar slechts dertig seconden per lijn. Ook de onboarding van nieuw personeel is dras tisch vereenvoudigd. “Vroeger hadden we drie maanden nodig om een operator volledig zelf standig te laten werken. Vandaag is die trainings tijd teruggebracht naar ongeveer twee weken”,

Uit die analyse bleek dat de meerderheid van de picklijnen geconcentreerd was in een beperkt aantal zones. Knapp stemde het ontwerp daarop af: twee shuttlesystemen met 18 niveaus, dub beldiepe racks en een capaciteit van ongeveer 10.000 baklocaties. Bijzonder is de integratie van verticale opslagsystemen voor gevaarlijke en brandbare goederen, uitgerust met een automa tisch CO2-blussysteem. Die maakte de dure en ruimteverslindende compartimentering van het magazijn overbodig. Bovenal wilde GC Europe meer efficiëntie in zijn activiteiten krijgen. “Zowat alles verliep vroeger manueel, te beginnen met het printen van de pickorders”, zegt Walter Bogae rts. “Doorheen het hele proces was er veel inef ficiëntie. Bij de receptie, bijvoorbeeld, stond de zone vol met dozen en duurde het soms een paar dagen voor de medewerkers alles op de juiste plaats hadden gebracht. Daarbij moesten ze door het nijpende plaatsgebrek continu goederen ver plaatsen, wat uiteraard niet efficiënt is.” Implementatie met de winkel open De grootste uitdaging schuilde echter niet in het ontwerp van de oplossing, maar in de uitvoering ervan. De automatisering moest plaatsvinden in een volledig operationeel magazijn dat al te klein was. “We moesten zestig procent van de beschik bare oppervlakte vrijmaken terwijl de operaties doorliepen”, aldus Walter Bogaerts. “De directie was duidelijk: we mochten doen wat we wilden, zolang de klant er maar niets van merkte in de outbound leveringen.” GC Europe zocht en vond tijdelijke externe opslag in Tienen, zo’n 25 kilometer verderop. Op de eigen site in Haasrode plaatste het een tijdelijke tent voor consolidatie en verzending, maar daar kwam meer bij kijken dan gedacht. Zo duurde het veel langer dan voorzien om een omgevings vergunning voor de tijdelijke tentstructuur te bekomen. “Dat is een harde les die we daar heb ben geleerd: onderschat de doorlooptijd om de nodige vergunningen te verkrijgen niet.”

Ook de technische staat van de bestaande vloer uit 2002 bleek een hindernis. Voor de precisie van

58

WWW.VALUECHAIN.BE