VCM_092026_LR

SEPTEMBER - OKTOBER 2026 WWW.VALUECHAIN.BE

Radicaal optimisme is een noodzaak

VERDER IN DIT NUMMER: JÜRGEN INGELS OVER ONDERNEMEN EN HET VERSCHIL TUSSEN MIDDELMAAT EN GROEI - KEUZES VAN DE EUROPESE MAAKINDUSTRIE - AZ GROENINGE GEBRUIKT DATA ALS MOTOR VOOR EFFICIËNTER OPERATIEKWARTIER - WAAROM LOGISTIEKE TECHNOLOGIEPROJECTEN FALEN - ACHTER DE SCHERMEN VAN DE MILITAIRE LOGISTIEK - CIRCULARITEIT BEGINT MET DE JUISTE STRATEGIE - DE GEÏNTEGREERDE KETENSTURING VAN CLOVA - DATAGEDREVEN PLANNING BIJ CEBEO - DE GRENZEN VAN AUTONOME PLANNING - RITCHIE AUTOMATISEERT ORDERVERWERKING MET BEHULP VAN AI - DE PLAATS VAN AI IN SOFTDWARE EN IMPLEMENTATIES VOLGENS CRUNCH ANALYTICS - HOE DE OPPORTUNITEITEN VAN AI OPTIMAAL BENUTTEN? - TVH OPENT PLANT T - MARKT VOOR HEFTRUCKS EN MAGAZIJNAPPARATUUR - DE WERELDREIS VAN FORMULE 1 - DE VERGETEN UITSTOOT VAN STADSLOGISTIEK - ELEKTRIFICATIE VAN ZWAAR WEGVERVOER - PROF. VAN WOENSEL OVER DE VOLUME- EN ROTATIEDYNAMIEK Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 31 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Trendwatcher Tom Palmaerts ziet hoe consumenten en bedrijven reageren op een wereld in permanente crisis

ACCELERATING PARCEL FLOW. DE NIEUWE EFG SERIES. Gebouwd voor prestaties in transport, logistiek en industrie. Niet elke toepassing vraagt dezelfde prestaties. Daarom is de nieuwe generatie vorkheftrucks beschikbaar in drie prestatieniveaus - efficiencyPLUS, drive&liftPLUS en performancePLUS. Zo kiest u precies de configuratie die bij uw inzet past, van kostenefficiëntie handling tot maximale productiviteit.

Meer weten? www.jungheinrich.be/nieuwe-efg

SEPTEMBER - OKTOBER 2026

IN DEZE EDITIE VISIE 8

48

De grenzen van autonome planning Menselijke planners en geavanceerde tools werken best samen “Zelfs als ik doodga, wil ik dat mijn klanten beleverd zijn” Ritchie automatiseert orderverwerking met behulp van AI “Denk niet in taken, maar in processen” Crunch Analytics ziet AI uitgroeien tot motor voor slimmere software en betere implementaties AI dwingt planning tot een reset Hoe kunnen we de opportuniteiten van AI optimaal benutten? Epicentrum voor inkomende goederen TVH opent Plant T Voorzichtig herstel in uitdagende markt Markt voor heftrucks en magazijnapparatuur zoekt nieuw evenwicht Een kwestie van blind vertrouwen Formule 1 reist de wereld rond met DHL De ‘vergeten’ uitstoot van stadslogistiek Waarom logistiek vastgoed mee op de duurzaamheidsbalans moet komen Elektrificatie van zwaar wegvervoer Een 360 graden perspectief op de logistieke revolutie Logistieke netwerken met twee niveaus versus directe leveringen Prof. Van Woensel over de volume- en rotatiedynamiek als bepalende factor

Radicaal optimisme is een noodzaak Consumenten hunkeren naar rust, eenvoud en verbinding

50

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12 Zot genoeg om te starten, slim genoeg om te groeien Passie, focus en efficiëntie maken het verschil tussen middelmaat en groei Minder afhankelijk, maar niet onafhankelijk Europese maakindustrie kiest voor veerkracht, technologie en strategische autonomie Data als motor voor een efficiënter operatie- kwartier Objectieve inzichten tillen OK-bezettingsgraad in AZ Groeninge omhoog Waarom logistieke technologieprojecten falen Slechts één op de tien implementaties haalt deadline, budget en beoogde resultaten Achter de schermen van de militaire logistiek “Altijd effectief en waar mogelijk efficiënt” Circulariteit begint met de juiste strategie Nieuwe regelgeving dwingt bedrijven hun supply chain te herzien Van versnipperde inzichten naar geïntegreerde ketensturing Clova creëert meer transparantie en minder complexiteit “Verandering moet verbetering brengen” MUVA wint aan efficiëntie met toekomst- bestendige ERP-software Meer bewegingsvrijheid in krappe ruimtes Wendbare elektrische pallettrucks van Crown FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 44 Futureproof supply chain met datagedreven planning Cebeo ruilt oude gewoonten in voor proactieve sturing 16 20 26 30 34 36 PARTNERINFORMATIE 40 67

DIGITALE TRANSFORMATIE 53

57

WAREHOUSING EQUIPMENT 60

64

TRANSPORT MANAGEMENT 69

72

76

80

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Value Chain Management September-Oktober 2026

AI verandert supply chain fundamenteel “De klassieke supply chain, opgebouwd als line aire keten van leverancier naar klant, volstaat vandaag niet meer. Bedrijven opereren in een omgeving waar verstoringen en toenemende complexiteit de norm zijn”, klinkt het bij SAP. Wat de belangrijkste trends in supply chain management zijn, krijgen we toegelicht van Veerle Van Puyenbroeck, country manager BeLux bij SAP. Dat gaat van ‘connected collabo ration’ tot AI-gedreven besluitvorming.

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe, Laureline Vansteenkiste, Marcel te Lindert Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

1. Van lineaire ketens naar connec ted collaboration Waar vroeger de nadruk op interne planning en optimalisering lag, moeten bedrijven vandaag veel sneller inspelen op veranderingen in vraag, aanbod en risico’s. Een moderne supply chain draait daarom niet alleen om plannen, maar ook om snel kunnen bijsturen. Volgens Veerle Van Puyenbroeck (foto) verschuift de focus mede daarom steeds meer naar verbonden ecosyste men waarin wendbaarheid en samenwerking centraal staan. “Bedrijven zijn niet alleen afhan kelijk van hun directe leveranciers, maar ook van partijen en risico’s die verder in het netwerk zitten”, zegt ze. “We spreken daarom over ‘multi tiered supply chains’, met risico’s die meerdere lagen diep zitten.” Ook de rol van ERP-systemen verandert funda menteel, want zij vormen vandaag steeds vaker de basis voor zo’n bredere samenwerking met partners en netwerken. “ERP blijft belangrijk, maar niet meer alleen als intern systeem”, bena drukt de country manager. “Integratie zorgt ervoor dat verschillende teams en systemen niet los van elkaar, maar met dezelfde informatie werken.” Zo draait modern supply chain management steeds meer rond gedeelde inzichten en geza menlijke besluitvorming. Het gaat niet alleen om data bewaren en analyseren, maar om snel met partners dezelfde cijfers over planning, voorraad en kwaliteit uit te wisselen. 2. ERP als basis voor gedeelde inzichten

