VCM_092026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 Aandeel van bedrijven met een herindustrialisatiestrategie

19%

15%

17%

11%

15%

23%

Comprehensive strategy is in place

50%

Strategy is in development

43%

39%

73%

Planning to develop a strategy

66%

59%

No plans to develop a strategy

23%

23%

20%

2024

2025

2026

lar. Dat betekent niet dat de bedrijven minder ambitieus zijn geworden, maar er is altijd een kloof tussen de ambities en wat je op een rea listische manier kunt laten landen. Organisa ties zijn selectiever geworden in hun investe ringen. Ze investeren minder in grootschalige, soms eerder signaalgedreven projecten en meer in initiatieven die aantoonbaar bijdragen tot de veerkracht van supply chains, markt toegang en waarde op lange termijn. Op die manier evolueert herindustrialisatie naar meer gerichte investeringen en kapitaalefficiëntie.” Zoektocht naar de juiste product mix VCM: Na de sterke globalisatie volgde een golf van reshoring-initiatieven. Kunnen we beslui ten dat de slinger nu in het midden is terecht gekomen? P. De Cocker: “Dat is inderdaad wat we zien gebeuren. Decennialang werd productie sys tematisch georganiseerd waar de kosten het laagst waren. Na de pandemie kregen we bijna de tegenovergestelde reflex en wilden bedrijven massaal hun productie terughalen. Tegenwoordig merken we dat organisaties de gulden middenweg proberen te zoeken. Ze stellen zich niet meer enkel de vraag waar producten het goedkoopst kunnen worden geproduceerd, maar willen vooral weten welke productie- en supply chain configuratie het meest geschikt is voor een bepaald pro duct, een specifieke markt en een bepaalde

context. Dat noemen we een pragmatische herbalancering van supply chains, waarbij het gaat over het vinden van de juiste balans tus sen kosten, controle, flexibiliteit en weerbaar heid (zie figuur 2).” “Rightshoring is vandaag de kunst: de juiste activiteit op de juiste plaats voor de juiste markt, onder de juiste omstandigheden.” VCM: In Europa wint ook ‘friendshoring’ aan belang. Kunt u dat even uitleggen? P. De Cocker: “In continentaal Europa noemt 64 procent van de bedrijven friendshoring als een belangrijke strategie. Ze gaan daar bij op zoek naar productie- en leverancier slocaties in landen waarmee stabiele eco nomische en geopolitieke relaties bestaan. Dat sluit aan bij het bredere Europese den ken rond ‘de-risking’. Het doel daarbij is niet om alle internationale afhankelijkheden af te bouwen, maar wel om ze beheersbaar te maken.”

VCM: Uit de studie blijkt dat we evolueren naar een landschap waarin bijvoorbeeld reshoring, nearshoring en China Plus One naast elkaar bestaan. P. De Cocker: “Inderdaad. Er bestaat geen uni verseel model meer. Steeds vaker wordt voor een hybride benadering gekozen. Reshoring betekent dat je productie naar het eigen land terughaalt om maximaal de controle over de output te behouden. Bij nearshoring is de troef de geografische nabijheid. En zoals gezegd, vertrekt friendshoring vanuit stabiele handelsrelaties. Daarnaast zien we dat veel bedrijven momenteel kiezen voor de strate gie ‘China Plus One’. Daarbij behouden ze hun activiteiten in China, maar bouwen ze tegelijk productiecapaciteit uit in minstens één andere regio. Daarbij winnen landen zoals India, Viet nam, Mexico maar ook Canada aan belang Pieter De Cocker, Head of Intelligent Industry en Sustainability Lead bij Capgemini België: “Organi saties zijn selectiever geworden in hun investe ringen. Ze investeren minder in grootschalige, soms eerder signaalgedreven projecten en meer in initiatieven die aantoonbaar bijdragen tot de veerkracht van supply chains, markttoegang en waarde op lange termijn.”

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026