VCM_102020_LR

OKTOBER 2020 WWW.VALUECHAIN.BE

Bouwen aan de toekomst met Smart Industry

Prof. dr. Egbert-Jan Sol zet krijtlijnen uit voor slimmere productie

VERDER IN DIT NUMMER: HET ANTWOORD VAN AXALTA COATING SYSTEMS OP DE PANDEMIE - DE KRACHT VAN ANTIFRAGIELE OPERATIES - HOE KRIJG JE MENSEN MEE OP DE DIGITALE TREIN? - PROCESS MINING ALS PROCESVERBETERAAR IN DIGITALE TIJDEN - PRODUCTIE ALS EEN SERVICE - DE ZES BATTERIJEN VAN VERANDERING - COBOTS HALEN MEER UIT MENSEN - HOE SRM JE WENDBAARHEID VERGROOT - BLECKMANN PAKT MODELOGISTIEK FLEXIBEL AAN - NU SKIN HERNEEMT CONTROLE OVER LAST MILE Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X

As a world leader in consulting services with deep expertise in operations consulting, we help you grow your business by redesigning your supply chain, partly or entirely, to make a measurable contribution to your top line within a short timeframe. While supporting more traditional supply chain development, making sure your operations are as lean and efficient as possible, we can also help you leverage emerging technologies to move your business toward Industry 4.0.

Serving Clients from Strategy through Execution

pwc

www.pwc.be/consu lting

OKTOBER 2020

OKTOBER2020 WWW.VALUECHAIN.BE

IN DEZE EDITIE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 11

Het antwoord van Axalta Coating Systems op de pandemie Impact van Covid-19 op supply chains in de praktijk De kracht van antifragiele operaties En welke rol artificiële intelligentie daarbij kan spelen

15

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 18

Bouwen aan de toekomst met Smart Industry

Hoe krijg je mensen mee op de digitale trein? Hays belicht visie van werkgevers en logistieke medewerkers

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 22

Zoek de fout in je supply chain processen Process mining als procesverbeteraar in digitale tijden

Prof. dr. Egbert-Jan Sol zet krijtlijnen uit voor slimmere productie

VISIE BOUWEN AAN DE TOEKOMST MET SMART INDUSTRY PROF. DR. EGBERT-JAN SOL ZET KRIJTLIJNEN UIT VOOR SLIMMERE PRODUCTIE De coronacrisis heeft de uitdagingen voor productiebedrijven nog scherper gesteld. Smart Industry kan helpen om daarop een treffend antwoord te bieden. Door nieuwe technologieën slim in te zetten, kunnen we niet alleen onze productiviteit verhogen, maar ook onze wendbaarheid vergroten. Hoe digitalisering productiebedrijven kan wapenen voor de toekomst, horen we van professor dr. Egbert-Jan Sol, program director Smart Industry – TNO Industry. 6 VERDER INDITNUMMER: HETANTWOORDVANAXALTACOATING SYSTEMSOPDE PANDEMIE -DEKRACHTVANANTIFRAGIELEOPERATIES -HOEKRIJG JEMENSENMEEOPDEDIGITALE TREIN? - PROCESSMININGALS PROCESVERBETERAAR INDIGITALE TIJDEN - PRODUCTIEALS EEN SERVICE - DE ZES BATTERIJEN VAN VERANDERING - COBOTS HALEN MEER UIT MENSEN - HOE SRM JE WENDBAARHEID VERGROOT -BLECKMANNPAKTMODELOGISTIEKFLEXIBELAAN -NUSKINHERNEEMTCONTROLEOVER LASTMILE SamenmetValueChainManagementen WWW.VALUECHAIN.BE vormtditmagazineéén infopakketvoorhetmanagementvanuwglobalewaardeketen. AFZENDER:KONINGALBERT I-LAAN162 I B8200BRUGGE I P916959 I ISSN1372-875X I 25 E JAARGANG I MAANDUITGAVE20EUR I AFGIFTEKANTOORANTWERPEN-X

PRODUCTIEMANAGEMENT 26

Productie als een service Het potentieel van datagedreven businessmodellen

CHANGE MANAGEMENT 30

Veranderingsbeheer is energiebeheer De zes batterijen van verandering

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS 34

Cobots halen meer uit mensen Universal Robots belicht snelgroeiende markt

INKOOP 38

Hoe SRM je wendbaarheid kan vergroten Best practices om relaties met strategische leveranciers te versterken

BUSINESS SOFTWARE 42

Power Apps: de last mile in software SDE helpt klanten zelf applicaties te ontwikkelen

WAREHOUSING 45

Nichemarkt met emotionele dimensie Bleckmann pakt modelogistiek en e-commerce flexibel aan

TRANSPORTMANAGEMENT 48

Klanttevredenheid staat of valt met communicatie Nu Skin herneemt controle over last mile

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

UNIPHARMA MEER SKU’S, SNELLER MANUEEL ORDERPICKEN. UniPharma heeft het distributiecentrum in Middelburg met 4500 vierkante meter uitgebreid tot 12.500 vierkante meter in totaal. Dankzij de uitgekiende inrichting met een combinatie van stukgoeddoorrolstellingen en palletstellingen is de opslag capaciteit verdubbeld. Door de verbeterde ergonomie van de door BITO geleverde stellingen is eveneens de orderpicksnel heid flink gestegen. Operations manager Ton Vermeulen: “Binnen drie weken was alles volledig volgens plan gemonteerd.”

De nieuwe inrichting beschikt over een combinatie van geavanceerde stukgoeddoorrolstellingen en palletstellingen van BITO, waamee de orderpicksnelheid flink gestegen is. Meer dan tweeduizend drogisterijen, apotheken en supermarkten kunnen vanuit het distributiecentrum bevoorraad worden. Ook worden er elke dag tot 5000 orders manueel verwerkt voor diverse webshops.

Meer SKU’s, meer picklocaties In het bestaande pand is meer ruimte voor opslag gecreëerd. Deze inrichting komt op naam van BITO. Het overgrote deel van het nieuwe pand is uitgerust met een combina tie van palletstellingen en stukgoeddoor rolstellingen. Deze bieden op grondniveau ruimte aan de pickvoorraad. De palletloca ties daarbovenbieden ruimteaan3450pal lets met bulkvoorraad, bestemd voor aan vulling van de in totaal 2670 picklocaties. Hogere picksnelheid 43.000 artikelen Het orderpickproces verloopt volledig manueel. Het zelf ontwikkelde ERP-sys teem van UniPharma voegt de orderre gels samen tot batches, die aan de hand van papieren picklijsten worden gepickt. De karren met de gepickte artikelen gaan vervolgens naar het verpakkingsgebied, “De productiviteit ligt in het nieuwe pand

duidelijk hoger dan voorheen. Dat heeft grotendeels te maken met de aandacht voor ergonomie bij de inrichting van de picklocaties. Daardoor is de picksnelheid

pickers een opstapje nodig hadden om de bovenste artikelen te kunnen pakken. “De bovenste picklocaties zijn nu een stuk min der hoog, zodat opstapjes niet meer nodig

“Ondanks de tijdsdruk heeft BITO die klus geklaard in een ontspannen sfeer met een team dat hard werkt en tevens kwaliteit levert. De keuze voor opslagsyste men van BITO is mede gebaseerd op goede ervaringen uit het verleden. Naast prijs en kwaliteit was de snelle lever- en montagetijd van doorslaggevend belang.”

een stuk hoger”, weet Vermeulen, die er aan toevoegt dat voor inslag van pallets en aanvulling van picklocaties barcodescan ning wordt gebruikt. Picken zonder bukken In nauwe samenwerking tussen UniPharma en BITO is met name de ergonomie flink verbeterd. De bovenste picklocaties in het bestaande pand waren te hoog, het ge volg was dat met name de kleinere order

zijn. Daarnaast hebben we de locaties zo ingedeeld dat de snellopers op de middel ste niveaus liggen. Voor tachtig procent van de picks hoeven onze medewerkers niet meer te bukken”, weet Vermeulen.

