VCM_112025_LR

CHANGE MANAGEMENT

Verandering roept vaak weerstand op. Bij BASF Agricultural Solutions stond het top management van meet af aan als een blok achter het transformatietraject. Het midden management vertoonde de meeste weer stand. K. Neirynck: “Op dat niveau werden we geconfronteerd met micromanagement en een gebrek aan vertrouwen tegenover de werkvloer. Daarom hebben we bepaalde rollen herschreven en zetten we sterk in op individuele begeleiding. Om de agile-filo sofie blijvend te verankeren, hebben we tot slot een community van cultuurambas sadeurs opgericht over alle regionen in het bedrijf heen. Zij begeleiden de lokale teams door de transformatie.”

BASF Agricultural Solutions ontwerpt specifieke oplossingen voor verschillende teeltsystemen.

Evolutie naar ecosysteem Tijdens de transformatie trachtte BASF Agri cultural Solutions zoveel mogelijk te digitali seren en automatiseren. Hoewel het bedrijf over heel wat nuttige procesdata in verschil lende databases beschikte, werd die informa tie onderbenut. Daarom visualiseerde BASF Agricultural Solutions data via dashboards en ontwikkelde het bedrijf Power Apps, Power BI en AI-gestuurde applicaties. “Uiteraard pasten we digitalisering en automatisering al toe voordat we de transformatie lanceerden”, zegt Kevin Nei rynck. “Nu hebben we ze aan een duidelijk doel gekoppeld, wat tot meer inzicht en een groter draagvlak bij de medewerkers heeft geleid.” Het gebruikte model kreeg de naam 5IPP+, waarbij de 5 voor zowel strategie als de vijf pij lers staat, I voor infrastructuur, PP voor proces en personeel, en het plusteken voor de technologie en tools die een surplus vormen om de andere pijlers te versterken. Intussen evolueert het transformatietraject van een programma met een doel en een tijdslijn naar een ecosysteem binnen Seeds & Traits R&D. “De agile-transforma

tie wordt zo een onderdeel van onze business strategie en onze manier van werken”, vertelt Kevin Neirynck. “Met HR loopt bijvoorbeeld een project om een technische en operationele vaar digheidsmatrix op te stellen zodat we de agile-fi losofie kunnen implementeren en blijven onder houden bij het toewijzen en ontwikkelen van de medewerkers in elk team. Op de werkvloer blijven we zoeken naar efficiëntieverbeteringen in de processen, die mede dankzij nieuwe tech nologieën en tools mogelijk zijn. Kortom, het verhaal evolueert continu.” De positieve resultaten bleven niet onopge merkt in de organisatie. Eind 2025 presenteert Kevin Neirynck het model aan andere afdelin gen. “Naast het toegenomen engagement en de hogere motivatie bij de medewerkers zien we vooral een impact op projectniveau”, besluit hij. “Dat uit zich in lagere kosten, een snellere mark tintroductie en meer output met hetzelfde per soneelsbestand. Het is dus zeker interessant om na te gaan of dit op een bredere schaal inzetbaar is.” LV

30

WWW.VALUECHAIN.BE