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

3. AI verschuift van analyse naar actie Artificiële intelligentie speelt volgens SAP een steeds grotere rol in moderne supply chains. AI helpt niet alleen om grote hoeveelheden signalen te kunnen verwerken, maar ook om onder meer afwijkingen sneller te zien, risico’s beter in te schat ten en planners concrete aanbevelingen te geven. Daarmee verschuift AI van puur analytische onder steuning naar systemen die actief helpen bij plan ning, procurement, logistiek en manufacturing. “AI gaat niet meer alleen over forecasting”, merkt Veerle Van Puyenbroeck op. “De volgende stap is dat AI bedrijven ook helpt om sneller tot actie te komen, bijvoorbeeld door risico’s te duiden en ver volgstappen voor te stellen.” 4. De weg naar autonome supply chains Volgens SAP staat de sector aan het begin van een volgende evolutie: supply chains worden stap voor stap autonomer. “Niet in de zin dat mensen ver dwijnen, maar wel dat systemen zelf scenario’s voorstellen en acties ondersteunen”, klinkt het. “Technologie zal daarbij meer en meer operatio nele taken ondersteunen, terwijl mensen focus sen op interpretatie, strategie en uitzonderin gen.”

Value Chain verschijnt vijf keer per jaar in print en online: januari - februari maart - april mei - juni

niet in juli en augustus september - oktober november - december

Abonnement op het Value Chain informatiepakket in print en online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 145 voor 1 jaar.

Abonnement op het Value Chain informatiepakket ENKEL online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 95 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

FLASH

Nood aan AI-talent in de supply chain groeit buiten alle proporties Demand for Supply Chain Jobs With AI Skills Outpaces Market Growth Rate Percentage change in job posting number since 1Q23

1Q23 tot 1Q26

Supply Chain Job With AI Skills

Job Market Overall

All Job Postings With AI Skills

All Supply Chain Jobs

400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% -50%

387%

181% 190%

94%

78%

% Change vs. 1Q23

38%

29%

29%

29%

24%

22%

69%

6%

0%

25%

23%

14%

11%

7%

6%

0%

-4%

-6%

-9%

-11%

-19%

2Q23

3Q23

4Q23

1Q24 2Q24 3Q24 4Q24 1Q25 2Q25 3Q25 4Q25 1Q26

1Q23

Source: Gartner analysis of Coresignal data (n = 35,420,020 job postings, including 599,336 supply chain job postings in the U.S., from January 2023 through March 2026). 856193

De vraag naar functies in de supply chain waarvoor AI-vaardigheden vereist zijn, is tussen het eerste kwartaal van 2023 en het eerste kwartaal van 2026 met 387% gestegen. Dat meldt Gartner. Die stijging verloopt aanzienlijk sneller dan de algemene groei van de arbeidsmarkt, wat ervoor zorgt dat de concurrentie om gekwalificeerd talent alleen maar is toege nomen. Gartner heeft tussen het eerste kwartaal van 2023 en het eerste kwartaal van 2026 meer dan 35 miljoen vacatures geanalyseerd, waaronder bijna 600.000 functies in de supply chain. De analisten stelden vast dat de vraag naar jobs in de supply chain waarvoor AI-vaardigheden vereist zijn, sneller groeit dan het groeipercentage van alle vacatures waarvoor AI-vaardighe den vereist zijn, ongeacht de sector. Die grote vraag naar AI-vaardigheden in de supply chain zorgt voor toenemende concurrentie om een beperkt aantal gekwalificeerde kandidaten. Dat zorgt mee voor hogere kosten en langere wervingstrajecten voor functies waarvoor zowel supply chain-ex pertise als AI-vaardigheden vereist zijn (zie figuur). Uit de analyse blijkt ook dat de vraag naar AI-vaardigheden momenteel vooral geconcentreerd is op het midden- en seniorniveau, dat goed is voor 58% van de functies waarvoor die vaardigheden vereist zijn. Ook functies

op directieniveau zijn oververtegenwoordigd, wat wijst op de behoefte aan ervaren professionals die AI effectief kunnen toepassen binnen com plexe supply chain-omgevingen. Tegelijkertijd streven organisaties ernaar gelijke tred te houden met de transformatie. Uit eerder onderzoek van Gartner bleek dat CSCO’s moeten overstappen op een personeelsbestand dat klaar is voor autonomie, met een toenemend aantal veelzijdige, zich ontwikkelende functies die AI-sys temen aansturen en verbeteren. Om die ontwikkelingen het hoofd te bie den, adviseert Gartner CSCO’s prioriteit te geven aan interne bijscholing en meer talent op ‘instapniveau’ in te zetten, om zo een duurzame pijplijn van AI-competenties op te bouwen. Hoewel functies op instapniveau een aan zienlijk deel van de totale werving uitmaken, vertegenwoordigen ze een veel kleiner aandeel van de functies waarvoor AI-vaardigheden vereist zijn. Dat wijst volgens Gartner op een onderbenut segment van het personeels bestand dat steeds meer vertrouwd raakt met AI. “Organisaties die zowel in ervaren professionals als in opkomend talent investeren, zullen beter gepositioneerd zijn om de invoering van AI op te schalen en hun personeel voor te bereiden op de toekomst van de supply chain”, klinkt het.

5 VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026

FLASH

Vlaamse stadslogistiek kan aantal leverings ritten met ruim de helft verminderen

Praktijkproeven van VIL in Gent, Leuven en Mechelen tonen aan dat het bundelen en slim mer organiseren van stedelijke leveringen het aantal transportbewegingen aanzienlijk kan ver minderen. Zo bleek tijdens de presentatie van de resultaten van het project. De testen vonden plaats binnen het Europese Green-Log-project, waarin VIL samen met steden en logistieke part ners een digitaal platform ontwikkelde en testte. In Mechelen gebruikten 64 gezinnen het plat form om e-commerceleveringen te bundelen en te koppelen aan duurzame vervoersmidde len. Tijdens de proef werden 539 leveringen uit gevoerd. Door die slim te combineren, konden

257 ritten met bestelwagens worden vervangen door 116 ritten met cargofietsen. Dat betekent een vermindering van 55 procent. Tegelijk daal den de gemiddelde leveringskosten met 29 pro cent. De proef in Gent richtte zich op lokale voe dingsproducenten die hun leveringen vaak zelf organiseren. Door samen te werken met profes sionele logistieke partners konden leveringen beter worden gepland en gecombineerd. Daar werd tot 52 procent van de ophalingen succes vol gebundeld. Bij de bestaande logistieke ritten liep dat aandeel zelfs op tot bijna 86 procent.