+32 3 870 99 00 www.bito.com

WE ENGINEER YOUR WAREHOUSE A TRUE BUILD-TO-SUIT PROCESS: FROM FEASIBILITY STUDY TO GO-LIVE.

WWW.VANLOOY.COM

CONSULTING

ENGINEERING

IMPLEMENTATION

Optimized intralogistics concepts are designed and their feasibility is calculated in detail.

Basic and detailed design make logistics systems, technical utilities and building construction fit seamlessly together.

Construction and project management ensure a timely implementation within budget and according the required quality.

LET US HELP ACHIEVE YOUR GOALS

Efficient and reliable intralogistics processes Operational savings through well-considered investments in infrastructure and automation Assure sufficient flexibility for the future

.. in short: be best in class.

VAN LOOY GROUP NV

VISIE

Bouwen aan de toekoms Prof. dr. Egbert-Jan Sol zet krijtlijnen

De coronacrisis heeft de uitdagingen voor productiebedrijven nog scherper gesteld. Smart Industry kan hel pen om daarop een treffend antwoord te bieden. Door nieuwe technologieën slim in te zetten, kunnen we niet alleen onze productiviteit verhogen, maar ook onze wendbaarheid vergroten. Zo doen we niet alleen de vierde industriële revolutie alle eer aan, maar stomen we ons ook klaar voor de nakende vijfde industriële revolutie, die extra uitdagingen stelt. Hoe digitalisering productiebedrijven kan wapenen voor de toekomst, horen we van professor dr. Egbert-Jan Sol, program director Smart Industry – TNO Industry.

T erwijl tijdens de derde industriële revolutie de nadruk op schaalgrootte lag en outsourcing naar Azië sche ring en inslag was, kenmerkt de vierde industriële revolutie zich door regionale ecosystemen van toeleveranciers, die doordrongen zijn van verregaande digita lisering. Die digitalisering trekt zich door van het ontwerp van producten tot de eigenlijke productie, moet kunnen omgaan met steeds kleinere series en constant wijzigende uitvoe ringen. Volgens prof. dr. Sol zal de vijfde industriële revolutie steeds strengere eisen met zich mee brengen wat betreft het gebruik van materia len en energie, wat zich zal vertalen in hogere kosten voor CO2-vervuiling. Als antwoord daarop zullen steeds meer ‘servitization’-mo dellen opduiken, waarbij de producent eige naar van het product blijft en daardoor de controle erover behoudt.

Prof. dr. Sol: “Een mogelijke oplossing om de keten te verkorten is (een gedeelte lijke) reshoring, in combinatie met flexibele fabrieken die snel kunnen opschalen en omschakelen. Dat betekent niet dat ieder land zijn eigen fabriek moet hebben, wel dat we meer moeten denken in termen van con tinenten of regio’s. Die aanpak biedt even eens een antwoord op de handelsbarrières die steeds vaker opduiken. Ook het steeds strengere klimaatbeleid – denken we maar aan de Europese Green Deal – kan een sti mulans zijn om meer regionaal te produce ren. Die trend naar reshoring was weliswaar al aan de gang, maar de coronacrisis heeft die nog versterkt.” Volgens prof. dr. Sol is ook de introductie van meer Europese productiesoevereiniteit zinvol. Zo kunnen we – in geval van nood, een crisis of handelsconflicten – sneller beslissingen nemen. Dat laat bovendien toe

Wat dat alles in de komende jaren voor de ontwikkeling van de maakindustrie betekent, wordt geschetst in de whitepaper 2020 van de Nederlandse organisatie Smart Industry, dat bedrijven stimuleert om slimme technologie toe te passen. In die whitepaper komen zowel de opportuniteiten als de valkuilen aan bod. De kracht van korte ketens Dat globale supply chains een aantal zwakke punten hebben, maakt de coronacrisis pijnlijk duidelijk. Het virus heeft aangetoond welke enorme gevolgen een opslingereffect van ver snellingen en vertragingen in de keten heeft. Zo kan een grote vertraging in de verkoop van een OEM (original equipment manufac turer) leiden tot een schokgolf veel dieper in de keten. Het spreekt voor zich dat lange ketens met veel schakels een groter risico lopen dan korte ketens die op een trans parante en collaboratieve manier worden beheerd.

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

st met Smart Industry uit voor slimmere productie

om vlotter te schakelen bij een plotse stijging van de vraag of regiospecifieke noden. Weg van single sourcing Verder verwacht prof. dr. Sol dat bedrijven steeds vaker zullen afstappen van ‘single sourcing’. “De coronacrisis heeft benadrukt hoe rampzalig het is wanneer een leverancier bepaalde onderdelen niet kan leveren of fail liet gaat. Een model waarbij de ene leveran cier zeventig procent van een product levert en een andere dertig procent is in dat opzicht veel interessanter. Komt een van de leveran ciers in de problemen, dan kan de andere het roer overnemen. Nog beter is een 60/20/20 model, met twee ‘second sources’. Fabrikanten weten uiteraard al langer dan vandaag dat het beter is om dat risico te spreiden, maar tot nu toe schoven ze die beslissing vaak voor zich uit. De coronacrisis heeft bedrijven nog eens met de neus op de feiten gedrukt. ” Meer partijen in het inkoopproces brengt weliswaar een lastiger inkoop- en plannings proces met zich mee. Hier komt opnieuw het belang van een doorgedreven digitalisering naar voren. Prof. dr. Sol: “Het efficiënt kunnen delen van data is hier cruciaal. Als alle toeleveranciers via eenzelfde digitaal netwerk verbonden zijn en dezelfde standaarden gebruiken, komt dat de samenwerking tussen de partijen onderling ten goede. Maar toegegeven, zo’n digitaal netwerk opzetten kan heel complex zijn. In de keten heb je vaak diverse lagen van leve ranciers (tier 1, 2 of 3). Per laag kunnen dat

second of third source-suppliers zijn. Boven dien bestaat elk product uit een BOM (bill of materials), waarbij elk element zijn eigen waar deketen heeft. Binnen zo’n complex netwerk beschikken we idealiter over een dynamisch systeem, waarbij je in real time relevante infor matie van alle spelers kunt updaten en een voudig de planning aan de omstandigheden kunt aanpassen. Omdat bedrijven niet staan te springen om competitieve data te delen, moeten ze vooraf bepalen welke informatie ze willen delen en welke niet. Dat is op zich al een uitdaging. Toch mogen we de compe titieve waarde van bepaalde data niet over schatten. Vaak is het waardevoller om ze te delen dan om ze angstvallig voor zich te hou den.” Voor de leveranciers binnen het netwerk biedt die evolutie naar het delen van data trouwens kansen. Door klanten via een digi tale koppeling een beter inzicht en betrouw bare informatie over hun eigen status te verschaffen, worden ze meteen een stuk aan trekkelijker in het regionale netwerk. Zo kun nen ze hun klanten overtuigen om een groter deel van de koek te krijgen. Enkelstuks voor de prijs van massaproductie Digitale technologieën kunnen ook helpen om op een efficiënte manier steeds kortere productieseries te fabriceren. Hierbij denken we aan de inzet van cobots, flexibele produc tiemethoden en een vlotte digitale data-uit wisseling.

