VCM_092026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Om die reden besloot Clova nieuwe afspraken rond voorraadrotatie en stockbeheer met zijn klanten te maken. Zorginstellingen die artike len te lang bijhouden, betalen voortaan een bijkomende vergoeding. Op die manier wil Clova zorgen voor een gezondere circulatie van materieel in de keten. Clova voert zijn distributie volledig in eigen beheer uit, maar had vroeger geen goed inzicht in de werkelijke transportkosten. “Alles zat in een algemene kostprijs vervat, maar niemand wist exact hoeveel een rit, stop of levering effectief kostte”, zegt Ayoub Jebbara. Daarom ontwikkelde ValueXstream een gedetailleerd transportkostenmodel. Daarin werden elementen zoals dieselverbruik, vaste kosten, de kostprijs per stop, de kosten per container en regionale verschillen meege nomen. Via geografische routeanalyses en Transport wordt eindelijk meetbaar

Daarnaast introduceerde Clova een strak kere operationele overlegstructuur. Dage lijkse shiftmeetings, een degelijke KPI-op volging en capaciteitsbesprekingen zorgen ervoor dat beslissingen nu op een snellere en beter onderbouwde manier worden genomen. Tegelijkertijd werd de organisatiestructuur hertekend. Verantwoordelijkheden werden duidelijker vastgelegd en er werd sterk inge zet op sensibilisering rond ‘good practices’, veiligheid en communicatie. Die aanpak had niet alleen een positieve invloed op de ope rationele werking, maar ook op het perso neelsverloop en het ziekteverzuim. Het ziek teverzuim daalde dankzij de sensibilisering van twintig naar zeven procent. “Dat maakte nog maar eens duidelijk dat supply chain optimalisering niet enkel rond processen en technologie draait, maar ook over men sen gaat die op een positieve en gestruc tureerde manier met elkaar samenwerken”, klinkt het. Basis voor verdere groei Door de optimalisering op verschillende fronten heeft Clova nu een veel stabielere en meer voorspelbare supply chain dan enkele jaren geleden. Dat heeft de organisa tie onder meer te danken aan geïntegreerde dashboards, een datagedreven forecast, meetbare SLA’s (service level agreements), duidelijke verantwoordelijkheden en een sterkere samenwerking tussen de verschil lende schakels in de keten. “Bovendien begrijpt iedereen nu veel beter hoe de volledige keten samenhangt”, besluit Ayoub Jebbara. “Uiteindelijk gaat een dege lijk supply chain management in de eer ste plaats over processen die op elkaar zijn afgestemd, mensen die dezelfde doelstel lingen delen en data die gebruikt worden om betere beslissingen te nemen. Iedereen begrijpt vandaag ook veel beter wat zijn of haar rol in het grotere geheel is. Daar begint duurzame verbetering.” TC

berekeningen op basis van OpenStreetMap werden ritstructuren volledig doorgelicht.

De analyses maakten het mogelijk om leverf requenties en routes kritisch te herevalueren. Halfvolle vrachtwagens legden meerdere keren per week dezelfde routes af, terwijl die leveringen perfect konden worden gecombi neerd. Daarnaast slaagde Clova er met ValueX stream in de Geotab-applicatie, een fleet management systeem waar de organisatie eerder in had geïnvesteerd, eindelijk ten volle te benutten. Zo kreeg Clova realtime zicht op de locatie van chauffeurs, de duur van stops, afwijkingen en het rijgedrag. “Vroeger moesten we chauffeurs bellen om te weten waar ze zaten. Nu beschikken we over realtime visibiliteit en data waarmee we structureel kunnen verbeteren. We zien automatisch welke stops te lang duren, waar inefficiëntie zit en welke routes we moeten herbekijken”, aldus Ayoub Jebbara. “Het resultaat was een kostenbesparing van 23 procent op transportniveau, in combinatie met een betere servicebetrouwbaarheid.” Van persoonsgebonden werking naar systeemgedreven operaties Clova investeerde ook sterk in de verdere ontwikkeling van de organisatie en in change management. Een van de belangrijkste doel stellingen daarbij was het expliciet docu menteren van de operationele kennis. “Veel knowhow zat bij enkele ervaren medewer kers”, weet Ayoub Jebbara. “Dat zorgde ervoor dat er veel knowhow verloren ging zodra er iemand uitviel of het bedrijf verliet.” Als antwoord daarop werden uitgebreide SOP’s (standard operating procedures) opge steld voor de productie, machinebediening, transportopvolging en klantenservice. Zo werden complete workflows stap voor stap gedocumenteerd, van de ontvangst van vuile was tot de levering van textiel aan de zorgin stellingen.

Er werd een capaciteit-versus-vraag-matrix ontwikkeld die de leverplanning rechtstreeks vertaalt naar concrete productievolumes. Het model koppelt de vraag per dag of per week aan de beschikbare machinecapaciteit. Zo werd niet alleen duidelijk wat er moest worden geprodu ceerd, maar ook of de beschikbare middelen dat effectief aankonden.

39

VALUE CHAIN MANAGEMENT - SEPTEMBER-OKTOBER 2026