In Leuven kreeg het project ook een sociale dimensie. Voedseloverschotten van lokale handelaars werden via het platform opge haald en onder sociale organisaties ver deeld. In totaal kreeg 1,42 ton voedsel zo een nieuwe bestemming. Vier op de vijf deelnemers gaven aan de samenwerking na afloop van het project te willen voort zetten. De opgedane ervaringen tijdens de Vlaamse praktijkproeven zullen binnen Green-Log worden gedeeld met andere Europese steden.

6

WWW.VALUECHAIN.BE

WHITE PAPER

PPWR vertaald naar de praktijk van een logistiek verantwoordelijke Van single-use naar re-use Voor een logistiek verantwoordelijke begint de vraag daarom niet noodzakelijk met: “Moeten we al onze kartonnen dozen vervangen?” Een interessantere vraag is: “Welke verpakkingen in de verschillende transportstromen kunnen we vandaag al herbruikbaar maken?” Een herbruikbare bak invoeren is slechts het begin. De echte uitdaging zit in het organiseren van een efficiënte logistieke loop.

Een bak alleen is geen closed loop De overstap naar hergebruik vraagt echter meer dan alleen een andere verpakking. De bak moet na gebruik terugkeren, opnieuw worden ingezet en efficiënt door de logistieke keten bewegen. Daarom zijn vragen als deze minstens zo belangrijk als de keuze van de verpakking: • Welke goederenstromen komen in aanmerking voor herbruik? • Hoe organiseert u de retourstroom? • Waar worden bakken verzameld en opnieuw ingezet? • Hoe past de oplossing binnen uw magazijn en automatisering?

Waar begint u als logistiek verantwoordelijke? Een praktische eerste stap is het in kaart brengen van de huidige transportverpakkingen en goederenstromen. Kijk waar verpakkingen regelmatig dezelfde route afleggen. Welke transportverpakkingen terug kunnen komen? Van daaruit kunt u gericht onderzoeken welke transportverpakking en welk logistiek loopsysteem het beste bij uw organisatie passen.

FAQ over PPWR en herbruikbare transportverpakking Welke transportverpakkingen vallen hieronder?

En waar moet u als logistiek verantwoordelijke vandaag al rekening mee houden? In het volledige artikel beantwoorden we deze en andere praktische vragen. Scan de QR-code en lees het volledige artikel.

Bespreek uw transportbakken op EMPACK Gent Ontdek welke transportbakken passen bij uw logistieke loop. Bezoek BITO op stand BP9 of bel ons op +32 03 870 99 00.

WWW.BITO.COM

VISIE

Radicaal optimisme Consumenten hunkeren naar rust, eenvoud

Futurist en trendwatcher Tom Palmaerts ziet hoe consumenten en bedrijven reageren op een wereld in per manente crisis. Oorlog, klimaatverandering, economische onzekerheid en AI voeden pessimisme, nostalgie en een drang naar vertrouwde formats en veiligheid. Net daarin schuilt een gevaar: wie zich vastklampt aan het verleden, dreigt de toekomst te missen. De echte uitdaging ligt volgens hem in radicaal optimisme, zachtheid en menselijke verbinding.

T om Palmaerts is een Belgische trend watcher, keynote spreker en mana ging partner van Trendwolves, een bureau dat organisaties helpt maat schappelijke en consumententrends te vertalen naar concrete strategieën. Daarbij focust hij op culturele verschuivingen, consu mentengedrag, generaties en de impact van verandering op bedrijven en merken. Al meer dan twintig jaar begeleidt hij bedrijven, over heden en organisaties bij toekomstdenken en innovatie. Hij combineert trendonderzoek met heldere, toepasbare inzichten rond the ma’s zoals werk, AI, retail, mobiliteit, welzijn en generaties op de werkvloer. Daarnaast doceert Tom Palmaerts trendwat ching aan de KdG Hogeschool en leidt hij onderzoeksprojecten rond maatschappelijke evoluties. Hij benadert verandering niet vanuit angst, maar vanuit nieuwsgierigheid en actie gericht denken. “Ik noem het radicaal opti misme, want om in deze volatiele tijden opti

mistisch te blijven, moet je wel radicaal zijn”, vertelde hij tijdens de Centric Experience Day 2026 in Gent. “Ik hoor vaak dat de toekomst er vroeger beter en leuker uitzag. Voor het eerst sinds WOII heerst een algemeen sentiment dat de volgende generatie het misschien met minder zal moeten doen dan de generaties ervoor. Zal generatie bèta nog een huis kun nen kopen? Zal ze nog alcohol mogen drin ken? De wereld wordt vandaag gekenmerkt door polycrisis, waarbij verschillende crises tegelijk spelen. Denk aan de klimaatproble men, oorlogen, energiecrisis, politieke polari satie en opkomst van AI. We bevinden ons in een toestand van permanente crisis die zich vertaalt naar onzekerheid en complexiteit.” De vlucht naar zekerheid Als gevolg van de permacrisis, zoals Tom Pal maerts het noemt, gaan consumenten ‘doom shoppen’: ze kopen om zich beter te voelen. Volgens de trendwatcher is dat alvast geen slimme zet voor je persoonlijke budget. Tege

Futurist en trendwatcher Tom Palmaerts: “Radi caal optimisme betekent niet dat je problemen negeert, maar dat je ondanks alles blijft kiezen voor vooruitgang, ontmoeting en vertrouwen in de toekomst.”

8

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

is een noodzaak en verbinding

lijk is het voor bedrijven een valkuil omdat ze te veel focussen op risicovermijding, defensie ver communiceren, kiezen voor veilige opties en zo innovatie vertragen. Tom Palmaerts onderscheidt twee types consumenten: een groep die er alles aan doet om te overleven en een andere groep die vervalt in nostalgie. “De overlevingstrend zie je onder meer in de aanschaf van noodpakketten, waartoe over heden en het Rode Kruis burgers oproepen. Het is consumptie ten top. Ook ‘gorpcore’, een modetrend waarbij je outdoorkleding draagt om boodschappen te doen, speelt daar op in”, legt hij uit. “Dat gaat verder dan de consument op zich. We zien een soort Europese tech-re naissance door internationale spelers, zoals de retailgroep Schwarz Group, die investeren in lokale datacenters om meer digitale soeverei niteit te bereiken.” Naast de overlevingsdrang ziet Tom Palmaerts dat merken de nostalgische weemoed bespe len door terug te grijpen naar de wereld van vroeger, waarin alles mooier en eenvoudi ger was. “Het succes van K3 met de originele bezetting of de retrobranding van Burger King, dat het logo uit de jaren zeventig weer bovenhaalde, illustreren dat. Mensen zoe ken eenvoud, voorspelbaarheid en rust. Ze verlangen opnieuw naar een villa met ruime tuin en trekken massaal weg uit de grootste den. Het Federaal Planbureau voorspelt dat we tegen 2040 met zijn allen in de file staan.”