Prof. dr. Sol: “Vandaag is het al moge lijk om binnen de cyclustijd van het ene naar het andere product om te schake len. Dat betekent dat je enkele stuks (lotsize one) kunt produceren tegen de prijs van massaproductie. Wel vraagt dat om een verregaande robotisering, fabrieksautomatisering en equipment communicatie.” Prof. dr. Egbert-Jan Sol, program director Smart Industry – TNO Industry: “Nog maar heel weinig productiebedrijven beschikken al over voldoen de maturiteit op het vlak van Industrie 4.0. De meeste productiebedrijven staan nog maar aan het prille begin van die evolutie.”

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 0

VISIE

volgens vanop afstand te beheren. Zo maken ze kennis met de voordelen die een servitiza tion-model biedt. Technologische ontwikke lingen die bij die servitization van pas komen zijn ‘augmented reality’ en ‘virtual reality’. Daarmee kunnen onderhoud en dienstver lening gemakkelijker ‘remote’ gebeuren. Dat bespaart reistijd en verhoogt de productivi teit. Prof. dr. Sol wijst er op dat servitization-mo dellen steeds relevanter zullen worden: “Een grote uitdaging voor Industrie 5.0 zal erin bestaan de uitdagingen binnen een CO2-neu trale economie aan te gaan. Zo streeft de EU er in het klimaatakkoord van Parijs naar om tegen 2050 CO2-neutraal te zijn. Verder over wegen diverse landen extra CO2-reductie maatregelen op nationaal niveau. Dat maakt dat vroeg of laat de CO2-kosten in producten zullen worden meegerekend. Zeker voor ener gie-intensieve bedrijven zal dat een enorme uitdagingen vormen. Tegelijk creëert die evo lutie mogelijkheden voor technologieleveran ciers en nieuwe markten. Denken we maar een hightech procesinstallatie, duurzame energie opwekking, circulaire materialen en dus ook servitization-modellen”, legt hij uit. “De basis idee is dat alle CO2-kosten cumulatief terug komen in eindproducten. Omdat lineaire pro ducten extra worden belast, wordt het voor de OEM aantrekkelijker om een aanbieder van services te worden. Als de gebruiker de hard ware in bruikleen krijgt, blijven de materialen – met de gecumuleerde CO2-belastingen – eigendom van de servitization-aanbieder. Die kan dan de materialen hergebruiken met het oog op een lager kostenniveau. Het CO2-be leid zal ervoor zorgen dat op termijn een cir culair product goedkoper zal worden dan een lineair product.” Een logisch gevolg van de trend naar servitiza tion is dat producten een langere levensduur zullen krijgen en eenvoudig gedemonteerd zullen kunnen worden. In het netwerk van de aanbieder zullen partijen nodig zijn die het product uit elkaar halen, om het materiaal vervolgens zo goed mogelijk te hergebruiken.

Digitale technologieën kunnen helpen om op een efficiënte manier steeds kortere productieseries te fabriceren. Hierbij denken we aan de inzet van cobots, flexibele productiemethoden en een vlotte digitale data-uitwisseling.

Een aantal evoluties maken de adoptie van nieuwe technologieën nog interessanter. “Dan denk ik bijvoorbeeld aan de opkomst van open source-systemen en standaarden zoals de OPC-UA voor een optimale com municatie tussen equipment. Zo kun je als producent ook vendor lock-ins vermijden”, illustreert prof. dr. Sol. “In sommige gevallen kan 3D additive manufacturing helpen om enkele stuks te produceren. Bovendien past die technologie perfect in het korteketen verhaal.” Om tegemoet te komen aan de stijgende eisen van klanten, worden het ook nood zakelijk zoveel mogelijk (near-) zero’s in je ambitielijstje af te vinken: zero defect, zero delay, zero programming, enzovoort. “Niet dat je op al die vlakken meteen het onder ste uit de kan moet halen, maar het is wel verstandig om op zijn minst na te denken hoe je richting een (near) zerosituatie kunt evolueren. Met het oog op het (near) zero programmeren van CNC/robots en AGV’s is het bijvoorbeeld handig een 3D-ontwerp van producten en een digital twinmodel van je fabriek en equipment te introduceren”, aldus prof. dr. Sol.

Ook product- en productiedata vlot kunnen uitwisselen wordt een must om foutlozer met partners in de keten te kunnen samenwerken. In dat kader werd de Industrial Data Space (IDS) – dat sinds kort International Data Spaces heet – ontwikkeld als Europees datadeelnet werk voor de maakindustrie. Prof. dr. Sol: “Dat platform laat toe over de bedrijfsgrenzen heen data in het productie netwerk uit te wisselen. Belangrijk is wel dat de soevereiniteit van de Europese deelnemers behouden blijft en dat je niet je lot in handen van een grote Amerikaanse speler legt. Aan sluitend hebben Frankrijk en Duitsland onder de werknaam Gaia-X een initiatief gelanceerd waarbij data in diverse cloudomgevingen onderling uitgewisseld kunnen worden via de IDS-standaard. Het is de bedoeling dat initia tief over heel Europa uit te rollen.” De weg naar servitization De coronacrisis heeft voor een aantal pro ductiebedrijven al de weg naar een serviti zation-model geëffend. Ondernemingen die tijdelijk weinig systemen verkopen, kunnen besluiten vaker bestaande systemen bij klan ten te onderhouden. Of ze installeren tijdelijke huursystemen bij nieuwe klanten om die ver

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Grip op uw business met de #1 handelssoftware

+

Of u nu een kleine handelaar bent of een internationale groothandel met meerdere magazijnen en dropshipping. Breng uw financiële, logistieke en administratieve bedrijfsprocessen onder in één systeem. De belangrijkste voordelen:

+ Order-, voorraadbeheer en boekhouden in 1 + Werk efficiënt en met optimale voorraadniveaus + Leverbetrouwbaarheid met sprongen omhoog + Verbeterde klanttevredenheid

