VCM_102020_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

na een half jaar al in het oog van een extreme storm binnen de business terechtkwam, zorgde voor een pittige aanloop in de organi satie. Het was de aankoopafdeling die de eerste onheilspellende signalen opving. Met name de leveranciers uit de APAC-regio meldden dat ze niet meer konden bevoorraden. Dat was een groot probleem aangezien Axalta Coa ting Systems met name in China een stevige leveranciersbasis heeft die grondstoffen voor verven levert. Kort daarop werd de organisatie – zowel voor inbound als outbound – gecon fronteerd met een ernstig gebrek aan trans portcapaciteit, vooral voor de producten die overzee gingen. Die beide factoren samen zorgden voor een beperkte beschikbaarheid en langere lead times van belangrijke grondstoffen. Edgar Peet: “Daarop hebben we meteen een aantal mitigatiemaatregelen genomen. Om te beginnen hebben we op een heel open manier met onze tier 1- en tier 2-leveranciers de impact bekeken, zowel op de korte als de langere termijn. Tegelijk hebben we – in de mate van het mogelijke – naar near-shore sourcing alternatieven gezocht, in het bij zonder voor kritische items. Verder hebben we ingezet op bijkomende aankopen en prebuying om van bepaalde producten een buffer aan te leggen. Om zo kort mogelijk op de bal te kunnen spelen, hebben we met de belangrijkste leveranciers de banden nog meer aangehaald.” Impact op de vraag per segment Wat de terugval in de vraag betreft, hing de impact in grote mate af van het segment. “Aangezien wij sterk aanwezig zijn in de automobielsector, leden ook wij de eerste maanden van de coronacrisis onder de sterk terugvallende vraag”, vertelt Edgar Peet. “De impact was vooral groot in het segment van de personenwagens. Wat betreft de bedrijfs wagens, konden we nog wat blijven drijven op de business leasing markt. Aangezien we in het segment van de industriële applica

ties aan uiteenlopende end users leveren, bleef de impact daar meer beperkt. In de refi nish en de after sales markt werd het directe effect gedempt omdat we leveren aan een uitgebreid netwerk distributeurs en niet recht streeks aan producenten.” Vooral in de periode van maart tot mei was er een duidelijke terugval van de vraag te zien, afhankelijk van het segment. De lockdown maatregelen in de verschillende regio’s en landen – in het bijzonder Spanje en Italië – hadden een zeer directe impact op de vraag. Bovendien belemmerden die maatregelen de distributie en het transport. E. Peet: “Omwille van die lagere vraag hebben we de productie al snel teruggeschroefd. Wat ons vooral parten speelde, was de onzeker heid rond wanneer en in welke mate de vraag zou terugkeren. Om zeker te kunnen leveren als dat moment aanbrak, hebben we de voor raden van bepaalde producten naar voren geschoven, met name door ze bij de distribu teurs te leggen. Dan spreken we bijvoorbeeld over trommels, IBC’s en pallets. Zo konden we aanleverproblemen vermijden wanneer ons centraal distributiecentrum in een lockdownsi tuatie terechtkwam. De keerzijde van die aan pak is wel dat je zo externe vraagsignalen in de markt dreigt te missen, omdat de voorraad niet meer binnen je eigen muren ligt. Daarom zijn we veel meer met onze distributeurs gaan communiceren over wat zij daadwerkelijk ver kochten, via een adequate ‘sell out reporting’. Zo kregen we opnieuw de broodnodige visibi liteit.” Om de vinger aan de pols te houden, is Axalta Coating Systems ook sterk gaan inzetten op demand sensing, inclusief een dagelijkse monitoring op basis van de orderdatabase. “Voor onze demand planning hebben we meerdere scenario’s ontwikkeld, zodat we snel konden schakelen. Daarbij hebben we aan onze distributeurs en belangrijkste leveran ciers duidelijk gemaakt dat het noodzakelijk is om ons de nodige visibiliteit te geven, wil len we de juiste beslissingen kunnen nemen. Daarnaast zijn we alle transport- en distribu

tie-bottlenecks nauwgezet gaan monitoren, samen met onze transporteurs en logistiek dienstverleners”, voegt Edgar Peet eraan toe. Bevoorrading in het gedrang De lagere vraag enerzijds en het tekort aan grondstoffen anderzijds zorgden ervoor dat de productiecapaciteit niet meer optimaal werd benut. Dat had uiteraard een invloed op de COGS (cost of goods sold). E. Peet: “Daarnaast kregen we te kampen met een veel hogere variabiliteit van zowel de vraag als de bevoorrading. Dat verhoogde eveneens het risico dat we vroeg of laat met een bullwhipeffect in onze supply chain te maken zouden krijgen. Een nauwgezette monitoring was dan ook een must om zulke zaken te zien aankomen.” In die nieuwe supply chain context nam Axalta Coating Systems verschillende maatregelen. Er werden verschillende supply plan scenario’s uitgewerkt, in lijn met de demand plan scena rio’s. De productiesnelheden en -productie snelheden werden op de nieuwe situatie afge stemd. Aansluitend daarop werden de supply planning parameters (batchgroottes, frequen tie, veiligheidsvoorraad, e.d.) op korte en mid dellange termijn aangepast. Het spreekt voor zich dat de planningdepartementen daar hun handen mee vol hadden. Verder werd bekeken of er voor bepaalde producten niet beter andere voorraad- en productiestrategieën konden worden gehan teerd. “Zo zijn we waar mogelijk overge schakeld van een make-to-stock naar een make-to-orderomgeving. Dat betekent uiter aard dat we elk individueel productieorder nauwgezet moesten gaan monitoren”, illus treert Edgar Peet. “Ook op het vlak van S&OP zijn we frequenter gaan samenzitten om ons orderportfolio onder de loep te nemen en te bekijken hoever we staan. Als een klant even ‘out’ was, moesten we bij hem polsen wanneer hij verwachtte weer boven water te komen. Dat alles vroeg grote inspanningen van onze teams. De demand managers, ons customer service departement en ons supply team heb-

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E