Tom Palmaerts waarschuwt voor de veiligheidsrisico’s van steeds krachtigere AI-systemen. “Alles kan worden gehackt. Tijd wordt de bepalende factor. Revolut speelt daar handig op in met zijn ‘single-use’ bankkaart. Na een betaling wordt de bankkaart vernietigd, zodat fraude onmogelijk wordt.”

Ook de opkomst van ‘tradwives’ past binnen die trend. Uit een studie bleek dat zo’n der tig procent van de Gen Z-mannen vindt dat vrouwen hun man moeten gehoorzamen. “De consternatie was groot, alleen moet je daar bij nuanceren dat de studie internationaal is uitgevoerd in 29 landen, waaronder dus lan den met meer traditionele genderrollen. Dat percentage lag bij millennials trouwens op 23 procent. Nostalgie is geen slimme raadgever. Je bouwt geen toekomst door voortdurend

achterom te kijken. Bovendien miskent de nostalgische reflex dat consumenten en hun verwachtingen veranderen, generaties anders denken en technologie evolueert. Merken die vasthouden aan vertrouwde formats dreigen aansluiting te verliezen bij de toekomstige consument.” AI versnelt alles De maatschappelijke onzekerheid wordt ver sterkt door de razendsnelle technologische

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026

VISIE

evolutie. Vooral AI confronteert consumenten en medewerkers met fundamentele vragen over werk, controle en menselijke relevantie. ‘Doomdenken’ ligt op de loer, want heel wat banen staan onder druk. Bij Proximus alleen al verdwijnen tegen 2030 zo’n 1.200 jobs. Het aantal openstaande vacatures voor bedienden (white collar) neemt zienderogen af. “Bij Klarna verving een AI-assistent zevenhonderd mede werkers, bij KBC neemt Kate het werk van zo’n driehonderd mensen over. Dat creëert een reëel probleem voor de arbeidsmarkt”, aldus Tom Palmaerts. “De jobs die nu verdwijnen, zijn doorgaans jobs waarin pas afgestudeer den terechtkomen. Als die jongeren geen kan sen krijgen om ervaring op te doen, waar zul len dan binnen tien jaar de managers vandaan komen?” Tegelijk waarschuwt de futurist voor de veiligheidsrisico’s van steeds krachtigere AI-sys temen. “Die tools kunnen snel fouten opsporen, maar zetten tegelijk de deur wagenwijd open voor hacking. Alles kan worden gehackt. Tijd wordt de bepalende factor. De internationale bank Revolut speelt daar handig op in met zijn ‘single-use’ bankkaart. Na een betaling wordt de bankkaart vernietigd, zodat fraude onmogelijk wordt.” Volgens Tom Palmaerts toont dat aan hoe bedrijven wel kunnen innoveren in deze uit dagende, veranderende wereld. De complexiteit rond AI is dat het zowel kan sen als uitdagingen met zich meebrengt. Het World Economic Forum (WEF) voorspelt dat zo’n 170 miljoen jobs zullen ontstaan tegenover 92 miljoen die verdwijnen. “Die evolutie is dub bel”, zegt Tom Palmaerts. “We zien een grote verschuiving van creatieve naar technische pro fielen. Nochtans is creativiteit datgene wat ons onderscheidt. Zelfs jongeren zonder technische voorkennis gaan aan de slag met ‘vibecoding’. Niet hun vaardigheden, maar hun creativiteit bepaalt de limiet. Mode en stijl zijn daar ook mooie voorbeelden van. Dat geeft vertrouwen.” De consument verschuift Om in de huidige context niet in pessimisme te vervallen, kiest Tom Palmaerts daarom resoluut voor radicaal optimisme. Die houding is niet naïef en miskent de reële uitdagingen niet. Inte

“Jongeren zijn overprikkeld door de onlinewereld, maar sociaal onderontwikkeld. Ze hebben moeite met ‘real life’ contact: telefoneren met een onbekende boezemt angst in en in restaurantketens nemen bestel zuilen de stress van de interactie met een medewerker weg.”

gendeel, het vraagt een bewuste kijk naar evolu ties, trends, generaties en veranderend consu mentengedrag. Om als bedrijf te weten hoe je consumenten moet benaderen, is het cruciaal te begrijpen wat de verschillende generaties drijft. “De babyboomers (1945-1964) zijn opge groeid met een alles-kan-mentaliteit. Hun kin deren, doorgaans millennials (1980-1994), kre gen die mindset mee. Het resultaat? Millennials hebben veel moeite met keuzes maken en ze zoeken voortdurend naar de optimale work life balance die niet bestaat”, vertelt hij. “Tussen beide generaties zit Gen X (1965-1979) gewron gen. Die generatie had het economisch moeilij ker dan de babyboomers. Uit hen komt Gen Z (1995-2009) voort, die leerde dat alles mogelijk is zolang je er maar keihard voor werkt. Bijge volg is persoonlijk welzijn een uitdaging voor die groep. Gen alfa (2010-2024), de kinderen van de millennials, worden opgevoed met het idee dat alles mogelijk is zolang we het maar samen doen. Waar voorheen babyboomers en millennials de toon zetten in bedrijven, nemen Gen X en Z de fakkel nu over. Gen Z maakt sneller keuzes, Gen X trekt zich weinig van zijn keuzes aan. Dat creëert een andere bedrijfsdy namiek.”

Een analyse over wat al die generaties belangrijk vinden in hun job, bracht verrassend genoeg naar voren dat respect, salaris, voldoening, job zekerheid en welzijn de top vijf prioriteiten op de werkvloer vormen. Al kunnen respect en salaris wel van plaats wisselen afhankelijk van de bevraagden, ze vormen zonder twijfel de top twee. Diversiteit en inclusie, waar bij jongere generaties nochtans veel om te doen is, bunge len onderaan de lijst. Naast inzicht in de drijfveren van verschillende generaties vormt de vergrijzing een bepalende factor voor bedrijven. In België krijgen vrouwen gemiddeld 1,4 kinderen en die krijgen ze op latere leeftijd. Dus niet alleen het aantal kinde ren neemt af, maar ook het aantal vrouwen dat in de volgende vijf jaar een kind zal krijgen. Tom Palmaerts juicht initiatieven toe die de combina tie van werk en gezin proberen te vergemakke lijken, zoals bij het Belgische brillenmerk Odette Lunettes, waar moeders hun pasgeboren baby tijdelijk naar het werk mogen meenemen. “Ondanks de voorzichtigheid die nodig is voor AI, creëert de technologie opportuniteiten om het tekort aan medewerkers op te vangen. Cos meticamerk L’Oréal gebruikt een eigen AI-ge-

10

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

stuurd algoritme om metatitels en -beschrijvin gen te genereren en optimaliseren voor hun sites, en spaart zo met een klik 120.000 werkuren uit. In 2024 stond ongeveer de helft van de werk gevers ervoor open gepensioneerden als flexi jobber in te schakelen om de tekorten terug te dringen. Alleen stelt die groep medewerkers zijn eisen en komen ze alleen werken als het hun uit komt.”