Ga naar www.exact.be/handel

VISIE

Die rol kunnen toeleveranciers opnemen. En ook in deze context zullen digitalisering, flexi bele fabrieken en een digitale twin, van elk individueel product en ieder onderdeel, hun waarde bewijzen. Let wel, een volledige transformatie van een OEM naar een servitization-onderneming is een grote stap. “We spreken hier over de verandering van het businessmodel, die impact heeft op alle bedrijfs functies. Dat gaat dus nog een stuk verder dan data tijdens de productlevenscyclus optimaal gebruiken. Het kan jaren kosten om een volwaardig servitizati on-modeloptezetten.” Levenslang leren Verder wordt in een steeds digitaler productiekader levenslang leren een sine qua non. Volgens prof. dr. Sol is dat ongetwijfeld een van de belangrijkste uit dagingenvoordetoekomst. Prof.dr.Sol: “Kortere ketens brengen opnieuwmeer werk onze kant op. Op zich is dat goed nieuws, ware het niet dat het met onze verouderende bevolking niet evident wordt om extra werk op te vangen. Er is ook een zeer beperkte instroom van jonge arbeidskrachten. Ook daarom moeten we meer inzetten op automatisering en robotisering. Maar omdat niet alle werk geautomatiseerd kan worden, zullen menselijke krachten broodnodig blijven.” Wat wel verandert, is de inhoud van de jobs. Ener zijds moet er meer worden samengewerkt met machines en robots, anderzijds hebben we men sen nodig die hun schouders zetten onder de digi tale innovatie. Prof. dr. Sol: “Medewerkers moeten hun (digitale) kennis blijven bijspijkeren. Dat geldt ook voor medewerkers die op school nooit digitale kennis hebben opgedaan. Omdat er weinig nieuwe men seninstromen,zuljehetookvaakmetjebestaande personeelsbestand moeten doen. Gelukkig ken je die medewerkers doorgaans door en door en heb je een goed zicht op hun mogelijkheden. Je moet medewerkers niet alleen met de technologie leren werken, maar ook duidelijk maken wat hun relatie tot die systemen is. Ze moeten weten welke taken ze aan het systeem kunnen overlaten en waar hun eigen expertise vanbelang is.”

binnen eenzelfde sector”, voegt hij eraan toe. “Zo stimuleren wij met het Fieldlab ‘The Smart Connec ted Supplier Network’ (SCSN) – een initiatief van de topsector HTSM (High Tech Systems and Materials), Brainport Industries, softwareleveranciers en TNO – Nederlandse hightechleveranciers om ideeën met elkaar uit te wisselen. Een belangrijke ergernis bij hen is dat hun klanten elk hun specifieke inter face willen, waar heel wat kopzorgen en kosten bij komenkijken.DaarhebbenwenudeIDSnaarvoren geschoven om meer standaardisatie op dat vlak te creëren. Het spreekt voor zich dat je zulke zaken alleen maar kunt doorduwen als je daar met een groteregroepachterstaat.” Stapsgewijs naar Smart Industry Toegegeven, het is niet eenvoudig aan de digi tale fabriek te timmeren in een periode waarin het coronavirusnogeenhelepoosvoorpiekenendalen zal zorgen, waarbij bepaalde regio’s tijdelijk minder productief zullenworden. Volgens kenners kandeze ‘hammer & dance’ periode nog een jaar of zelfs lan ger aanhouden. Sommige industrieën zullen ook snellerherstellendanandere.“Maardegeschiedenis leert dat er na een crisis van deze omvangweer een periode van groei aankomt”, voorspelt prof. dr. Sol. “De terugkeer van het delen van de productie zal daarbijvoorbeeldtoebijdragen.Hetisdanookraad zaamomons als maakbedrijf voor te bereiden voor wanneerdatmomentaanbreekt.” Prof. dr. Sol adviseert om in eerste instantie te inves teren in het leervermogen en de vaardigheden van medewerkers, wat verdere automatisering en robotisering binnen de fabriek soepeler zal laten verlopen. “Zorg er in elk geval voor dat je eerst hebt bepaald waar je naartoe wil en – heel belangrijk – start er dan gewoon mee. Begin met bescheiden implementaties – waarvan je zeker weet dat je ze terug kunt verdienen – en schaal gaandeweg op. Start zeker ook met de digitalisering van je up- en downstreamnetwerk.Spreekbijvoorbeelddeambi tie uit om in een half jaar tijd alle realtime data van het productie-equipment aan je ERP te koppelen. Zorg er ook voor dat je het in de vingers krijgt om kosteneffectief kleinere series te produceren. Op diemanier kun je stap voor stap Smart Industry in je eigenorganisatieinbedden.” TC

Die kennis opdoen kan op de formele manier – via fysieke of online cursussen – maar ook op een niet-formelemanier.Bijvoorbeelddooronlineoplos singen te zoeken via online zoekopdrachten en het bekijken van instructies op YouTube. Zeker hoogop geleidemedewerkers zouden eigenlijk zelf de reflex moetenhebbenomzichzelfcontinubijtescholen. Prof. dr. Sol: “Sinds de coronacrisis zijn ook steeds meer nieuwe vormen van afstandsleren in opmars. Denken we maar aan virtuele lastrainingen met behulp van computersimulaties. Je hoeft mede werkers dus ook geen dagen van de werkvloer af te houden. Meerdere korte trainingsmomenten zijn vaakveeleffectiever.” Werk aan de digitale winkel Samengevat is de toekomst volgens prof. dr. Sol dus aan de hightech- en circulaire maakeconomie. In de ideale maakwereld zijn flexibele ketens verbonden met een netwerk van slimme fabrieken in regionale ecosystemen, waarin heel nauw wordt samen gewerkt. Met slimme datatechnologie kunnen we betrouwbare – en vrijwel autonome – digitale ketens op een transparante manier simuleren. Zo winnen productiebedrijven niet alleen aan effici ëntie, ze worden ook minder kwetsbaar als nieuwe rampspoedhenovervalt. “Maar laat ons duidelijk zijn: nog maar heel weinig productiebedrijven beschikken al over voldoende maturiteit op dat vlak. De meeste productiebedrij ven staan nog maar aan het prille begin van die evolutie”, weet prof. dr. Sol. “Voor henkomt het er nu opaan zo snelmogelijkdegrootsteopportuniteiten op het vlak van digitalisering te ontdekken. Besef wel dat de introductie van nieuwe technologieën en IT-implementaties niet altijd van een leien dakje gaat. Sommige technologieën zoals artificiële intel ligentie (AI) zijn ook nog voor verbetering vatbaar. Het is dan ook essentieel een realistischbeeld te krij gen vanwat we op dit moment van de technologie kunnen verwachten vooraleer we ermee van wal steken.” Verder raadt prof. dr. Sol aan af en toe ook bij andere bedrijven te kijken hoe zij de zaken aanpakken. Regio’s waar ondernemers geregeld informatie uit wisselen blijken trouwens beter te presteren dan andere. “Je kunt ook de koppen bij elkaar steken

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Het antwoord vanAxalta Coating Systems opde pandemie Impact van COVID-19 op supply chains in de praktijk

In onze vorige editie belichtten we al hoe Daikin de coronacrisis aanpakt. Deze keer geven we het woord aan Edgar Peet, EMEA supply chain & integrated business planning leader bij Axalta Coating Systems. Hij vertelt ons hoe hij het bedrijf door het heetst van de coronacrisis heeft geloodst en hoe het nu wordt klaargestoomd voor het ‘nieuwe normaal’.

