VCM_092026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

e inzichten naar geïntegreerde

ie en minder complexiteit

met twee wasserijen, een naaiatelier voor herstellingen en handvouwactiviteiten, een opslagmagazijn en een eigen transport vloot van achttien vrachtwagens. Elke dag vertrekken ongeveer duizend rolcontainers richting de zorginstellingen. Die schaalgrootte brengt een grote operatio nele complexiteit met zich mee. Alleen al bin nen de wasserij zijn er 26 productiestromen actief, afhankelijk van het type artikel en de vereiste behandeling. Elk product volgt zijn eigen traject langs verschillende machines, afwerkingslijnen en logistieke stappen. “Een badhanddoek, een broek voor bewoners of een microvezeldoek, ze volgen allemaal een ander proces”, legt Ayoub Jebbara uit. “Dat maakt de operationele aansturing bijzonder uitdagend. Het model van Clova draait boven dien in een continue, circulaire beweging. Het propere textiel dat wij aan de zorginstellingen leveren, wordt gebruikt op de werkvloer en vervolgens als vuile was teruggestuurd naar de wasserij. Zodra ergens in die keten vertra gingen of tekorten ontstaan, heeft dat een impact op het volledige systeem.” Meer complexiteit vraagt supply chain optimalisering Toen de organisatie enkele jaren geleden werd geconfronteerd met een toenemende operationele druk, werd duidelijk dat de bestaande werking tegen haar grenzen aan liep. De wasserij was de voorbije jaren sterk gegroeid en mocht op korte termijn verschil lende grote klanten verwelkomen, maar die snelle expansie bracht ook extra complexiteit

met zich mee. Dat zorgde niet alleen voor interne problemen, maar zette ook de relatie met de klanten steeds meer onder druk. Zo daalden de servicelevels en werden leverin gen minder voorspelbaar. Daarom werd samen met ValueXstream, gespecialiseerd in supply chain optimalise ring, een intensief traject opgestart om de volledige keten – van productie over voor raadbeheer tot transport – structureel te opti maliseren. “Het gebrek aan transparantie was een van de grootste structurele problemen. Iedereen werkte eigenlijk vanuit zijn eigen stukje operatie”, blikt Marc Van Hoeck terug. “Er was onvoldoende zicht op de samenhang tussen product, voorraad, transport en het gedrag van de klanten. Zonder inzicht in die samenhang blijf je brandjes blussen. Beslissin gen werden ook vaak genomen op basis van veronderstellingen in plaats van op basis van data. Dat zorgde voor een inefficiënte werking van het systeem. Zo waren voorraadposities niet betrouwbaar en waren planningen geba seerd op maximale volumes in plaats van op de reële vraag.” Transparantie als basis Starten deed Clova met een grondige analyse en structurering. Daarbij koos ValueXstream bewust voor een brede end-to-end-bena dering, waarbij niet één afdeling, maar de hele keten werd geanalyseerd. Mapping was daarbij het vertrekpunt. “Mapping, mapping en nog eens mapping. Voordat je ook maar één verbetering doorvoert, moet je begrij

Ayoub Jebbara, business & supply chain analyst bij Clova: “Het was belangrijk dat we eerst ieder een dezelfde taal lieten spreken. Als de medewer kers op de vloer, de planners en leidinggevenden elk een ander beeld hebben van hoe de processen lopen, dan wordt het bijna onmogelijk om struc tureel te verbeteren.” pen hoe alles werkt”, weet Ayoub Jebbara, op dat moment business & supply chain analist bij ValueXstream en intussen actief bij Clova zelf. “Eerst brachten we de volle dige operationele flow van Clova in detail in kaart. Niet alleen de productieproces sen, maar ook de machinecapaciteiten, de transportstromen, voorraadbewegingen en de interacties met klanten werden grondig geanalyseerd.”

37

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026