“AI confronteert consumenten en medewerkers met

Rust als nieuwe luxe Hoe moeten bedrijven met die maatschappe lijke verschuivingen omgaan? En hoe kunnen ze de jongere generaties weer meer vertrouwen geven? Jongeren hebben hun eigen manier om met de permacrisis om te gaan. De TikTok meme ‘delulu’, die staat voor ‘delusional thin king’ of bewust geloven in zaken die niet echt of waarschijnlijk zijn, is niet langer enkel als grap bedoeld. Het wijst op een heuse mentaliteits verandering. In een wereld vol crises willen jon geren in een positieve uitkomst geloven, hoe onrealistisch de huidige realiteit ook lijkt. “Ze bezuinigen bewust op hun dagelijkse uitgaven, bijvoorbeeld op kledij of voeding, om zich kleine luxeartikelen zoals een duur parfum te kunnen veroorloven”, verduidelijkt Tom Palmaerts. “Dat verklaart het succes van goedkope ketens zoals Shein. Een alternatief bestaat erin klanten tijdens het shoppen gebruikersgemak en garanties te bieden. Denk aan de app Croissant, die je tijdens het winkelen meteen een gegarandeerde her verkoopwaarde van je product geeft en die het herverkopen bijzonder eenvoudig maakt.” fundamentele vragen over werk en menselijke relevantie.”

“Bij Klarna verving een AI-assistent zevenhonderd medewerkers, bij KBC neemt Kate het werk van zo’n driehonderd mensen over. Dat creëert een reëel probleem voor de arbeidsmarkt.”

De angst voor de razendsnelle technologische evolutie leeft het meest onder Gen Z (35% ten opzichte van 22% bij millennials en 12% bij Gen X). De helft van de jongeren zou liever een wereld zonder internet hebben en min stens evenveel wil minder tijd op zijn smart phone besteden. “Mensen hunkeren naar interactie zolang dat zonder druk gebeurt. Klassieke retailervaringen zitten in de lift, met aandacht voor sensorische beleving, intimiteit en ontspannen ontmoetingen. Winkelevents winnen opnieuw aan populariteit, vaak met een dj. Het gevoel overheerst dat wat van daag vanzelfsprekend lijkt, morgen zomaar kan wegvallen”, besluit Tom Palmaerts. “Heel wat veranderingen gebeuren buiten onze wil om en we hebben er geen vat op. Daardoor blokkeren we. De oplossing ligt niet in nostal gie of stilstand, maar in verbinding, creativiteit en kleine vormen van menselijke nabijheid. Net in een wereld die almaar sneller, digita ler en complexer wordt, groeit de nood aan zachtheid en echte interactie. Radicaal opti misme betekent daarom niet dat je problemen negeert, maar dat je ondanks alles blijft kiezen voor vooruitgang, ontmoeting en vertrouwen in de toekomst.” LV

nood aan rust en sociale interactie. “Jongeren zijn overprikkeld door de onlinewereld, maar sociaal onderontwikkeld. Ze hebben moeite met ‘real life’ contact”, vervolgt Tom Palmaerts. “FOMO (fear of missing out) maakt plaats voor gezellige avonden op de bank. Een festival bekijken vanuit de zetel klinkt aantrekkelijker dan tussen de mensenmassa te staan. Telefo neren met een onbekende boezemt angst in. In restaurantketens nemen bestelzuilen de stress van de interactie met een medewerker weg. Door de overvloed aan stimuli worden jongeren gevoeliger voor geluid. Retailers die inzetten op prikkelvrije en kalme omgevingen hebben een streepje voor.” Volgens een recent onderzoek van HoGent nam het uitgaansleven onder studenten de laatste vijf jaar met meer dan tien procent af. “Gen Z voelt zich drie keer zo eenzaam als babyboomers. Bedrijven moeten daar voor zichtig mee omspringen. Deze generatie heeft last van sociale onhandigheid. Laat ze dus niet thuiswerken en kies ervoor mensen weer met elkaar te verbinden. Verzekeraar AXA lan ceerde in 2025 de ‘Dare To Call’-campagne om het zelfvertrouwen bij het bellen te vergro ten.”

Een ander belangrijk aandachtspunt bij jon geren en jongvolwassenen is de toenemende

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Zot genoeg om te starten, Passie, focus en efficiëntie maken het verschil

Zet ondernemer en durfkapitalist Jürgen Ingels voor een publiek en je krijgt een geanimeerde uiteenzet ting over de kenmerken van sterk ondernemerschap. Hij bundelde zijn ervaringen aan de hand van anek dotes in het boek ‘50 Lessen voor Ondernemers’ en deelt praktische tips om een gezond bedrijf uit te bou wen. Een tipje van de sluier: hard werken is een noodzaak. Resultaat vraagt om inspanning.

O f je met ondernemersbloed wordt geboren, wil durfkapitalist Jürgen Ingels niet zeggen, wel schetst hij een duidelijk beeld van de eigen schappen die hij zoekt in een ondernemer. “Ik denk dat je in ieder geval een beetje zot moet zijn en je moet passie hebben. Passie kun je niet veinzen. Daarnaast zijn door zettingsvermogen, nieuwsgierigheid, creati viteit, een beetje rebellie en een portie geluk essentieel om succesvol te ondernemen”, meent hij. Zelf zette hij zijn eerste stappen in het ‘entrepreneurship’ toen hij zestien jaar oud was en een manier zocht om de strenge regels van zijn vader te omzeilen. Afkomstig uit een arbeidersgezin wist Jürgen Ingels dat de centen je niet op de rug groeien. Als jonge tiener kreeg hij van zijn vader het devies mee dat je hard moet werken om ergens te gera ken. Zo begon de seriële entrepreneur met het organiseren van feesten, eerst in thuis stad Roeselare, daarna in Kortrijk en Gent. De ondernemersmicrobe kwam goed van pas tij

MBA-studies startte Jürgen Ingels bin nen de bankensector in private equity en leerde zo te investeren in technologiebe drijven. “Ik werkte toen zo’n zes jaar in de Verenigde Staten en werd geconfronteerd met de moeilijkheid om geld van België naar de VS over te brengen.” Uit die ervaring kwam in 2001 Clear2Pay tot stand. Met dat fintechbedrijf ontwikkelde Jürgen Ingels geavanceerde betalingssoftware waarmee de grootste banken ter wereld hun trans acties centraal en efficiënt konden verwer ken. Clear2Pay groeide uit tot een wereld speler met 1.200 medewerkers en werd in 2014 voor 375 miljoen euro verkocht aan het Amerikaanse FIS. “Dat verhaal bewijst dat innovatie niet moeilijk hoeft te zijn. Ik zie elke dag opportuniteiten om iets nieuws te starten.” Na dat avontuur richtte Jürgen Ingels Smartfin op, een durfkapitaalfonds met een focus op Belgische en Europese technologie- en softwarebedrijven. Van daag beheert Smartfin vijf fondsen.