O m te begrijpen welke invloed de coronacrisis op Axalta Coating Sys tems heeft, schetsen we eerst het profiel van dit wereldwijde bedrijf, dat zich toespitst op de ontwikke ling, productie en verkoop van vloeibare en poederlakken. De onderneming levert een brede waaier producten aan constructeurs van personenwagens, bedrijfsvoertuigen, voor de aftersales en de herstelsector en uit eenlopende industriële toepassingen. Tot het aanbod behoren naast lakken ook kleursyste men, toepassingstechnologieën en een uit gebreide klantenservice. Jaarlijks worden zo’n 250 nieuwe producten gelanceerd. In totaal telt Axalta Coating Systems meer dan 4.000 distributeurs en meer dan 100.000 klanten. Axalta Coating Systems opereert in drie regio’s: EMEA, Noord-Amerika en Azië-Pacific. Het hoofdkantoor bevindt zich in het Ame rikaanse Philadelphia. Jaarlijks genereert de organisatie een omzet van 4,5 miljard euro,

waarvan 1,5 miljard in Europa wordt gerea liseerd. Wereldwijd heeft de organisatie een vijftigtal fabrieken en vier R&D-centra. Meer dan 14.000 mensen werken voor de organi satie. In Europa telt ze een tiental productie centra, die worden ondersteund door tal van magazijnen. Zijn business heeft Axalta Coating Systems opgedeeld in vier segmenten, met name ‘Transportation Coatings: Light Vehicle OEM’s’, ‘Transportation Coatings: Commercial Vehi cles’, ‘Performance coatings: Industrial Appli cations’ en ‘Performance Coatings: Refinish & Afermarket’. In België worden vloeibare coa tings voor de Refinish en Transportation busi ness geproduceerd. Dat gebeurt op de site in Mechelen. Uitdagingen op vlak van aankoop Hoewel Edgar Peet jarenlange ervaring heeft in de coating industrie, is hij nog maar een jaar actief bij Axalta Coating Systems. Dat hij

Edgar Peet, EMEA supply chain & integrated busi ness planning leader bij Axalta Coating Systems. “Wat ons in het begin van de coronacrisis vooral parten speelde, was de onzekerheid rond wan neer en in welke mate de vraag zou terugkeren.”

11

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

na een half jaar al in het oog van een extreme storm binnen de business terechtkwam, zorgde voor een pittige aanloop in de organi satie. Het was de aankoopafdeling die de eerste onheilspellende signalen opving. Met name de leveranciers uit de APAC-regio meldden dat ze niet meer konden bevoorraden. Dat was een groot probleem aangezien Axalta Coa ting Systems met name in China een stevige leveranciersbasis heeft die grondstoffen voor verven levert. Kort daarop werd de organisatie – zowel voor inbound als outbound – gecon fronteerd met een ernstig gebrek aan trans portcapaciteit, vooral voor de producten die overzee gingen. Die beide factoren samen zorgden voor een beperkte beschikbaarheid en langere lead times van belangrijke grondstoffen. Edgar Peet: “Daarop hebben we meteen een aantal mitigatiemaatregelen genomen. Om te beginnen hebben we op een heel open manier met onze tier 1- en tier 2-leveranciers de impact bekeken, zowel op de korte als de langere termijn. Tegelijk hebben we – in de mate van het mogelijke – naar near-shore sourcing alternatieven gezocht, in het bij zonder voor kritische items. Verder hebben we ingezet op bijkomende aankopen en prebuying om van bepaalde producten een buffer aan te leggen. Om zo kort mogelijk op de bal te kunnen spelen, hebben we met de belangrijkste leveranciers de banden nog meer aangehaald.” Impact op de vraag per segment Wat de terugval in de vraag betreft, hing de impact in grote mate af van het segment. “Aangezien wij sterk aanwezig zijn in de automobielsector, leden ook wij de eerste maanden van de coronacrisis onder de sterk terugvallende vraag”, vertelt Edgar Peet. “De impact was vooral groot in het segment van de personenwagens. Wat betreft de bedrijfs wagens, konden we nog wat blijven drijven op de business leasing markt. Aangezien we in het segment van de industriële applica

ties aan uiteenlopende end users leveren, bleef de impact daar meer beperkt. In de refi nish en de after sales markt werd het directe effect gedempt omdat we leveren aan een uitgebreid netwerk distributeurs en niet recht streeks aan producenten.” Vooral in de periode van maart tot mei was er een duidelijke terugval van de vraag te zien, afhankelijk van het segment. De lockdown maatregelen in de verschillende regio’s en landen – in het bijzonder Spanje en Italië – hadden een zeer directe impact op de vraag. Bovendien belemmerden die maatregelen de distributie en het transport. E. Peet: “Omwille van die lagere vraag hebben we de productie al snel teruggeschroefd. Wat ons vooral parten speelde, was de onzeker heid rond wanneer en in welke mate de vraag zou terugkeren. Om zeker te kunnen leveren als dat moment aanbrak, hebben we de voor raden van bepaalde producten naar voren geschoven, met name door ze bij de distribu teurs te leggen. Dan spreken we bijvoorbeeld over trommels, IBC’s en pallets. Zo konden we aanleverproblemen vermijden wanneer ons centraal distributiecentrum in een lockdownsi tuatie terechtkwam. De keerzijde van die aan pak is wel dat je zo externe vraagsignalen in de markt dreigt te missen, omdat de voorraad niet meer binnen je eigen muren ligt. Daarom zijn we veel meer met onze distributeurs gaan communiceren over wat zij daadwerkelijk ver kochten, via een adequate ‘sell out reporting’. Zo kregen we opnieuw de broodnodige visibi liteit.” Om de vinger aan de pols te houden, is Axalta Coating Systems ook sterk gaan inzetten op demand sensing, inclusief een dagelijkse monitoring op basis van de orderdatabase. “Voor onze demand planning hebben we meerdere scenario’s ontwikkeld, zodat we snel konden schakelen. Daarbij hebben we aan onze distributeurs en belangrijkste leveran ciers duidelijk gemaakt dat het noodzakelijk is om ons de nodige visibiliteit te geven, wil len we de juiste beslissingen kunnen nemen. Daarnaast zijn we alle transport- en distribu

tie-bottlenecks nauwgezet gaan monitoren, samen met onze transporteurs en logistiek dienstverleners”, voegt Edgar Peet eraan toe. Bevoorrading in het gedrang De lagere vraag enerzijds en het tekort aan grondstoffen anderzijds zorgden ervoor dat de productiecapaciteit niet meer optimaal werd benut. Dat had uiteraard een invloed op de COGS (cost of goods sold). E. Peet: “Daarnaast kregen we te kampen met een veel hogere variabiliteit van zowel de vraag als de bevoorrading. Dat verhoogde eveneens het risico dat we vroeg of laat met een bullwhipeffect in onze supply chain te maken zouden krijgen. Een nauwgezette monitoring was dan ook een must om zulke zaken te zien aankomen.” In die nieuwe supply chain context nam Axalta Coating Systems verschillende maatregelen. Er werden verschillende supply plan scenario’s uitgewerkt, in lijn met de demand plan scena rio’s. De productiesnelheden en -productie snelheden werden op de nieuwe situatie afge stemd. Aansluitend daarop werden de supply planning parameters (batchgroottes, frequen tie, veiligheidsvoorraad, e.d.) op korte en mid dellange termijn aangepast. Het spreekt voor zich dat de planningdepartementen daar hun handen mee vol hadden. Verder werd bekeken of er voor bepaalde producten niet beter andere voorraad- en productiestrategieën konden worden gehan teerd. “Zo zijn we waar mogelijk overge schakeld van een make-to-stock naar een make-to-orderomgeving. Dat betekent uiter aard dat we elk individueel productieorder nauwgezet moesten gaan monitoren”, illus treert Edgar Peet. “Ook op het vlak van S&OP zijn we frequenter gaan samenzitten om ons orderportfolio onder de loep te nemen en te bekijken hoever we staan. Als een klant even ‘out’ was, moesten we bij hem polsen wanneer hij verwachtte weer boven water te komen. Dat alles vroeg grote inspanningen van onze teams. De demand managers, ons customer service departement en ons supply team heb-

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY OPTIMISATION

“Met Slim4 zien we snel of een artikel op voorraad moet liggen en wat de omzetpotentie is.”

An Tant Aankoopmanager, Van Oirschot

Met Slim4 wist Van Oirschot de servicelevels van zowel de centrale als de decentrale voorraden naar 98 procent te verhogen. De beschikbaarheid in de filialen steeg naar eveneens 98 procent. Ondanks een verdubbeling van de omzet en een verdere groei van het assortiment konden de fraaie cijfers worden veiliggesteld. Met de nieuwste versie van Slim4 wil de groothandel nu verdere optimalisatieslagen maken. VAN OIRSCHOT STELT 98% SERVICELEVEL VEILIG BIJ omzetverdubbeling

De centralisering van de voorraden in Herentals en de implementatie van Slim4 leveren Van Oirschot sinds 2008 een voorsprong op in de markt. “Die voorsprong uit zich in een betere communicatie naar onze klanten, bijvoorbeeld over levertermijnen of de orderstatus” , zegt aankoopmanager An Tant. Maar ook op het gebied van voorraadbeheer bleef het succes niet uit. De servicelevels van de groothandel in verwarming, ventilatie en sanitair stegen naar 98 procent, terwijl de voorraadwaarde afnam. In de inmiddels 10 filialen nam de rotatiesnelheid van de artikelen toe en werd de beschikbaarheid verhoogd tot 98 procent. Voor de A-artikelen zelfs tot 99 procent. “Bovendien kunnen we dankzij Slim4 de voorraden in onze filialen optimaal afstemmen op de behoeften van onze klanten.” Ruim tien jaar na de eerste winst is de omzet van Oirschot bijna verdubbeld en het assortiment verder uitgebreid. Ondanks die enorme groei wist de groothandel de uitlevergraad van 98 procent veilig te stellen, met een minimale stijging van de voorraadwaarde.

Van Oirschot werkt nu met de jongste versie van Slim4, versie 4.9. Deze versie bevat onder andere de assortimentsindex, die een duidelijk advies geeft op artikelniveau. “Met die index weten we snel of een artikel wel of niet op voorraad moet liggen en wat de omzetpotentie van dat artikel is.” Ook worden mogelijke out-of-stocks geregistreerd, zodat er snel aan een structurele oplossing kan worden gewerkt. Daarnaast zijn de toevoeging van de extra klasse frequent en de mogelijkheid tot kostenberekening voor speciale bestellingen nieuwe troeven, volgens Tant. “Los van het sowieso verbeterde gebruiksgemak van versie 4.9 maken die nieuwe mogelijkheden het voorraadbeheer voor ons opnieuw een stukje eenvoudiger.” Kennis essentieel Dankzij Slim4 heeft Van Oirschot meer grip op en inzicht in het uitgebreide en zeer diverse assortiment. “We kunnen een complex geheel aan data op zeer efficiënte wijze en met een minimale workload beheren. Belangrijk hierbij is ook de kennis van onze medewerkers. Dankzij de Slimstock Academy verwerven zowel onze nieuwe medewerkers als de meer ervaren werknemers steeds weer nieuwe inzichten. Over specifieke softwaremogelijkheden, maar ook over voorraadbeheer in het algemeen. Die kennis is voor ons essentieel. Alleen zo kunnen we blijven optimaliseren en kunnen we onze voorsprong in de markt behouden.”

De Regenboog 11 | B-2800 Mechelen

+32(0)15 40 01 64

experts in inventory optimisation

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ven”, legt Edgar Peet uit. “Ze begrijpen nu bijvoorbeeld waarom we aandacht moeten besteden aan een adequate forecasting. Ver der wordt er nu veel meer gecommuniceerd over bepaalde beslissingen en de mogelijke gevolgen daarvan. Ook de samenwerking met onze distributeurs en belangrijkste leve ranciers is er sterk op vooruitgegaan. Verder hebben we geleerd hoe belangrijk het is om in onzekere tijden verschillende scenario’s achter de hand te houden. Door de grote variabili teit zijn we nu erg waakzaam geworden voor mogelijke bullwhipeffecten. We zijn constant op zoek naar manieren om die te vermijden, niet alleen vanuit klantenperspectief, maar ook vanuit leveranciers- en intern perspec tief. Vroeger gingen we bij langere leadtimes automatisch veel meer veiligheidsvoorraad aanleggen, daar zijn we nu veel voorzichtiger mee. We volgen nu veel meer de actualiteit om juistere beslissingen te nemen. Is er bij voorbeeld op een bepaalde plaats een onver wachte heropflakkering van het virus? Of zijn er andere gebeurtenissen ergens ter wereld die een impact zouden kunnen hebben? Daar hadden we vroeger veel minder aandacht voor.” Verder heeft de coronacrisis ervoor gezorgd dat er nu meer oog is voor flexibele productie processen. E. Peet: “In tegenstelling tot vroeger zullen we nu veel vaker bekijken waar een latere diffe rentiatie in het productieproces mogelijk is, om zo gemakkelijker op plotse veranderin gen te kunnen inspelen. Daarnaast zullen we sneller overwegen naar een flexibele trans portmodus over te stappen, zelfs al brengt dat iets hogere kosten met zich mee. Dat zijn allemaal zaken die niet alleen hebben geleid tot een hogere flexibiliteit, maar ook tot meer efficiënte processen. Zulke zaken willen we in de toekomst meenemen. Samengevat hebben we de voorbije maanden niet alleen geleden, maar ook enorm veel geleerd. Die lessen zul len goed van pas komen om de onzekere toe komst toch met zelfvertrouwen tegemoet te gaan.” TC

Ook toen het zeer woelige voorjaarachter de rug was, moest Axalta Coating Systems er rekening mee houden dat de variabiliteit van de vraag nog een hele tijd hoog zou blijven. Zo kunnen opflakkeringen van het virus nieuwe lockdowns met zich meebrengen.