dens zijn studentenjaren, waarin hij na twee jaar industrieel ingenieur de overstap naar politieke en sociale wetenschappen maakte. Zo zette hij onder meer een handel op in kwa liteitsvolle notities en examenvragen, en orga niseerde hij feesten die de clubkas van zijn studentenclub flink spijsden. “Een netwerk is goud waard. Wie je kent, weegt vaak meer door dan wat je kunt.” Ondernemen leer je al doende “In die beginjaren ontdekte ik niet alleen hoe ik mensen kon motiveren, maar ook hoe marketing in elkaar zit en waarom een netwerk goud waard is. Wie je kent, weegt vaak meer door dan wat je kunt.” Na zijn

12

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

slim genoeg om te groeien tussen middelmaat en groei

zoveel tijd en moeite dat de negen zakt tot een zeven op tien. Het resultaat? In plaats van uit te blinken in één domein, wordt je kind middelmatig in alle domeinen. In de huidige globale context kunnen we ons dat niet meer veroorloven. In een bedrijfscon text kun je dat voorbeeld vertalen naar evaluaties. We focussen te hard op wat een medewerker niet goed doet en spenderen te weinig tijd aan de positieve aspecten. Nu het economische landschap razendsnel evo lueert, moeten we proberen in een specifiek domein de beste ter wereld te zijn.” Om relevant te blijven in die veranderende context zijn levenslang leren en werken in parallelle sectoren dan ook een noodzaak. “Wie vandaag afstudeert en zich niet con tinu bijschoolt, valt tegen zijn 35ste uit de boot”, klinkt het. “Actief zijn in verschillende sectoren sluit daarbij aan. Voor mij is het een manier om mijn creativiteit aan te wakke ren. Het laat me toe elementen waarin een bepaalde sector voorloopt over te dragen naar een andere sector.” “Wie vandaag afstudeert en zich niet continu bijschoolt, valt tegen zijn 35ste uit de boot.”

Niet alles wat Jürgen Ingels onderneemt, loopt vanzelf. Zijn debacle met het openen van drie chocoladewinkels in Zweden zal hij niet snel vergeten. “We hadden ons noch tans grondig voorbereid, de markt geana lyseerd en de juiste prijszetting gemaakt. Alles verliep volgens het boekje, alleen had den we het cultuuraspect over het hoofd gezien. We gingen ervan uit dat de verkoop van pralines in Zweden zou verlopen zoals in België, per doos van minstens 250 gram. Op de dag van de opening bleek dat men sen slechts een handvol pralines kochten. Ons businessplan lag aan diggelen. De prijs zat goed, het volume was vele malen lager. Een goed concept uit het ene land kun je niet altijd zomaar vertalen naar een ander land.” Succes = meer werken Om überhaupt ooit succesvol te zijn, moet je volgens Jürgen Ingels in eerste instantie meer werken dan de anderen. Zelf staat hij op zaterdagochtend vroeg op en benut hij de voormiddag om bewust te werken en bij te leren. “Er is een quasi directe correla tie tussen meer werken en succes. Dat hoor je ook bij ondernemers in het buitenland. Daarnaast is het belangrijk om te focussen op talent. Tijd investeren in wat je goed doet om zo nog beter te worden loont”, zegt hij. “Stel, je kind heeft op zijn rapport een zes en een negen op tien. Wil je kind die zes ophalen, dan vraagt dat doorgaans

Door in diverse bestuursraden te zetelen, valt het Jürgen Ingels op hoeveel opportuniteiten er nog voor het rapen liggen om tijd te opti maliseren in bedrijven. “Tijd is een cruciaal element voor een onderneming”, zegt hij. “Efficiëntie bouw je in door technologie in te schakelen of je te beroepen op iemand die eerdere ervaring heeft met wat je probeert te doen. Toch worstelen vandaag nog heel wat Durfkapitalist Jürgen Ingels: “Er bestaat een quasi directe correlatie tussen meer werken en succes. Dat hoor je ook bij ondernemers in het buiten land. Daarnaast is het belangrijk om te focussen op talent.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

damenteel zal veranderen. “Je krijgt kleine bedrijven die een ambitieus doel stellen, met een groep van een tiental hyper bekwame mensen. Dat is die focus op talent. Dat team creëert een hoogwaardig product en zet maximaal in op klantenservice. Dat werkt zo goed dat het product zichzelf verkoopt. Die bedrijfjes hebben geen groot kantoor, geen HR en geen website. Ze doen quasi niet aan marketing, want iedereen weet wie ze zijn en waar ze voor staan”, legt Jürgen Ingels uit. “Het belangrijkste is dat hun backoffice vol ledig geautomatiseerd en geïntegreerd is. Er is geen menselijke interactie meer voor de boekhouding, CRM of facturering. Daardoor is “De kracht van België is onze creativiteit. Die weegt vandaag meer door dan toegang tot kapitaal.” dat type bedrijven bijzonder rendabel. Voor beelden waarbij bedrijven zo’n dertig miljoen omzet en twintig miljoen EBITDA draaien, zijn geen uitzonderingen meer. Denk aan de Bel gische ondernemingen CrazyGames en Hex Rays. Waar je vier jaar geleden honderd men sen nodig had om iets te doen, heb je er nu slechts vijf nodig.” Die doorgedreven automatisering houdt risi co’s in voor de werkgelegenheid, maar voor een land als België biedt het volgens Jür gen Ingels ook kansen. “Vroeger had je heel wat kapitaal nodig om grote bedrijven uit te bouwen. Dat geld zat voornamelijk in de Ver enigde Staten of het Verenigd Koninkrijk. Nu heb je die grote kapitalen niet meer nodig, want de bedrijven genereren veel sneller een positieve cashflow. De kracht van België is onze creativiteit. Die weegt vandaag meer door dan toegang tot kapitaal. Ik denk dat we in ons land moeten inzetten op het uitbouwen van dat soort kleine, winstgevende bedrijven.” LV

afgelopen jaar op met daarin onder meer het aantal aanwervingen en ontslagen, het aantal nieuwe klanten en de omzet. “Die oefening is noodzakelijk wanneer je je bedrijf ooit wil verkopen of wanneer je geld wil ophalen. Kun je snel antwoorden op de vraag hoe je bedrijf ervoor staat, dan verandert de perceptie ervan voor een potentiële investeerder of koper. Start-ups verliezen dat vaak uit het oog.” Tege lijk raadt Jürgen Ingels aan wekelijks naar de cashflow van je bedrijf te kijken. Voor hem is het een simpele manier om dicht bij je bedrijf te staan. “Uiteindelijk gaat alles door de cash: voorraad, accounts payable, accounts recei vable, enzovoort. Dus vroeg of laat zie je of en hoeveel cash je verbrandt. Het laat je ook toe jaar op jaar te vergelijken en seizoensgebon den schommelingen te zien. Het is een een voudig, maar uiterst efficiënt principe, zonder grote theorieën.” Naast de cijfers is aandacht voor het mense lijke aspect in een onderneming essentieel. Dat begint bij motiveren. J. Ingels: “Motivatie komt niet enkel voort uit meer loon, je kunt je medewerkers motiveren met originele incentives. Zo stelde de CEO van een bedrijf waar ik bestuurder was voor om de verkopers in het weekend met een Porsche te laten rijden, als hun cijfers goed waren. Het bedrijf deed vooral aan ‘hard selling’ en de verkopers waren twintigers. Na de lancering van dat initiatief ging de verkoop opmerkelijk de hoogte in. Ook duidelijke communicatie blijft in veel bedrijven een aandachtspunt. Om het resultaat te bereiken dat je voor ogen hebt, moet je je verwachtingen helder aan je team uiteenzetten. Trek dus voldoende tijd uit om uit te leggen wat je wil. Wees speci fiek over de vorm, de kleur en de uitvoering van een product, bijvoorbeeld. Zo vermijd je onnodige herwerkingen achteraf.” Creativiteit vs. kapitaal Houden de vijftig lessen voor ondernemers van Jürgen Ingels stand in de wereld van mor gen? De grote revolutie door AI betekent dat de manier van zaken doen en bedrijven bou wen over de komende twee tot drie jaar fun

bedrijven met boekhoudkundige taken, ERP, noem maar op. Tegenwoordig draait onderne merschap om snelheid. Tijdverlies reduceren is dus een prioriteit.” In ‘50 Lessen voor Ondernemers’ bundelde Jürgen Ingels praktische tips over sterk ondernemer schap. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus, EAN: 9789401461764. “Een goed concept uit het ene land kun je niet altijd zomaar naar een ander land vertalen.” Geen grote theorieën nodig Sterk ondernemerschap komt niet alleen voort uit durf en visie, het vraagt ook discipline. Voor Jürgen Ingels betekent dat weten waarmee je bezig bent en de controle bewaken. “Ver trouwen is goed, controle is beter”, stelt hij. Zo organiseert hij in de bedrijven waarin hij actief is, jaarlijks de zogenaamde ‘clean-up your-shit-days’. Gedurende zo’n twee dagen stelt het team een volledig overzicht van het

14

WWW.VALUECHAIN.BE

waar gewerkt wordt

werkt

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Minder afhankelijk, maar niet onafhankelijk Europese maakindustrie kiest voor veerkracht, technologie en strategische autonomie Geopolitieke spanningen, handelsconflicten, kwetsbare toeleveringsketens en de afhankelijkheid van kritische grondstoffen hebben de gevoeligheden van de wereldwijde economie blootgelegd. Waar bedrij ven jarenlang vooral focusten op kostenoptimalisering en globalisering, is de aandacht de laatste jaren verschoven naar een grotere weerbaarheid en controle over essentiële industriële activiteiten. Maar hoe ver staat Europa in werkelijkheid in die beweging? En hoe verschilt de Europese aanpak van die in de Ver enigde Staten? Een antwoord op onder meer die vragen geeft Capgemini Research Institute in zijn recent gepubliceerde internationale onderzoek naar herindustrialisatie. Pieter De Cocker, Head of Intelligent Industry en Sustainability Lead bij Capgemini België, licht de resultaten voor ons toe.

D eze derde editie van het interna tionale onderzoek naar herin dustrialisatie is gebaseerd op de bevraging van meer dan dui zend bedrijfsleiders wereldwijd. Het rapport brengt in kaart hoe organisa ties hun productievoetafdruk hertekenen in een steeds onzekerder economisch en geopolitiek klimaat. Daaruit kunnen we besluiten dat de herindustrialisering geen tijdelijk antwoord is op de recente crisissen, maar een structurele verschuiving in de manier waarop bedrijven hun supply chains organiseren. Die evolutie verloopt evenwel minder spectaculair en vooral veel pragma tischer dan enkele jaren geleden werd ver wacht.

Van ambitie naar realiteit VCM: Jullie hebben dit onderzoek al een paar keer gevoerd. Wat is er vandaag veranderd tegenover twee jaar geleden? Pieter De Cocker: “De eerste editie van het onderzoek draaide vooral rond het begrijpen van de noodzaak en de uitdagingen van her industrialisatie. De tweede editie peilde naar de ambities van bedrijven. De derde editie is een confrontatie met de economische en geo politieke realiteit, die toont hoe organisaties vandaag hun plannen afstemmen op de prak tische haalbaarheid ervan.” “We zien in elk geval dat de beweging zich doorzet. In de eerste studie gaf 59 procent van de bedrijven aan actief bezig te zijn met

herindustrialisatie. Nu heeft 73 procent een herindustrialisatiestrategie uitgestippeld of in ontwikkeling (zie figuur 1). Wat daarbij opvalt, is dat de focus verschuift van kostenoptimali sering naar meer strategische autonomie op lange termijn. Een meerderheid geeft hierbij aan op korte termijn hogere kosten te aan vaarden in ruil voor meer controle over hun kritische supply chains.” VCM: Tegelijk blijkt uit de studie dat de geplande investeringen bijna gehalveerd zijn tegenover vorig jaar… P. De Cocker: “Dat is waar, maar we mogen dat cijfer niet verkeerd interpreteren. De geplande investeringen zijn tegenover de vorige editie gedaald van ongeveer 4,7 naar 2,5 biljoen dol

16

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 Aandeel van bedrijven met een herindustrialisatiestrategie

19%

15%

17%

11%

15%

23%

Comprehensive strategy is in place

50%

Strategy is in development

43%

39%

73%

Planning to develop a strategy

66%

59%

No plans to develop a strategy

23%

23%

20%

2024

2025

2026

lar. Dat betekent niet dat de bedrijven minder ambitieus zijn geworden, maar er is altijd een kloof tussen de ambities en wat je op een rea listische manier kunt laten landen. Organisa ties zijn selectiever geworden in hun investe ringen. Ze investeren minder in grootschalige, soms eerder signaalgedreven projecten en meer in initiatieven die aantoonbaar bijdragen tot de veerkracht van supply chains, markt toegang en waarde op lange termijn. Op die manier evolueert herindustrialisatie naar meer gerichte investeringen en kapitaalefficiëntie.” Zoektocht naar de juiste product mix VCM: Na de sterke globalisatie volgde een golf van reshoring-initiatieven. Kunnen we beslui ten dat de slinger nu in het midden is terecht gekomen? P. De Cocker: “Dat is inderdaad wat we zien gebeuren. Decennialang werd productie sys tematisch georganiseerd waar de kosten het laagst waren. Na de pandemie kregen we bijna de tegenovergestelde reflex en wilden bedrijven massaal hun productie terughalen. Tegenwoordig merken we dat organisaties de gulden middenweg proberen te zoeken. Ze stellen zich niet meer enkel de vraag waar producten het goedkoopst kunnen worden geproduceerd, maar willen vooral weten welke productie- en supply chain configuratie het meest geschikt is voor een bepaald pro duct, een specifieke markt en een bepaalde

context. Dat noemen we een pragmatische herbalancering van supply chains, waarbij het gaat over het vinden van de juiste balans tus sen kosten, controle, flexibiliteit en weerbaar heid (zie figuur 2).” “Rightshoring is vandaag de kunst: de juiste activiteit op de juiste plaats voor de juiste markt, onder de juiste omstandigheden.” VCM: In Europa wint ook ‘friendshoring’ aan belang. Kunt u dat even uitleggen? P. De Cocker: “In continentaal Europa noemt 64 procent van de bedrijven friendshoring als een belangrijke strategie. Ze gaan daar bij op zoek naar productie- en leverancier slocaties in landen waarmee stabiele eco nomische en geopolitieke relaties bestaan. Dat sluit aan bij het bredere Europese den ken rond ‘de-risking’. Het doel daarbij is niet om alle internationale afhankelijkheden af te bouwen, maar wel om ze beheersbaar te maken.”