‘nieuw normaal’ zijn terechtgekomen, dat een aangepaste supply chain strategie vereist. E. Peet: “Ook toen het zeer woelige voorjaar achter de rug was, moesten we er rekening mee houden dat de variabiliteit van de vraag nog een hele tijd hoog zou blijven. Nieuwe golven kunnen nieuwe lockdowns met zich meebrengen. Maar we verwachtten vooral veel ‘stop & go’ activiteiten, waarbij klanten heropstarten om kort daarna toch weer op de rem te gaan staan. Zeker de automobielsec tor krijgt daarmee te kampen. Als er ook maar één auto-onderdeel ontbreekt – en dat zijn er enorm veel – zal de wagen gewoon niet van de band kunnen rollen, zelfs al zijn wij zelf in staat om de lak te leveren. De voorbije maan den zijn we heel erg met onze neus op de interconnectiviteit van de verschillende sup ply chains gedrukt.” Hoewel de pandemie de organisatie voor grote uitdagingen stelt, hebben de business teams in die periode ook veel geleerd. “Tij dens stabiele periodes worden heel wat zaken vanzelfsprekend gevonden. Nu beseffen onze medewerkers hoe veranderlijk – en verrader lijk – onze business kan zijn. Ze hebben veel meer inzicht in bepaalde processen verwor

ben dag en soms zelfs nacht samengewerkt om zeker te zijn dat ons orderportfolio zoveel mogelijk de actuele situatie weerspiegelde. Het was ook belangrijk productreservaties aan te houden waarvan we zeker waren dat de klant ze bij zijn terugkeer zou willen. Want het ergste wat er kan gebeuren, is dat je op dat moment niet meer kunt leveren.” Een belangrijk aandachtspunt bestond erin de medewerkers in de moeilijke crisisperiode aan boord te houden. E. Peet: “We hebben ervoor gekozen in Europa gebruik te maken van de maatregelen die kortere werktijden mogelijk maakten. Op die manier konden we, ondanks de lagere pro ductiecapaciteit, toch de mensen aan het werk houden. Daardoor hadden we altijd de mensen in huis die ons konden helpen om bepaalde zaken uit te proberen of verande ringen door te voeren. Als je in een moeilijke periode veel mensen tegelijk wegstuurt, wor den die mogelijkheden wel heel beperkt. Dat wilden we niet.” Plan voor rebound Hoewel het ergste intussen – hopelijk – ach ter de rug is, is het wel duidelijk dat we in een

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De kracht van antifragiele operaties En welke rol artificiële intelligentie daarbij kan spelen De coronacrisis heeft pijnlijk duidelijk gemaakt hoe belangrijk het is om te kunnen omgaan met ‘randomness’, zijnde een willekeur aan onvoorspelbare gebeurtenissen die je operaties door elkaar schudden. In die context benadrukt Rik Vera, specialist op het vlak van change management, het belang van antifragiele operaties. Niet alleen kunnen zij met die randomness omgaan, ze hebben het zelfs nodig om goed te functioneren en steeds efficiënter te worden. Aansluitend legt Adriaan Van Horenbeek, manufacturing lead customer advisor bij SAS, uit welke belangrijke rol artificiële intelligentie (AI) bij de uitbouw van die antifragiele operaties kan spelen.

B edrijven kunnen op verschillende manieren reageren op randomness, die in de eerste plaats wordt veroor zaakt door zogenaamde zwarte zwa nen, onverwachte gebeurtenissen met potentieel grote gevolgen. In wezen kun nen ze kiezen voor fragiele, robuuste of anti fragiele systemen om daarmee om te gaan. Om maar meteen met de deur in huis te val len: de eerste twee zullen niet werken. “Het spreekt voor zich dat fragiele systemen niet geschikt zijn om met randomness te tac kelen. Vergelijk ze met een glazen bol die zeer breekbaar is. Zulke systemen worden bin nen de kortste keren opgeslokt door chaos”, verduidelijkt Rik Vera. “Robuuste systemen daarentegen ontkennen de chaos. Die per fect georganiseerde systemen lijken onaan tastbaar te zijn. Je kunt ze vergelijken met een bowlingbal. Vaak zijn organisaties die daarop steunen hiërarchisch opgebouwd en wordt er uitgegaan van veronderstellingen in

plaats van data. Robuuste systemen proberen risico’s koste wat kost te vermijden. Maar het onvoorspelbare kan nu eenmaal niet worden voorspeld. Chaos kan onmogelijk worden bui tengesloten en zelfs wat onbreekbaar lijkt, kan breken. In dat geval kan dat zelfs tot onher stelbare schade leiden. Met andere woorden, denken dat systemen onbreekbaar zijn, is een gevaarlijke illusie. Risico koste wat kost trach ten te vermijden is niet alleen zinloos, het kan bovendien complete organisaties verlam men.” Reageren als een basketbalspeler Antifragiele operaties daarentegen werken helemaal anders. Rik Vera: “Het is belangrijk om te beseffen dat zwarte zwanen altijd en overal kunnen opdui ken. Soms komen ze zelfs vanuit je eigen orga nisatie of systeem. We moeten voldoende wendbaar zijn om flexibel met die gebeurte nissen te kunnen omgaan. Dat is ook wat veel bedrijven trachten te zijn: een basketbal die

Rik Vera, specialist op het vlak van change management: “We hebben zogenaamde ‘chaos monkeys’ nodig die het systeem continu testen en op de proef stellen. Typisch zijn dat de mensen die het systeem en de organisatie constant in vraag stellen.”

15

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 0

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

gen dat ik tegen andere KPI’s ben. Integen deel, ze geven je een goed zicht op de stand van zaken. Maar gebruik die niet om de vol ledige controle te willen houden, want zoals aangehaald zal dat toch niet werken. Daarin schuilt het gevaar van KPI’s, dat ze je tegen houden om zaken te veranderen.” De rol van AI in de antifragiele organisatie We kunnen – en moeten – ons ook de vraag stellen in welke mate AI bedrijven kan helpen om antifragiel te worden. Immers, AI voedt zich met chaos om businessproblemen op te lossen. AI zal orde scheppen en inzich ten geven in de wirwar van data. Hoe meer wanorde je AI voedt, hoe beter het systeem zal worden. Bij AI is het ook niet nodig dat je expliciet zaken codeert en events in standaard operating procedures giet, wat tot kwetsbare systemen kan leiden. AI is dus inherent antifra giel. “Maar vooraleer we te enthousiast over AI worden: de technologie heeft nog steeds een paar zwakke punten”, waarschuwt Adri aan Van Horenbeek. “Kijken we maar naar ‘machine learning’, het meest populaire subdomein van AI. Daar zien we dui delijk dat AI heel snel van historische data leert en op basis daarvan patro nen identificeert. Als je die technologie met historische data voedt, voelt ze zich helemaal in haar element. Maar als je de technologie met nieuwe, ongeziene situaties confronteert, raakt ze in proble men. AI weet niet hoe met die situaties om te gaan en heeft meerdere soortge lijke events nodig om daar uiteindelijk van te leren. AI heeft nog steeds een hekel aan grote veranderingen binnen de taak die het is opgedragen.” We kunnen dan ook stellen dat AI tot op vandaag vooral geschikt is om zeer spe cifieke menselijke taken over te nemen, maar nog niet in staat is als een mens te denken. Zelfs Elon Musk heeft trouwens een paar jaar geleden toegegeven dat exces