VCM: Uit de studie blijkt dat we evolueren naar een landschap waarin bijvoorbeeld reshoring, nearshoring en China Plus One naast elkaar bestaan. P. De Cocker: “Inderdaad. Er bestaat geen uni verseel model meer. Steeds vaker wordt voor een hybride benadering gekozen. Reshoring betekent dat je productie naar het eigen land terughaalt om maximaal de controle over de output te behouden. Bij nearshoring is de troef de geografische nabijheid. En zoals gezegd, vertrekt friendshoring vanuit stabiele handelsrelaties. Daarnaast zien we dat veel bedrijven momenteel kiezen voor de strate gie ‘China Plus One’. Daarbij behouden ze hun activiteiten in China, maar bouwen ze tegelijk productiecapaciteit uit in minstens één andere regio. Daarbij winnen landen zoals India, Viet nam, Mexico maar ook Canada aan belang Pieter De Cocker, Head of Intelligent Industry en Sustainability Lead bij Capgemini België: “Organi saties zijn selectiever geworden in hun investe ringen. Ze investeren minder in grootschalige, soms eerder signaalgedreven projecten en meer in initiatieven die aantoonbaar bijdragen tot de veerkracht van supply chains, markttoegang en waarde op lange termijn.”

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

als aanvullende productiehubs. Voor kritieke grondstoffen wordt onder meer gekeken naar Australië, Latijns-Amerika en verschillende Afrikaanse landen. Op die manier vermin deren bedrijven hun afhankelijkheid zonder hun opgebouwde investeringen in China op te geven. Dat is een goede zaak, maar tegelijk wil ik waarschuwen voor schijnoplossingen. Een fabriek in Vietnam biedt weinig strate gisch voordeel als ze volledig afhankelijk is van Chinese leveranciers en technologie. Zo krijg je een verdoken afhankelijkheid. Daarom is transparantie essentieel, ook in de lagere niveaus van je supply chain.” “De richting die is ingezet, is structureel. Bedrijven beseffen steeds meer dat uitsluitend focussen VCM: Het valt op dat China opvallend belang rijk blijft, ondanks handelsconflicten en de roep om strategische autonomie. Is dat geen paradox? P. De Cocker: “Op het eerste gezicht misschien wel, maar eigenlijk is dat een logisch gevolg van de economische realiteit. Bedrijven pro beren wel hun afhankelijkheid te verminde ren, maar beseffen tegelijk dat een volledige ontkoppeling niet haalbaar is. China blijft voor veel bedrijven niet alleen een cruciale productielocatie, maar ook een belangrijke afzetmarkt. Voor sommige kritieke grond stoffen en bepaalde verwerkingscapaciteit bestaan vandaag bovendien nauwelijks vol waardige alternatieven. Dat verklaart waarom twee derde van de organisaties aangeeft zijn op kosten hen erg kwetsbaar maakt.”

FIGUUR 2 Percentage van de organisaties dat dit selecteert als een van de vijf belangrijkste factoren die de locatiestrategie beïnvloeden.

52%

Raw-material availability and costs Distance from home country Systainable manufacturing policies, and business practices Access to low-cost energy Ravorable regulations and government incentives Preferential trade/tari agreements Working conditions and labor standards Risk of supplier concentration and geopolitical leverage Access to latest tools and technology Reliable domestic rail, road, and air infrastructure

45%

42%

41%

37%

36%

29%

26% 26%

25%

de Verenigde Staten investeren. Moeten we ons daar zorgen over maken? P. De Cocker: “Het is alleszins een belang rijk signaal. Volgens het onderzoek inves teert ongeveer 85 procent van de Europese organisaties in productiecapaciteit in de VS. Dat heeft enkele redenen. Enerzijds willen bedrijven zo de toegang tot een belang rijke markt behouden. Anderzijds spelen de Amerikaanse stimulerings- en handelsmaat regelen uiteraard ook een grote rol. Voor Europa is dat een wake-upcall om ook hier een aantrekkelijk investeringsklimaat te creëren.” VCM: Europa en de VS kijken ook heel anders naar herindustrialisatie. Waar zit het grootste verschil? P. De Cocker: “De VS hanteren een veel directere aanpak, met een combinatie van ‘push’- en ‘pull’-initiatieven. Via importta rieven, fiscale voordelen en programma’s zoals de Inflation Reduction Act en de CHIPS Act sturen ze investeringen actief richting de Amerikaanse industrie. Dat dit werkt, bewijst het feit dat 48 procent van de Amerikaanse bedrijven in reshoring-ini tiatieven heeft geïnvesteerd, in vergelijking met dertig procent vorig jaar. Europa pro beert eerder een langetermijnkader uit te

investeringen in China te behouden of zelfs uit te breiden. In bepaalde sectoren, zoals de metaalindustrie, luchtvaart en defensie zijn er wel vaker plannen om de investeringen terug te schroeven (zie figuur 3).” VCM: Door de hoge energieprijzen, arbeids kosten en een hoge CAPEX evolueren bedrij ven vandaag ook naar flexibelere modellen zoals gedeelde productiecapaciteit of contract manufacturing. Hoe kijkt u tegen die evolutie aan? P. De Cocker: “Dat is een heel rationele reactie op de huidige, volatiele context. Door richting contract manufacturing te gaan, beperk je een deel van het risico. Vaak heeft zo’n contract manufacturer al de nodige infrastructuur en de arbeidskrachten, zodat je snel kunt schake len op basis van de strategische keuzes die je maakt. Maar uiteraard zitten daar ook risico’s aan vast. Wanneer een Belgische speler zijn volledige productieproces naar het buiten land uitbesteedt, verliest hij aan technische knowhow en innovatiecapaciteit. Ik zou dan ook aanraden contract manufacturing enkel te kiezen voor domeinen die voor jouw organisatie niet van strategisch belang zijn.”

VCM: Een ander resultaat van het onderzoek is dat opvallend veel Europese bedrijven in

18

WWW.VALUECHAIN.BE