Adriaan Van Horenbeek, manufacturing lead customer advisor bij SAS: “Laat AI doen waar het sterk in is, met name enorme datasets analyseren en daarop complexe berekeningen doen. Maar uiteindelijk zullen mensen de juiste vragen moeten stellen en waar nodig bijsturen.”

mee veert met de situatie. Maar dat is niet vol doende. We moeten een ‘no pain, no gain’ sys teem uitbouwen, dat zich als het ware voedt met chaos. Geen basketbal, maar een basket balspeler, die sterkere spieren ontwikkelt naar mate hij meer uitdagingen aangaat. Dat is een antifragiel systeem.” Ook belangrijk om te onthouden is dat niet alleen de systemen antifragiel moeten zijn, maar dat we ook mensen moeten hebben om een antifragiele cultuur uit te bouwen. R. Vera: “We hebben zogenaamde ‘chaos mon keys’ nodig die het systeem continu testen en op de proef stellen. ‘No pain, no gain’, weet je wel. Als het echt pijn begint te doen, dan doen de chaos monkeys hun werk. Typisch zijn dat de mensen die het systeem en de organisatie constant in vraag stellen. Stel dat je belang rijkste klant wegvalt. Stel dat de prijs van je grondstoffen plots met twintig procent stijgt. Hoe ga je zulke zaken oplossen? Je eigen inci denten creëren en vervolgens je ervaringen documenteren, dat is de beste manier om je te wapenen tegen zwarte zwanen.”

“Het is belangrijk om een gepassioneerde nieuwsgierigheid van die medewerkers aan te wakkeren en met hen in dialoog te gaan. Sti muleer hen – met de nodige ruimte en resour ces – en ga een nauwe samenwerking met die mensen aan. Na verloop van tijd zul je merken dat je operaties sneller, beter en efficiënter verlopen”, vertelt Rik Vera. “Het punt is dat bedrijven van nature niet snel chaos monkeys aanwerven. Meestal zoeken ze mensen die ‘in het systeem passen’. Bovendien leren we op school vooral om processen te begrijpen en die telkens weer te halen, zonder dat je je daarbij al te veel vragen moet stellen. Meer chaos monkeys in onze organisatie krijgen is dus zeker een uitdaging.” Rik Vera raadt bedrijven zelfs aan een nieuwe KPI te ontwikkelen die bedrijven actief kan helpen om minder fragiel te worden: “Die KPI noemen we ook wel de Net Curiosity Score. Daarbij trachten we de nieuwsgierigheid bin nen de organisatie te meten en te activeren. Dat zal helpen om een continu proces in die richting op te zetten. Daarmee wil ik niet zeg

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

sieve automatisering toch niet zo verstandig is en de kracht van mensen wordt onderschat. Adriaan Van Horenbeek: “Met andere woorden, AI is nog steeds onvoldoende antifragiel uit zichzelf. Het is eerder een stapsteen om anti fragiel te worden. Daarom moeten we de opti male symbiose tussen man en machine vinden om zo tot antifragiele operaties te komen. Laat AI doen waar het sterk in is, met name enorme datasets analyseren en daarop complexe bere keningen doen. Maar uiteindelijk zullen men sen de juiste vragen moeten stellen en waar nodig bijsturen. Dat zal de machine helaas niet voor jou doen. Je hebt ook mensen nodig om onlogische uitkomsten te kunnen verkla ren. Een goede balans vinden tussen beide is goud waard.” Waarde van AI in de praktijk We illustreren het even met enkele voorbeel den. Binnen een fabriek kan AI alle standaard operation procedures aanleren vanuit histo rische data en op basis daarvan een automa tisch systeem creëren. Een digitale twin van de productielijn kan de operaties vervolgens in real time simuleren en optimaliseren. Dat geeft de mensen achter de machines de kans om de nodige ‘what if’-vragen te stellen en een en ander te testen. In die omgeving kun nen we AI ook gebruiken om de kwaliteit en de energieconsumptie op te volgen. A. Van Horenbeek: “Dat staat in contrast met de traditionele standaardprocessen die gebouwd zijn om zo vlot mogelijk te werken en daarbij alle risico’s te vermijden. Een typisch voor beeld van een robuust systeem dus. In zo’n omgeving zal de operator vooral op automati sche piloot werken en alles wat fout kan gaan trachten te omzeilen.” Verder kan AI – en bij uitbreiding data ana lytics – helpen om de effecten van toekom stige disrupties op de supply chain te ver minderen. Via data-driven control towers kan voor end-to-end-visibiliteit worden gezorgd. Daarnaast kunnen voorraden worden geop timaliseerd op basis van analytics. Ook kan AI helpen om een geavanceerde forecasting op basis van veranderende consumptiepatronen

We kunnen stellen dat AI tot op vandaag vooral geschikt is om zeer specifieke menselijke taken over te nemen, maar nog niet in staat is als een mens te denken.

bijdragen tot je eigen antifragiele supply chain, onder het motto ‘never waste a good crisis’. Immers, in crisissituaties zullen antifra giele operaties hun waarde des te meer bewij zen. En hoewel AI geen wondermiddel is, kan de technologie wel een goede ondersteuning bieden. Problemen zal AI niet meteen oplos sen, maar de technologie zal helpen om de meest relevante data bloot te leggen en voor transparantie zorgen. Adriaan Van Horenbeek raadt dan ook aan een AI-visie uit te werken en daarvoor een road map te ontwikkelen: “Begin met enkele kleine projecten en schaal die snel op om ze duur zaam in de organisatie te verankeren. Uiter aard moet je daarbij ook de nodige aandacht besteden aan change management. Want nogmaals, uiteindelijk zal het vooral het juiste gebruik van AI in combinatie met de juiste mensen zijn dat de beste antifragiele opera ties oplevert.” TC

op te zetten. Een betrouwbaar AI- en data ana lytics platform kan daarbij de nodige onder steuning bieden. Kortom, AI helpt om een beter inzicht in de supply chain te krijgen. A. Van Horenbeek: “Verder verwachten we dat AI steeds vaker een impact zal hebben op de manier waarop aan R&D wordt gedaan. Ook daar zien we een nieuwe, meer antifragiele ontwerpfilosofie (antifragile by design) opdui ken, waarbij systemen leren uit hun ervarin gen en daardoor steeds sterker worden. Een mooi voorbeeld daarvan zijn de ‘self healing soft robots’, die ontwikkeld werden in samen werking met de Vrije Universiteit Brussel. Die robots bestaan uit rubberachtige polymeren en hebben een ingebouwde helende capa citeit en zijn in staat zichzelf na beschadiging helemaal zelf te herstellen, zonder menselijke tussenkomst.” Met de woelige ervaringen van de voorbije maanden in het achterhoofd is het dan ook raadzaam om te bekijken in welke zin AI kan

17

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 0